1.企业业务流程知识
企业的业务流程就是企业从市场调查开始，直至将商品和服务送到市场所发生的一系列业务工作过程。
（1）企业业务流程构成。
业务流程的基本属性可描述如下：
①流程的属性：流程的名称、输入输出、参加者、相关的文件、使用的资源、使用的时间。
②活动的属性：活动的名称、工作的内容、参加者、使用的工具、活动的前后状态、使用的时间。
③参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名、具备的能力。
④相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。
企业业务流程是有生命周期的，可以分为四个阶段：识别需求、设流程、执行并优化流程、流程重组（再造）。
业务流程图如图10-5所示。
图10-5 业务流程图
●流程图：它是表述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键点着重说明的一个方法。
●关键控制点：关键的内容控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采取就可以保证企业的内部控制目标的实现。
●核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心。
（2）企业业务流程分类。
根据波特的价值链模型，企业活动分为两类：第一，为企业增加价值的基本活动——原材料储运、生产制造、产成品储运、市场营销和售后服务；第二，支持目前和未来的基本活动的辅助活动——采购、技术开发、人力资源管理、基础设施。为此，企业的工程流程分为业务流程和管理流程。
①企业业务流程包括市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财物管理流程、服务管理流程等（质量管理和财务管理跨越了企业管理工作和业务管理工作的范围，例如，财物管理流程中的工资管理、固定资产管理等属于管理工作的内容，而应收款管理、应付款管理属于业务工作内容）。
②企业管理流程内容主要包括人力资源管理流程、技术与设施流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程等。
（3）企业业务的基本流程。
①市场营销流程细分为市场调查、市场需求、客户关系、销售预测、市场策划等流程。
②销售管理流程细分为销售计划管理、销售渠道管理、客户管理、报价管理、合同管理、订单管理、库存管理、销售人员管理、回款等流程。
③设计开发管理流程细分为立项、设计、验收、评审等流程。
④采购管理流程细分为供应商管理、原材料检验等流程。
⑤生产管理流程细分为产能计划、主生产计划、物料需求计划等流程。
⑥储运流程细分为供应商订货查询、进货检验受理、退货管理、客户订货查询、出货检验受理、配送管理等流程。
⑦服务管理流程细分为服务请求、服务过程、服务质量等流程。
⑧质量管理流程可以细分为质量培训、质量成本管理、材料入库检验、成品入库检验、质量设备检测、残次品处理等流程。
⑨财务管理流程细分为应收款管理、应付款管理、出纳管理、预算管理、成本管理、固定资产管理等流程。
⑩战略管理流程细分为战略计划制定、市场环境分析、竞争策略制定、战略考核等流程。
○11人力资源管理流程细分为招聘管理、定岗定编管理、培训管理、人力资源规划管理、薪酬管理、考核管理、福利管理等流程。
（4）企业业务流程的范围。
企业业务流程的范围指跨越的经营部门或职能科室等组织的单位数量。流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作。考查跨部门的流程，会发现流程中的瓶颈所在，有利于流程的优化。从流程的范围来看，有如下四种。
①部门内流程。部门内流程是指一个部门的内在业务流程，或者部门业务内的流程。
②部门间流程。部门间流程为跨越多个部门的业务流程。
③企业内流程。某些企业具有多个产品部或服务部，企业内流程是指企业内事业部运行的流程。
④企业间流程。企业间流程是指跨越多个企业的业务流程。
（5）企业业务流程再造。
①流程再造是基于信息技术的、为满足用户需要、系统化、改进企业流程的一种企业哲学。流程再造以流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的理念。按照“再造工程”创建者哈默的定义，所谓“再造工程”就是指重新构建企业的经营流程，尤其是对关键流程进行彻底的重建，以使企业整体功能发生根本性的转变。
从企业价值链的理念来看，一个业务流程就是一组以用户为中心的、从开始到结束的连续活动，“用户”可能是外部的最终的用户，也可能是业务流程的内部“最终使用者”。因此，流程再造本身就是一个使用户满意的理念。这一理念的本质精神是，降低用户成本，培养用户忠诚，实现企业价值。这就要求真正以用户为中心，切实把用户和供应商纳入“用户满意”流程体系。
②业务流程再造的功能。
首先，流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。流程再造的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要。反过来说，只有树立一个明确的战略，才能提供流程再造的内容和实现它的动机；流程再造是根据企业未来发展的战略计划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定的系统工程，因而特别强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。
其次，流程再造的核心是面向用户满意度的业务流程。流程再造摒弃了职能导向的管理理念，确立了以“最大限度满足用户需求”的流程为核心的组织形式，从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善；流程再造压缩了科层组织中的管理层级，缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离，有助于企业准确预测市场动向并及时进行经营决策调整，以提高用户满意度；流程再造运用先进的管理理论和技术，消除了中间环节所带来的成本与风险，压缩了运营周期，使“双赢”、“三赢”具有更坚实的基础。
最后，流程再造的根本任务是将技术和人有效运作在业务流程的再设计与活动重构之中，从而推进企业的技术（如技术、标准、程序、结构、控制等）和社会性（如企业文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造只有技术的应用，最终将是脱离企业实际的、“冷冰冰”的自动化；而没有技术的应用，只有社会性再造，就只能是低水平的资源调整；只有两者同步推进，才能体现出流程再造的魅力。
因此，流程再造的前提条件是，培育一个鼓励学习、善于学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习、进步、积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候，企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。
案例10 5 JCKG公司的文化改变对流程的影响
JCKG公司中继服务流程的改变，是一个企业文化影响流程再造的典型例子。所谓中继服务，就是把JCKG公司的用户与他们所选择的长途电话公司联系起来。过去JCKG公司是垄断经营，公司里流行的是一种“按部就班”式的文化，公司强调的是员工行为的可靠性与可预见性，对员工该做什么，不该做什么，每一项业务的流程都在《经营手册》中予以详细的规定，因此，对于用户的需求，从来都是按自己的时间表作出反应，而不考虑服务质量和流程花费的时间多少。在这种文化的影响下，公司从接到订单到最后交货，需要转手13次之多，共有27种不同的信息系统，公司规定这一服务需要15天，而实际上工作时间仅为10小时。可见，在原有的经营理念下，服务速度慢，由此带来的高成本自不待言。JCKG公司在大量竞争对手面前，首先是把按部就班的文化转变为“以用户为尊”的文化，使员工拥有一定的自主权，从信奉“顺从”转变为崇尚“投入”，积极发挥主观能动性；对中继服务流程的设计以追求零周期为目标。正是在这一新理念的指导下，公司的流程发生了重大的变化。仅几个月后，对用户提供服务的新的流程花费的时间就降低到几天甚至几小时。
2.企业流程与企业文化
在当前的中国企业内部，怎样培养出适合流程再造需要的员工队伍，怎样培养出一支眼光出众、观念领先、经验丰富、身居要职且沟通能力强的再造团队或中坚力量，怎样改造那些阻挠者、绊脚石、热衷维持现状者并得到他们的深度认同与支持，怎样结合流程再造为员工找到他们可以更好地发挥作用的位置，总而言之，怎样处理流程再造与企业文化的关系，使企业文化成为流程再造的精神支撑，并且，怎样从流程再造中催生优秀的企业文化，恐怕是实施流程再造的重要条件。
（1）企业流程再造以企业文化为导向。
流程再造是针对西方企业中分工过细所造成的管理障碍而进行的改革。然而，我国大多数企业面临的问题并非分工过细，而是分工不清、职权不清造成的管理水平低下。因此，我们要把西方企业两步才走完的历程并为一步，即在建立现代企业制度的同时，以前瞻性的目光对企业的业务流程进行一定程度的超前设计，从而塑造一个全新的适合中国国情的业务流程，避免走分工过细再重新设计的路子，这本身就提出了一种对新文化、新理念的需求。在这个意义上说，没有新文化、新理念，流程再造就会遭遇不可克服的障碍。业务流程构成要素的差别，导致了企业内部千差万别的流程；而企业流程基本内涵的不同，使得不同企业为完成同一工作而采用的流程截然不同。而且，企业的每一流程又反映了企业文化的特征。企业的价值观和经营理念表现了企业固有的特性，企业的流程作为企业运行体系的一个方面，也必然会受到企业文化的影响并打上深深的烙印。
（2）企业文化渗透在流程之间。
流程再造特别需要一个整体的，相互联系的，充分考虑流程的作用、反作用和相互作用的企业文化及其理念、观念，从而特别重视各项具体作业流程的交互作用。比方说，再造是重新规范作业的有力武器，但并不意味着可以将各项作业流程作为独立的元素。在对各项关键流程本身进行改革的同时，应充分注意流程之间的相互作用。大多数成功企业的经营活动其实并不只靠各种关键流程的运转效率，而主要依赖作业流程之间的相互关系和作用方式。这种流程网络的交互作用构成了企业系统功能的动力之源。这也符合当今世界的运作哲学，因此，我们的企业文化中必须包含作用与相互作用的哲学和价值观念。再比如，重新设计经营流程时，应同时考虑相关的管理流程的重整，我们当然要将重点放在如何最有效地设计企业经营流程活动方面，但同时也必须对管理流程进行相应调整。如果将企业具体的作业流程视为经营活动的“硬件”设施的话，管理流程则可视为“软件”。
（3）管理流程对于企业文化的重要调节作用。
众所周知，档次再高的计算机硬件设备，如果缺乏相应配套的软件支持，也无异于一堆废铜烂铁。同样道理，如果没有管理流程的控制和协调，经营流程重构的作用是无法发挥的。一般来说，管理流程对各项业务流程具有保障作用，经营流程功能的改善要通过相应的管理流程指导和规范才能实现，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段及评价标准等管理规则，会对经营流程产生重大影响。因此，必须在经营流程再设计的同时，相应调查管理流程的行为方式，否则再造工程很难获得成功。显然，这又对企业管理文化的境界提出了新的要求。流程再造的着眼点不应局限在流程的设计上，而是应当对流程的规划、设计、运转及控制整个程序实行系统管理，通过流程的全过程管理实现全面优化企业功能的目的。实质是对企业经营的所有流程实行统一指挥、综合协调。在这里，“流程的管理”就是我们所说的理念。
3.建立企业规章制度的意见
（1）提出业务流程改造并建立企业规章制度意见。
第一步，学习新观念和新思维。
从新的企业文化视角审视企业的行业特征、产品特性、生产形态、产销特性、生产特性，审视企业经营的关键成功因素、组织结构及原有的业务流程，根据新观念和新思维，制定新的流程规划。
第二步，成立企业主要负责人挂帅的业务流程重组委员会。
●成立重组委员会是保证业务流程重组项目启动时就建立起有效的领导机制。
●制定实施重组委员会的指导原则：目标驱动、过程驱动（流程使用者参与）、以价值为中心（增值活动、顾客满意）、采用信息技术，以及争取全体企业员工对业务流程重组的理解和支持。
●制定业务流程重组整体规划：业务流程重组的远景、目标、任务、阶段和程序。
●成立由业务流程所有参与者、企业文化人员、咨询顾问等人员组成的业务流程重组项目组，负责设计、实施新的流程。
●责成相关部门负责联络、协调日常工作，以及对新流程的评估工作。
第三步，现有流程系统诊断。
流程系统诊断的基本步骤为：流程图绘制→流程分析、理解→流程诊断。
流程系统诊断要求绘制现有的业务流程图，利用流程价值分析法等方法和工具分析现有的流程，记录每个活动流程的时间与费用，测试每一个主要的价值。明确描述每个流程活动的顺序及其时间与成本，以便衡量现有流程在成本、品质、服务和速度方面，是否可获得改善或精益求精的效果。
流程系统诊断的主要内容包括以下三点。
①数据收集和分析。对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。根据现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从以下三个方面分析现行业务流程的问题。
●寻找现有的流程中不符合企业文化方向以及增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现出的关键问题。
●根据企业文化以及市场、服务、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程再造的切入点。
●根据企业文化建设方向、市场发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。
②筛选重组流程。发现业务流程重组的机会，认识信息技术/系统的作用，选择重组的关键流程并确定优先顺序。筛选原则如下。
●重要性。对顾客满意和企业经营者有影响的业务流程，如订单流程、发货流程、新产品开发流程、特殊合同执行流程等。
●功能障碍。如对客户无价值及时间冗余的流程。
●可行性。如那些最可能被电脑化的流程和容易处理的流程。
③业务流程改善建议。如果从企业文化角度，活动流程的产出没有符合新的建设方向，那么这个活动就必须被简化或被删除；利用自动化减少人为操作部分，加快作业速度；利用信息使流程顺畅，循序渐进；利用信息共享，使许多作业能够平行处理；利用计算机随时追踪、监督流程状态等。
第四步，设计新流程。
业务流程重组的一个关键步骤是确定基准。基准是识别最佳实践和修正知识、衡量流程重组效果的准则。企业文化的历史对比法是确定基准的方法之一，可以帮助企业确认最佳方案、评估成本和利益并进行风险评价。
流程设计的主要步骤为：绘制出原有的流程/业务结构图，以活动的价值和时间为基准，对流程重组进行必要的分解或分离，建立新的流程/业务结构图。其过程如图10-6所示。
图10-6 流程设计的主要流程
设计新流程的改进方案，并进行评估。设计新流程改进方案时，要对流程进行简化和优化，可以考虑以下七个方面。
●将现在的多项业务或工作组合合并为一。
●业务流程的各个步骤按其自然顺序进行。
●权力下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力。
●为同一工作流程设置若干种进行方式。工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。
●尽量使串行工程改为并行工程。
●变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制等管理工作。
●对于多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
第五步，实施新流程。
①制定实施计划：内容包括目标陈述、约束条件陈述、衡量标准、阶段步骤、项目工作计划。
②制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成活动系统的业务流程重组方案。业务流程的实施是以相应的组织结构、人力资源配制方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的业务流程再造和组织再造方案，才能达到预期目的。
③制定实施计划任务书：内容包括项目组一览表、基本资料需求表、教育训练分派任务表、实施工作流程及时间表、人员分工调整说明。
④定义接受标准。
⑤实施。
第六步，绩效衡量。
绩效衡量是将新流程与目标相比较，衡量流程重组的绩效。
绩效指标有以下两个方面。
①顾客满意有四个指标，即服务、品质、市场成本、响应速度。其中，响应速度是主要指标。绩效衡量要对比实施前后的流程运行时间、成本。
②品牌形象。
第七步，正式运行、维护新流程。
①将新流程文件化，正式发布运行。
②实施流程监控、管理。
第八步，持续改进。
环境、产品、技术及组织结构总是处于变化之中，企业业务流程必须及时适应变化，持续改进。持续改进的一般流程图如图10-7所示。
图10-7 持续改进的一般流程
（2）科学地制定制度。
在重新制定业务流程后，可着手制定具体的制度、规章及实行细则。制度应服从于组织结构和规模、简明化、系统化、一般和特殊相结合。在这个过程中要注意：
①应该从全面修订企业现存管理制度入手。企业现存制度是企业以前价值观的沉淀，是一种现实和惯性力量。在制度化时要考虑到现存管理制度，结合社会和企业变化的现实修订现存管理制度。
②应该以民主程序制定制度。民主原则是重要的指导原则，只是通过民主程序才能使广大员工积极参与到制度化建设中来，才能制定出最切合实际的制度，才能使制度观念与条文深植于员工头脑之中。因此，在制度化的过程中要发动广大员工积极参与，反复酝酿讨论。
③制度化必须循序渐进，不可一蹴而就。有研究表明，人们的文化观念、价值取向和行为方式一旦形成就很难改变。美国文化社会学家稀尔斯认为，能够流传三代的东西就能成为传统，一旦成为传统，就积淀为集体的潜意识。潜意识在深层次上支配人的行动，这种潜意识形成之后，要对它进行改变则相当困难，改革者不仅需要坚强的决心，更需要耐心，急于求成往往欲速则不达。
④制度必须体现出义务、职责与权利相统一的原则。按照这个原则，目的在于使广大员工从义务与权利两个方面体会到自己的主人翁地位，这是制度科学性的要求。
任务10-11 笔记公文包——做好本项目的笔记
（续表）
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
