组织结构优化

利用挖掘得到的组织结构知识，管理者可以分析组织结构对员工间协作效率的影响，通过调整组织结构，将关系紧密的员工分配在一起，提高组织的团队效率。此外，分析组织结构与业务流程的适应度，通过提高这种适应度也是优化组织结构的一种思路。例如，Hearn等提出了基于任务转交度量的适应度指标，用来评估组织结构与业务流程所需的适应度[13]；通过分析部门内部的逐层审核，说明了传统金字塔形组织结构的低效率；最后结合人力成本给出了评估组织结构与业务流程的适应度指标，指导企业根据业务需求优化组织结构。

【例5.4】 知识维护流程中的组织结构优化

传统的组织结构通常按照职能进行划分，根据员工的不同技能和权力将其划分为不同的部门。而随着企业业务领域的拓展，业务的执行经常需要多部门的协作参与，职能型的组织结构无法适应这种灵活、多变的业务环境。例如，在知识管理流程中，为保证新知识的质量，需要多部门的知识人员对知识的有效性、正确性进行甄别，员工之间的知识层次和知识领域与职能部门的划分会存在差异。使用组织视图挖掘的方法发现员工之间的协作关系以及员工在知识维护流程中的地位，可以对组织结构进行相应的调整，更好地适应业务流程的需要。

知识维护流程的主要目的是验证新知识的正确性，以保证知识库的质量[14]。当新知识加入知识库时需要依次经过提交、专家检查、批准等步骤。业务流程每向前进一个阶段，都需要具备更高层次专业知识的员工进行检查。因此，可以使用工作转交度量分析员工之间的知识领域和知识层次。具有相同前驱节点和后继节点的节点在知识传递过程中处于同一领域的同一知识层次。

员工之间的知识传递工作通常跨越组织单元的界限，需要各部门的专家对知识进行评估。针对这个问题，可以进行相关的组织结构调整，将同一知识领域的员工划分在同一单元，以加速知识传递的过程。此外，一些处于组织底层的员工却具有较高层次的知识等级，影响这些员工在知识管理中的作用。因此，可以适当提升这些员工在组织中的地位，以充分发挥其知识特长。使用转交度量发现在知识传递中起承上启下作用的重要角色，可以通过增加相应知识层次业务人员的数量，加强该环节的业务能力。

【例5.5】 利用SNA优化组织结构

SNA可以从组织结构的垂直性、瓶颈分析、核心部门、团队协作等方面分析组织的效率，从而采取有针对的组织结构优化方法[15]。垂直性是指组织结构在纵向的跨度，垂直性越高则权利层次越多。现代企业通过权力下放等方式降低垂直性，以提升组织效率。垂直性可以根据社交网络图的连通性（connectedness）和最小上界（least upper bound，LUB）等度量评估。连通性为可连通节点在网络中的比例，连通性越高则组织层次越少，组织协调效率越高。LUB用来评估组织中管理者的下属人员数量，LUB越大则监管者的控制范围越大。过高的LUB意味着权力的过于集中，不利于扁平化管理。核心部门是指为企业创造主要价值、在价值链中处于核心地位的部门。价值链理论认为企业的组织结构应围绕核心部门进行组建，使其他业务部门为核心部门提供服务[16]。核心部门可以根据社交网络中部门之间的联系紧密程度识别。与其他部门节点连接弧较多的节点通常为核心部门。团队协作主要评估部门之间的协作程度和协作模式，通常采用社交团体发现和关联分析等方法发现组织内的协作模式。

现以某手机制造商的组织结构为例，简单介绍使用SNA优化组织结构的方法。图5.2所示为该公司的原组织结构图，可以看到该公司为典型的根据职能划分的金字塔形组织结构。其中CEO管辖研发、市场、行政、生产、物流等部门，每个部门分别设有相应的下属部门。该公司的组织结构存在一定的低效率问题，导致企业难以快速洞察用户的需求变化，手机产品的市场占有率出现下滑情况。因此，使用SNA分析该企业组织结构中的问题，帮助管理者更好地利用企业资源，提高手机生产、销售流程的绩效。

图5.2　某手机制造商的金字塔形组织结构

首先利用任务转交度量分析组织内的协作关系，然后依次从垂直性、组织瓶颈、核心部门和团队协作4个方面分析组织结构中的问题。垂直性分析结果为：连通性显示组织的层次结构适中，不存在纵向跨度过大的问题。而较大的LUB说明组织中存在监管范围过大的问题，需要通过部门重新整合降低CEO、部门经理的管理压力。瓶颈分析显示财务会计和管理会计部门瓶颈指数最高，业务压力最大。针对这个问题，企业可以将会计业务外包给专业的会计公司，降低会计部门的瓶颈指数，使企业专注于自身业务的发展。

社交网络图显示人力资源和物流部门具有较大的点度中心度，为公司的核心部门。而关系公司发展前景的研发部门却被忽视，地位较低。因此，需要重组公司的组织机构，将研发部门作为公司的核心部门，以优化公司的价值链，提高企业的竞争力。例如，可以针对目前的市场前景，将研发分为产品研发和应用研发，将市场部划分为网络销售和店面销售两个部门，以全面促进新产品的研发，更好地满足市场需求。最后，使用关联分析，发现组织内存在较高频率的跨部门协作模式。例如，进出口部门与采购、库存管理部门存在较强的协作关系；相反，进出口部门与市场部门虽然处于同一部门，但存在较少的业务关系。针对这个问题，可以将进出口部门合并入物流与采购部门，从而促进组织结构与企业业务的适应性。

综合上述分析，可以对该公司的组织结构与业务流程的适应性进行全面的反思，从而深层次优化组织结构，如图5.3所示。优化后的组织结构将进出口部门归入物流部门，促进与物流单位的协作，提高产品的制造和出口销售流程的效率。通过增设应用研发部门，使企业更好地满足手机用户的需求，提高产品质量和客户满意度。网络销售部门的设立，也提高了销售流程的市场适应性和灵活性。总之，基于SNA的组织结构优化促进了组织内的高效率协作，优化了资源、人员和权利的分配，使企业专注于核心业务的发展，从战略、战术、运营等多个层次提高了业务流程的适应性。

图5.3　优化后的组织结构