有机结构模式

进入20世纪80年代以后,整个世界经济迅速发展。前所未有的激烈竞争迫使高层管理者设计新的组织结构来组织生产与服务。有机组织结构应运而生,这些有机组织结构形式非常丰富,不但有现在比较成熟的事业部制、矩阵制和控股制等组织结构,还有处在不断发展和完善中的团队机构、无边界组织及虚拟组织等,其共同特征有:结构趋向扁平化;工作中多运用多功能、跨等级的团队来进行;正规化程度很低;员工参与决策程度很高;信息自由流通(包括横向、纵向和全方位的沟通)。新型的组织形式更加关注组织内成员的个性发展,强调以人为本;有效分权,鼓励员工创新;重视员工成长和多元化需求;在考核和绩效评估上注重个人绩效与团队绩效的并举;实行人性化管理。事实证明,这些新型的有机组织结构实现了协调目标,同时尊重了人的个性,使组织竞争力得到了极大的提高。

事业部制最初产生于20世纪20年代,在第二次世界大战后成为主流。事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式,因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中,事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型,通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制以企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权的事业部门;产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理,并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。

事业部制实现了分权管理,弱化了直线制组织结构的不利影响,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力研究组织的大政方针和战略问题,各事业部独立核算,能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性,提高企业经营的适应能力。事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率,便于培训管理人才。因此,在这类组织的组织文化中,除了强调团结协作外,更重要的是强调创新性与差异化,要求各事业部突出特色,发挥所长。

矩阵制组织创始于20世纪80年代中期,这一形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统,其实质是将按职能划分部门与按产品划分部门相结合,用临时性项目小组来解决特定的问题和任务。这一组织结构的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现,加强横向联系,充分利用专业设备和人员,具有较大的机动性,可以使企业提高效率、降低成本。但矩阵制组织结构中,成员位置不固定,易滋生临时观念,弱化组织成员的责任意识;结构中的项目成员同时受到职能部门与项目机构的双重领导,易导致责任不明等问题发生。

矩阵制组织结构适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织,这一结构突破了统一指挥的限制,创造了双重指挥链,能较高效地协调一系列复杂又相互依存的活动,通过各种专业人员的组合,提高项目质量和劳动生产率,发挥创新优势,使组织经营具有差异化特征,同时增加组织成员内部相互学习的机会,有利于提高专业技术水平。由于项目机构是临时性组织,矩阵式组织结构体现出的组织文化是以高效协作和学习创新为主导的文化理念。

虚拟组织是20世纪90年代出现的一个新名词,指几个企业间为某个目标或某种服务进行相互协作所形成的一种暂时的、松散的联合合作关系,成员组织通过与外部的合作,借用外部力量(如利用外部的人才、销售渠道等)来改善劣势部门的功能,避免由于某一部分的功能弱化而阻碍组织的正常发展,同时实现自身组织机构的精简^[1]。

虚拟组织打破了传统组织以时间为顺序的串行工作方式,组织的信息基础设施等异步通信系统及网络为虚拟组织充分利用外部人力资源提供了技术上的支撑,虚拟组织的组织者根据市场信息和企业自身的人力资源状况和外部企业进行人力资源优势互补,组织成员可跨越空间界限进行便捷的信息沟通,依靠充分完全的信息从足够多的备选组织中精选出合作伙伴,真正达到信息共享,在时间、质量、成本、服务和环境方面形成最优资源配置。

虚拟组织文化是一种较大程度上不同于以往传统组织的文化,它代表了人们对现代社会组织模式和管理方式的重新思考。首先,虚拟组织作为信息时代的产物,具有资源共享性、多元性、自由性等基本特征,该组织下的意见、观念、文化模式必然呈现多元化形式,不同社会文化与组织文化的成员间不可避免地会产生文化理念的直接碰撞与冲突。要解决虚拟组织的这一基本问题,组织文化必须具备有效协调功能,营造一种讲求普遍和谐的内部环境。其次,虚拟组织在某种程度上可被视为一种松散的自由人联合体,组织成员的工作地点具有离散化特征,每个自由个体与组织之间仅有一种短暂的“临时契约”的关系。这种松散的关系模式容易滋生个体的机会主义倾向,而由于网络运作方式中行为的虚拟性、瞬时性和异地性等特点,难以有效依靠传统组织制度或社会法制的管制方法,而需要建立一种强调自我道德约束的“软约束”文化。再次,虚拟组织治理结构的“共同治理”特性、扁平的管理结构以及组织内知识员工较强的自主性的特点决定了虚拟组织比传统组织更容易也更需要建立民主平等的新型组织文化,而网络的开放性、自主性、多样性、共享性、平等性以及非权威性等特征也要求建立在网络支撑基础上的虚拟组织有民主开放的文化与之相适应。因此,虚拟组织所秉承的应该是一种强调普遍和谐与自我道德约束性的以网络合作精神为核心的文化理念。

技术革命的第三次浪潮将人类带入知识经济社会,知识成为经济发展的主要动力,创新成为经济增长、获取竞争优势的基本策略,企业进入到高度不确定的环境当中,顾客需求、生产技术和竞争者的情况都呈现出高动态性的特点,这一系列的转变使企业对组织结构模式产生新的诉求。在过去企业可通过组织来控制环境,员工处于一个变化较少的环境中工作,可以通过职能部门的严格分工和层级组织进行有效控制。知识经济时代下企业员工则必须直接面对多变的环境,需要得到组织充分授权,当一个员工的知识不能应付时,就需要依靠雇员与雇员间合作,组织与组织间合作,以发挥合作经济的优势,强调创新、合作的团队型组织应运而生。

我们应该从经济学视角来理解团队型组织的内涵特征,团队型组织绩效不是成员的个体表现、绩效在统计学上的简单机械相加,而是全体成员共同合作的结果。团队型组织将过去基于分工经济的纵向管理转变成以横向管理为主,打破了部门界限,将决策权下放到工作团队成员手中,提倡员工实行自我管理,这一组织形式更加关注组织内成员的个性发展,重视员工的成长和多元化的需求,同时实现了组织协调目标与员工个人发展。团队型组织的组织文化强调一种通力协作的精神以及整体大于部分之和的理念,组织成员之间的等级界限逐渐被淡化,组织高层管理者与组织其他成员之间的双向交流渠道更加直接,信息传递的速度、准确性得到极大提高,使决策时间大大缩短。组织对团体行为以及成员个体绩效方面的承认和奖励制度被重新调整和平衡,在考核和绩效评估上注重个人绩效与团队绩效的并举,组织成员地位可通过其问题解决能力以及所掌握的跨专业技能来体现。以横向管理为主的团队型组织结构也同样决定了组织文化的民主平等性,有助于降低组织内部恶性竞争,实现组织内部知识的共享,发挥组织作为有机整体的最大效能。

从以上组织结构演变的过程,我们可以看出,组织的演化终究是文化的演化,为什么组织会从集权的直线制逐步走向矩阵式、网状结构再到虚拟组织?从组织文化层面来看,组织结构与组织文化是一种相互依存、相互对应的关系,所谓的“对应”不是指组织只能拥有某一种文化,文化的类型并非泾渭分明,在现实的企业组织结构中,文化系统总是两种或多种类型的混合体,只不过是某一类型文化处于系统的主导地位而已。任何组织模式都可以不同程度地获取规模经济、分工经济、合作经济和节约交易费用,但只有当某种组织结构与主导文化类型相匹配,组织结构能够充分发挥出它固有的配置企业内部资源的功能。当这种不匹配发生时,组织结构不仅难以有效发挥其配置企业内部资源的作用,甚至可能因难以维持而瓦解。诚如美国学者费舍曼(Fishman)指出,除非组织文化支持授权,否则授权是注定要失败的^[2]。传统组织文化是建立在大量生产基础之上的,适应于以提高生产效率和产量为目标的企业经营活动。这种组织文化的共同特征是:重视技术与资源的价值,忽视顾客及员工满意的价值,一味追求大规模、低成本的生产模式。管理上实行严格等级控制,也决定这一组织文化下组织结构的集权性、机械性。而在知识和信息成为企业最重要资源的今天,由于知识与信息具有共享性、复用性等特点,企业不可能独占资源,企业的经营理念必须由过去依赖技术与物质资源转变为依赖人力资源开发,强调人本化管理及顾客满意的价值,新型的组织文化也促进了有机式组织结构模式的诞生与发展。不同的组织模式具有其不同的特征与优势,这些优势又附有不同的文化基因。用社会进化学观点,经过“文化选择”,与主导文化相匹配的组织结构得以生存,并被“保存、复制”,成为逐渐相对稳定的具有某一时代特征的代表性组织结构模式^[3]。

从社会文化层面来看,社会的发展,生产力水平的极大提高,社会资源的丰富,导致个体的生存对组织资源主要控制者的依赖性降低,另一方面个体的知识和能力成为一种新型资本,而作为一种资本形态存在,在经济增长的要素中比物质资本发挥着更为重要的作用。人的谋生本领大大增强,从而使个体对传统资本的依赖性大为减弱,个性趋向张扬,有了多元化的价值取向;不再轻易相信权威;追求自由的生活方式成为时尚,开始思考工作的意义。这是整个社会大文化的变化趋势,是人性的不断释放、完善,人格不断受到尊重的社会发展过程。

图10-2　社会文化大环境下组织结构变迁的示意图

如图10-2所示,当今我们所处的社会环境正在发生着前所未有的巨大变化,在社会公认的文化理念中,人的个性自由越来越被重视,企业也越来越把人的因素视为企业发展中起根本性和决定性作用的因素。社会文化大环境的变化,会引起组织中个体的变化,使得那些在原有的传统官僚结构组织中的个体不愿再忍受官僚组织体系对人性的压抑,追求个性的张扬和自身价值的实现,有才能的人选择离开组织去寻找新的发展空间,而留在组织中的人也不会安心工作,组织竞争力会迅速下降,组织的活力会迅速衰竭,甚至走向灭亡。因此组织为了提高自身的组织活力和竞争优势,就必须对组织结构进行改革,使组织适应人性发展的需要,越来越分权,原有的等级森严的序列制也会越来越被削弱,这也是符合组织自身走向更加灵活、更具创造性的发展目标所需要的,只有适应人性发展需要的组织才能保持旺盛的组织活力。

【注释】

[1]王予红,“虚拟组织的概念及研究内容综述”,《同济大学学报(社会科学版)》,2005年8月。

[2]Pennie G. Foster-Fishman. The Person/Environment Dynamics of Employee) Empowerment: An Organizational Culture Analysis. American Journal of Community Psychology. 2004. 11.

[3]颜爱民,“组织文化的演化:社会生物学视角”,《软科学》,2008年9年。