关注价值创造

老板对自己的企业有信心，这非常重要。但这个信心不能盲目，必须来自企业运营过程对顾客价值的创造与实现。

企业能否创造出预期的顾客价值？显然这首先是一个过程问题，不是结果问题。现实中，许多企业对这方面的管理往往会出现两个极端，不是重结果轻过程，就是重过程损结果。

重结果轻过程的极端，是把管理的重心只放在对结果的确认与考核上。很多经理人扮演的都是“甩手掌柜”的角色，只要结果不管过程。这样的管理方式，其实对顾客价值的创造是一种管理障碍甚至伤害。试想，没有正确的过程创造，哪来必然的期望结果？但凡存在这种管理方式的理由，只能是基于两个原因：一是管理者自己都不知，也不明白所要求的顾客价值是怎么创造出来的，因此干脆装糊涂不管；二是懒惰，不愿去为过程创造承担责任，只做简单的结果裁判，扮演一个只行使职务权威的判官。所以，凡存在这种管理方式的地方，一定会存在下属与上级这两者之间矛盾冲突的管理状态与氛围。而这种现状必定会成为公司对顾客价值的创造与实现的障碍。

有这样一个真实的案例：在浙江经济最发达地区之一的萧县，有一家生产纸质包装产品，年销售额已达5亿多元规模的企业，其生产组织无论是对现场的，还是对成本的管理，都不尽如人意。于是，公司决定全面推行绩效考核，同时决定全面推进精细化生产管理。为此，公司不但专门成立了一个推行精细化生产管理的领导小组，还专门从日本请了一位现已退休的松下公司的生产副总裁来做公司推行精细化生产管理的顾问，可谓用心良苦。可当我受省中小企业培训中心之邀，为该公司的生产管理人员做管理培训，到生产现场做调研的时候，该公司的精细化生产管理领导小组组长很无奈地对我们说：“我现在连向生产车间要一个准确的生产统计数据都要不来。”我就问：“为什么？”这位组长说：“自公司推行了绩效考核之后，员工们普遍认为公司推行绩效考核，无非就是变着法子扣他们的钱财而已。所以，员工们为了不让你扣减他们的钱财，就只报你想要的数据，只说你想听的话，而绝不报会被领导扣减自己钱财的生产数据。可公司每天在生产车间流动经过的在制品量非常大，除了生产操作员工自己以外，还有谁能知道确切的生产数据呢？就算你领导明知道生产数据不实，但你总不可能天天到现场去数吧！”于是，就出现了前面所提到的令公司领导既尴尬而又十分无奈的一幕，每天面对的只是一堆真假难辨的统计数据，还要据此做出连自己都感到心中没底的生产决策。在这里只注重对结果进行考核的做法，成了引起员工不满的导火线，成了企业推行精细化管理期望创造更多价值的障碍。重结果，反而得不到想要的结果。

企业为创造预期价值进行管理的另一个极端，是重了过程却损了结果。其具体做法，是全面引进并推行科学管理，对每一个生产环节事项的每一项工作内容都要求做细做精，在一个具体工作事项的下面，都要细分设计出多个支流程系统，并运用大量的管理工具，要求把每一道工序细节的工作结果内容，全部都填入表单记载下来。那么，这样做的结果又会如何呢？

如前所述，在浙中经济开发区那家生产百叶窗帘的企业，虽然老板十分注重科学管理，对生产过程的各个方面，采用了所能运用的一切管理工具，要求把每一个生产过程的细节信息都提取上来（用一位生产班长的话说，他每天填写表单的时间，比他干活的时间还要多），并以此作为对每一个员工进行绩效考核的依据。在公司每月一次的总经理办公例会上，各部门都能用具体的数据，来汇报和说明自己一个月来的工作与成绩。从表面上看，所显示的数据都不错，每次产品合格率都不会低于公司规定的97%。因此，可以说公司对生产价值创造过程各道工序环节的管理已经做得很科学、细致、到位。然而，让老板无法理解的是，公司整体的生产效率很低，老是为赶客户的订单交货期而忙得焦头烂额。同时顾客对产品质量的投诉率又很高，通过查阅营销部门的记录，发现在当年1月到9月的9个月里，顾客对质量问题的投诉多达190次，平均每天0.7次，而投诉的问题又老是得不到及时解决，因此顾客意见很大。那么，到底是什么原因造成了公司的这种局面呢？

通过调查我们发现，公司的管理过于强调过程精细化的作业要求，只注重细节的完美，忽视整体的协调需要；只注重局部的效率提升，不顾及整体的效益实现，只强调工作细化执行的要求，忽视员工工作心态的调整。因此，把生产组织价值创造的整个系统，无意中拆分成为众多相互独立的分支行为，再加上对每一个生产岗位环节都进行单体的绩效考核，于是就把一个公司组织的团队整体，稀释成了各自为政的一盘散沙，从而严重损害了生产价值创造系统对顾客价值目标的实现。大家各自为了保住自己的绩效考核能过关不被扣钱，就学会了报假数据，说假话，做假事。对此，大家相互心照不宣，唯一被蒙的，就是老板。

就这样单一推行精细化管理之后，最终得到的回报是不但没有产出更多的效率与效益，反而造成大量隐性成本的增加，公司更多的资源被浪费，预期的绩效目标期望破灭。对于这样的结果，用该企业老板的话说，他就是想不明白，到底是什么原因导致出现这样的结果。

现实中我们不难发现，企业顾客价值的实现，取决于每个管理职能作用的积极发挥，以及相应岗位工作职责的自觉主动承担，并使这两者之间围绕顾客价值目标的实现，保持动态协调与平衡，才有可能。所以，如果只是一味强调对每一个生产环节单体绩效结果的考核，而不顾及企业整体效益目标的实现，并使各种生产力要素相互之间达到动态的协调与平衡，那期望中的最终效益结果怎么可能形成呢？

大家都知道，要产出能为顾客需要和满意的产品与服务，只有当形成这个产品与服务的每一个环节，在整个价值链的价值创造过程中，都保持相应的动态平衡与协调运行的时候，过程中每个环节劳动付出所创造的价值才能汇集成公司整体价值。而过程中哪怕只是生产节拍太快或太慢，或者只有一个环节出现问题，都可能会导致公司整体生产效率下降，或者产品质量不合格，因此造成生产成本浪费，最终导致其他环节的劳动付出也变得毫无价值。所以，只有营造一种生产价值创造过程中各种资源要素协调、有序、高效运行机制的，才能实现企业最终价值，这才是企业管理科学性追求的关键所在。而要避免的，是在追求管理细化的过程中，将整体工作人为地碎片化之后，大家只能像众多同时发光的灯泡群，却怎么也无法汇聚成为强大光束远射的探照灯。因此，也就违背了精细化管理的目的——创造和汇集更多顾客价值实现。

在我们所进过的企业，几乎有一个共同的现象，执行程度最差的企业制度，往往就是绩效考核制度。不但执行程度最差，执行时间也最短，就算也有能坚持执行的，也定会沦落为只是走走过场你好我好大家好的表面形式，不但不能产生工作激励，反而会引发诸多的员工冲突与不满。企业的管理者们对此都感到非常的无奈，却又说不清原因何在。

那么，到底是什么原因导致企业会发生这种事与愿违，令人尴尬而又十分无奈的管理现状呢？我们可以提出这样一种假设来做参考：这些企业在连绩效是怎么来的都没弄明白的时候，就已开始推行绩效考核。因此，除了只能得到事与愿违的结果以外，还会有其他的可能吗？这与当我们还不明白一件事情的本质与其价值的生成规律之前，就盲目地投入资源与精力，指望获得预期的回报的天真有什么区别？于是，进入价值创造的误区，自然也就在所难免。