在现实中，可以说，没有一家企业不重视经营效益的创造，但对用于企业效益创造的资源投入，是否都已经得到充分合理的利用了呢？能够客观、准确地对此做出回答的企业，少之又少！特别是当一个企业的规模进入持续扩张的时候，要真实、准确地回答这个问题，显然会更加地困难。此时的企业，往往会出现管理改进的程度远远落后于规模扩张速度的现状，因此，管理滞后就成了此时企业所有问题的一个结点。有一个企业老板，曾非常无奈地对我说：“现在在我的企业里，如果有人要把我卖掉，我都不知道，甚至我还帮着数钱。”他说这句话的意思是指，他现在对企业内部各方面情况的变化，根本无法及时、真实了解。所以在他眼里，企业运营的一切都变得非常模糊，人也变得非常的不可信。由此可以想象，当一个企业老板发现自己变成这样一种不知身在何处，自己辛辛苦苦打拼了半辈子所积累起来的财富变得如此充满风险，而自己又根本无法把握的时候，会是一种怎样的感受？
我非常同情这位老板。可为什么一个自己一手创办的企业，一群自己看着成长起来的员工，等到企业做大了，相互之间的距离反而变得如此遥远？在这当中又有多少企业资源被浪费、流失了呢？就如本书的主角三信公司，虽然老板也知道公司的机器设备产能发挥长时间地停留在4成左右，生产废品率又竟然达到行业常态5倍之高，大量原本可以为公司创造利润的产品，却变成废品只能当废料贱卖作为成本消耗处理，可又在长时间里找不到造成这种成本流失问题的原因。而这种企业成本被广泛浪费与流失的情况，实际上在很多的企业里都若隐若现、或多或少地存在！这种现象的存在，在导致企业运营成本大幅度增加的同时，也使公司的经济效益随之大幅度减少。因此，很多企业在其规模尚不大的时候，经常会获得感到欣慰的利润，可到了公司规模不断扩大的时候，公司的盈利能力反而越来越弱，利润并没有随公司规模的扩大而相应增加，反而越来越薄，甚至越来越少。不少企业就是在这样一种境况下苦苦支撑几年以后，最终还是走向关门。
有一家杭州的办公家具生产企业，当我们受邀对其做完管理现状的调研时，我对老板说，公司的经营已经进入高危风险状态。尽管我并没见过该公司的财务报表，但从其种种经营迹象中可以看出，公司早已资不抵债.虽然当时老板不肯承认这是事实，但到我们进一步深入公司实际开展咨询工作2个月后的年底时，在按合同约定我们向公司提交第一期书面咨询成果的时候，我对这家公司的行政总监说，这个项目我估计没法做下去了。这位总监很吃惊地对我说：“老板那么相信你，他绝不可能半途而废的。”我告诉他，不是老板不愿做下去，而是公司可能做不下去了。根据我对公司运营情况的进一步了解，我告诉这位行政总监，公司资金链在明年3月份可能就会断裂，公司很难撑过明年上半年。可这位行政总监怎么都不相信我说的会成为事实。尽管他也知道公司的资金非常紧张，但不信已超亿元销售规模的公司会这么快就走到那一步。令人遗憾的是，第二年的4月28日，当地的法院来查封公司财产做司法保全了。此时行政总监问我下一步他该做些什么，我告诉他将所有尚未发放的员工工资清理出来，接下去这一定会成为一项必须要做的行政扫尾工作。最终结果是员工被清退了，这家公司从此在行业中消失了。对于这家公司的老板来说，真是辛苦创业10多年，一夜回到解放前，负债累累，一无所有了。这家公司丰满的组织架构，四处扩张的产业规模，长期滞后的管理混乱与价值链管理的系统性缺失，导致不断增加的成本投入换来的只是不断增加的亏损与负债，使公司有限的资源要去应对无限的支出需求。关门，就成了它唯一的结局。
这家已不再存在的企业命运告诉我们，随着市场大环境和企业员工心态的变化，重新认识企业成本的概念与内涵，不再因为管理缺失而导致大量成本流失的发生，已是一个越来越紧迫的，完善企业运营决策与管理改进的关键性工作与任务。
但是，令人满意的低运营成本是哪来的呢？——不是由“控制”而得到，只能是员工们为了“实现”更多新的价值而创造出来的。因此，成本是个永无止境的命题，没有最低的，一定会有更低的运营成本。这里需要考虑并解决的是，怎样才能让员工具有自动自发去创造更低成本、更高效益的动力？
要创造令人满意的低运营成本必须从何着手呢？必须从能够充分体现员工价值的企业机制的营造着手。因为，员工价值的提升是个无止境的需求。所以，要创造令人满意的更低运营成本，首先要从培养员工积极的工作姿态开始。而员工积极的工作姿态，则会集中表现在员工们对工作执行力的优劣强弱上。而决定员工执行力优劣强弱的条件，我们在本章开始的“期望的‘执行力’从哪来”一节里已经做了阐述。但需要重申的是，把员工执行力简单地认为只是员工外在表现的工作态度本身，就是一个严重的管理误区。
现在，我们通过对员工执行力的理解，应该已经明白，企业运营成本是一个系统，不是个单一的概念。任何的运营成本问题，都不是单一因素所造成，而是多种因素相互作用的结果。因为，在企业价值链的各个方面，诸如营销、技术、设备、物流、生产、质量、人力资源、绩效、薪酬、管理方式，甚至包括管理决策本身等等方面的因素，都会对公司的价值创造成本产生直接或间接的影响。这不仅因为这些方面的工作本身，都存在各自的成本事实，更因为这些方面工作自身的成本状态，都会对生产价值创造中其他相关要素的价值创造程度产生直接或间接的制约，从而对公司最终形成的价值创造成本产生直接或间接的影响。
管理大师德鲁克认为：“如果系统中的某项职能或一部分改进了或效率更高了，整个系统却未必一定得到改进，而且事实上还可能会受到损害，甚至会遭到毁灭。这是因为在任何一个系统中，重要的是整体的绩效，这是成长和动态平衡的结果，是调节和整合的结果，而不只是技术效率的结果”。[3]
这里特别需要明确的是，企业的价值创造成本不是一个只属于生产系统的课题，而是一个会受制于公司整体的组织架构、职能分工、流程规范、管理模式甚至经营理念、企业愿景影响的命题。
而且，企业的价值创造成本既有发生在企业内部的，也有发生在企业外部的。不但有明确而可量化形成的显性成本，更有不明确而隐形发生的隐性成本。
在产品交付顾客之前所发生的，各种工作缺陷所需花费的成本，叫企业内部失误成本。它主要包括如下11个方面：
（1）因为没有把合适的员工放到合适的岗位而造成各种生产资源损失的成本。
（2）因生产流程管理缺陷造成生产效率资源流失的成本。
（3）因生产质量管理不规范、过程管理不到位造成产品质量缺陷形成损失的成本。
（4）因生产设备操作不规范、保养不到位造成动力保障不足，导致产能短缺的成本。
（5）因物料保障不足而造成的各种生产要素等待浪费所形成的成本。
（6）因生产信息管理系统不健全导致决策延误，甚至失误所造成的扩散性损失的成本。
（7）因发生不良品进行选别、修理、返工、材料报废、人工及其相关管理费增加的成本。
（8）因产品生产失误进行原因调查、分析及纠正所产生的成本。
（9）因生产异常造成的物料耗损、产量损失、重验、重新包装等发生的成本。
（（10）由于不合格品使生产设备怠工，造成产能浪费所发生的成本。
（11）次级品降价销售所造成的损失（此损失为正常售价和降级售价之间的差额）。
在产品已运交顾客之后，所发生或发现的不良或不合格而导致的损失成本，我们把它叫作外部失误成本。主要包括如下6个方面：
（1）投诉、退货、保证、折扣的成本。
（2）售后服务的人工、材料的成本。
（3）物流运输及其相关作业的成本。
（4）商誉及其营销资源流失的成本。
（5）在保质期内的承诺服务的成本。
（6）因产品责任而引起纠纷所产生的成本或赔偿的损失。[4]
企业价值创造的成本，还可分为显性成本与隐性成本。
什么是显性成本？显性成本，是指那些在生产运营过程中必须投入，而且可预期、量化、监测和控制的资源投入。以生产系统为例，这些成本主要有原辅材料，水、电、煤、汽、油的消耗，机器设备损耗，物料搬运，产品与技术开发投入，厂房资产和机器设备购买折旧，员工的工资福利，等等方面。它们具有必需、明确、可量化的显性特征。因此，我们把这些主动形成的成本，称作“显性成本”，把这些形成显性成本的资源条件，称作“企业的硬资源投入”。
对以上这些硬资源投入后所产生的显性成本，应当采用什么样的管理方法呢？以标准化、规范化为基础的科学管理。
在科学技术相对落后，劳动力的就业机会不足，人们的生活条件相对贫穷，人们从事劳动主要是为了解决温饱，人只是一个“经济人”的社会大环境条件下，企业只要把管理重心放在以上这些硬资源条件方面，全面推行标准化与规范化的管理，就能基本达到有效控制价值创造成本的目的。
但是，在如今，随着科学技术的发展，工作分工持续细化，社会的就业门槛也被铲除，人们的生活水平普遍提高，因而不再只是为了温饱而努力的环境条件下，人也从传统的“经济人”成为“社会人”的今天，“人”就成了决定企业价值创造成本最关键的生产力要素，“科学技术是生产力”的真理，也变成“人力决定生产力”的现状。
因而，如何使企业员工能够安心、自觉地去创造一个令人满意的低价值创造成本，为实现企业组织价值创造目标而尽心、尽责地努力工作，就成了当今企业管理必须要解决的首要而关键的问题。要解决“人”这一企业最重要，也是变量最大、变数最多的生产力要素的创造力，能否得到充分的挖掘与发挥的问题，却是仅仅依靠对硬资源投入推行以全面标准化、规范化为特征的科学管理本身，根本无法解决的！
因此，管理所要求的重心就只能，也必须从“物”转移到“人”的身上，并从单一的对“物”的控制，延伸到对企业整个价值链管理系统的整合上来。此时，任何头痛医头、脚痛医脚的做法，都只能使企业在表面上解决了一个问题的同时，却往往会埋下另一个也许是更大的问题，甚至造成更多成本浪费的隐患。
于是，企业的隐性成本就发生了，而且还是普遍地，甚至是严重地存在了！
那么，什么是“隐性成本”呢？
——那些会直接或间接对资源投入之后的价值产出，产生具有不确定性消极、负面影响的因素，我们把它叫作“隐性成本”。它们主要表现在生产效率、质量隐患、员工绩效、岗位用人、流程规范、运行秩序、管理模式、组织系统、管理沟通、绩效管理、薪酬分配、经营理念等等方面。这些要素的任何缺陷，都会对企业的价值创造成本产生消极的影响，从而导致最终形成的价值创造成本的增加。
但这些方面原因所形成的成本是动态的、隐蔽的，而且具有不确定性和难以量化的隐性特点。所以，我们把这些消极形成的价值创造成本称为“隐性成本”，对形成隐性成本的因素，称为“软环境条件”。
软环境条件需要柔性管理。而什么样的管理才叫“柔性管理”呢？
对以人的因素为基本载体，具有明显系统性特征的软环境条件下产生的隐性成本进行有效管理的方法，只能在适应特定组织群体、经济环境、文化氛围条件下才能形成。任何在科学管理原理条件下形成的模式、规律都无法对隐性成本的消减发挥根本性的调节与整合作用。更何况，在不同的企业，同样的价值创造成本问题，可能是由不同的原因所造成。所以，只能用相应不同的方法去管理才会有效。我们把这种在适应各种特定群体与环境条件下，能形成持久而积极效果的管理，称为“柔性管理”。
也正因此，柔性管理能弥补单一的科学管理刚性有余而柔性不足，因而无法适应员工需求多元而动态变化的缺憾。
企业的软环境条件，是对企业的价值创造成本状态产生重要影响的必要条件。假如企业的这些软环境条件有缺陷，那么就必然地会给企业带来价值创造成本的负向影响，从而造成各种各样的成本流失与浪费。
但直接受企业软环境条件影响的对象，首先是员工，也就是“人”。现实中，是员工的工作态度影响并决定着自己的工作效率、质量与成本水平。而员工个人的工作效率、质量与成本，又影响并决定着公司整体的价值创造效率、质量与成本状况。
正是基于这样的事实，我们要把员工看成是企业组织的一种“资源”，而且是最重要的生产力资源，不能把员工看成只是会计意义上的成本。
因此，要解决企业价值创造的成本问题，必须用结构性思维和系统化的管理方法，并要强调如下3个方面的条件：
（1）人是解决成本问题的核心与灵魂。只有从解决“人”的工作态度着手，才能从根本上让对价值创造成本的管理产生积极而令人满意的效果。
因此，我们首先要改变的是人的思想，然后才是行为。人的思想改变了，行为自会随之改变。所以，在企业管理中，聪明的管理者会注重把握员工的心态，所显示的是蕴含人性智慧的人格魅力影响；而末流的管理者只会强调改变员工的行为，所运用的只是职务权威的强制。
（2）公司组织架构（包括人才结构）满足价值创造需要的合理性，是影响公司整体价值创造成本结果的组织基础与关键生产力资源，即要形成有效发挥人才作用的组织保障。
（3）公司组织价值创造系统运行的协调和一致性，是决定公司整体价值创造成本结果的机制保障。
只有在把我们作为管理者（亦称经理人）的角色定位上升到经营者的高度，从而对企业组织所投入的硬、软资源都进行合理的把握，并把它们都整合到创造企业顾客价值这个目标上来的时候，才能为预防企业资源成本的浪费与流失做出正确的决策，从而形成使用合适的人，将必要的工作，以合理的方式，分解给恰当的岗位，让员工在恰当的时间里，以恰当的行动，用恰当的方式、恰当的成本，完成预期的工作，产出期望的成果这样一种境界。
但这种预期的经营成果与管理境界能否实现，则来自于企业创造价值的平台，即从各种资源的投入，至生产价值创造整个流程的从头到尾，甚至还包括成果分享的合理程度。
所以，生产流程的改进与完善水平，决定着企业价值目标实现的程度！
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