绩效创造源自用人

在已经进入后工业文明时代的今天，企业用人，一马当先的关键是对经理人的选择与使用。俗话说：“千军易得，一将难求。”而经理人，就是带领企业团队的“将”官，是企业的中坚力量，是支撑企业形成行业地位的基础所在。企业老板所有的目标设想与未来愿望，都必须也只能通过经理人这个层阶，才能把它变成企业具体的价值创造行为，并创造出所期望的价值。因此，如何用好经理人，是一项影响甚至决定企业存活与未来发展的首要任务。然而，现实中，我们在企业常常会看到的一个现象是，老板们对自己身边能够带领团队前进的“帮手”即满意经理人奇缺深表叹息。因而只能让自己成年累月地忙得天昏地暗！就像本书主角三信公司的张总当年所叹息的那样：这个企业办得好累啊！

企业似乎都缺能让老板满意的经理人，但在人力资源市场上真的也同样缺少企业所需要的经理人吗？下面，还是让我们走出企业走进社会，来看看这到底是怎么回事。

经理人，一个在市场经济条件下才会形成的特殊职业群体，随着中国经济的持续而快速发展，其群体规模也正在以同样的速度壮大着。企业对经理人的层次需求也越来越高，从部门主管到企业总经理不一而足。但令人不解与遗憾的是，人们对经理人角色的认识却越来越困惑，几乎很少听到有备受推崇与赞赏的经理人，更让人觉得，优秀的经理人似乎离自己很远，很远。人们对经理人的感觉往往是既爱又恨，既需要又排斥。同样，有太多的经理人对自己的职业生涯境遇也是感慨万千，一言难尽！也曾听到过太多的经理人提起自己曾经服务过，也曾付出过心血的企业，留下太多的无奈与失望，甚至不满。经理人对许多企业的感觉与评价，同样也是既肯定又否定，既崇敬有加，有时又不屑一顾，矛盾之极。

那么，造成企业与经理人这种既相互需要，又相互排斥矛盾的原因究竟是什么呢？我们又该如何去认识并化解这种矛盾，化相克为相生，创造共赢的局面呢？

下面，不妨让我们来对企业经理人阶层生成的社会环境、企业与经理人这两者相互的基本心态等方面做个分析，以便找到正确可行的，能够吸引、激励、有效使用经理人的企业对策与方法。

3.14.1对经理人阶层与需求形成的条件分析

（1）社会大环境对经理人阶层的形成条件。

经理人阶层的形成，作为市场经济条件下必然要产生的一种社会现象，自然有其特定的、促使其滋长发展的社会因素与条件。随着国家改革开放程度的加深与市场经济程度的进一步提高，多元发展的经济模式，特别是私有经济成分在国民经济建设中比重的日益上升，使计划经济条件下的用人机制加速退出历史舞台，同时又加速催生了企业自主用人机制的进一步形成。如今，全国各个行业的就业与用人门槛，亦已被铲去！只要你拥有相应的知识技能，你就可以去任何你想去的企业单位，从而形成市场经济条件下的一种必然现象与机制：“劳动力”成了商品，“人才”可以自由流动。

促使人才流动的另一个重要社会条件，是企业对员工的终身保障机制的消失，使得员工与企业组织相互间的约束与依存关系，受到了根本性的挑战。因此，这给企业员工实现自己更大价值的追求，创造了更大的可能和选择空间。社会向所有自认有能力的人才，都公平地展示了大量企业所提供的就业与发展机会，这又大大推动了经理人阶层的形成。

这种人才自由流动的社会用人机制的确立，又大大刺激了企业对各种所需人才的满足可能。在“人力决定生产力”的今天，对于人才的重视，也以前所未有的程度得到企业的普遍认可。因此，在社会机制放开与企业需求增加这双重因素的推动下，就有了越来越多的人才加入经理人的队伍使其以与企业需求相应的速度，推动着经理人队伍的不断壮大。

（2）企业对经理人需求形成的条件。

不管是什么性质和类型的企业，也不管企业处于什么样的发展阶段和规模，都会产生这样一个共同的直接需求：引进更加专业、更高管理水平的经理人来帮助企业打理业务，以期加快企业的业务增长，创造更大的经济效益，推动企业以更快的速度持续发展。

在这种企业的共性状态下形成的对经理人的需求，一般都会基于两种原因：一是，随着企业发展的加速和经营规模的进一步扩大，需要更多具有更高专业技术水平和管理能力的人来管理和支撑企业的发展；二是企业主自己最可信任的“家里人”资源已挖用殆尽，已经没有可用之才。而企业既然面临良好的发展机遇与前景，不利用起来把企业做得规模更大、效益更好，岂非可惜？这是属于积极的原因。

然而，企业的这种用人需求，只是一种表象。同时还存在更深层次的原因，即企业遇到了许多自己百思也不得其解而无法解决的问题。自己心里也知道，如果这些问题得不到解决，对企业的发展乃至生存都会形成威胁。可是企业自身的资源，特别是人才资源十分有限，无法满足解决企业目前所面临问题的需要。但企业还要办下去，在机会面前还希望获得成长与发展。既然如此，也只能去找家人以外的经理人来帮忙，这虽属无奈之下所采取的无奈之举，但也不失为是一种明智的选择。这属于不得已而为之的原因。

无论对经理人的需求是出于积极的，还是不得已而为之的，客观上都会在以后对经理人的使用中，留下一定的影响。

3.14.2经理人自身的需求

当今的企业经理人有一个明显特征，就是属于社会大环境条件下人才流动的产物。造成这种流动性的原因主要有两种：一是出于对原有工作环境的不满，二是经理人对自己个人更大价值的追求。这二者都属于动态变化的因素，前者是一个永远无法满足的问题，因为，现实中并不存在所谓最好的工作环境，所以，人人都会希望能置身于更好的工作环境。既然自己现在的工作环境有那么多的不如意，为什么不为自己争取换一个更好的工作环境，使自己能够工作得心情舒畅一点呢？后者更是一个永远无法满足的因素，没有人会满足于已经实现的自我价值，并放弃对可能获取更大价值的追求和机会。在这两种因素作用的驱动下，经理人就具有了很大的流动性与极高的不稳定性。从中我们应该看到，人性在本质上就具有极强的趋利性特征，并非所谓的喜新厌旧。

因此，经理人在面对新的就业机会并进行选择时，会显得很现实，并很自然地会以两个最基本的问题答案，来作为自己做出选择决定的参考依据。第一个问题：“我为什么要选择这个企业？”其衡量的内容与标准基本上会集中在四个方面，即新企业能提供给自己的职位、薪酬、工作环境和发展前景是否比原企业优越。对这四个问题答案的满意程度，决定经理人对这个新企业选择的决心。第二个问题：“我为这个企业卖命地干，值吗？”这是经理人进入一个新企业之后，必然会想到并希望得到明确和满意解答的基本心理要求。经理人会从所在企业的管理环境与经济利益分配机制的现状中，寻找对第二个问题的答案，并以答案中得到的满意程度，来决定自己的工作表现和对新企业、新岗位的忠诚度。

3.14.3企业对经理人的需求

我们经常会听到一些企业老板对下属提出这样的忠告“：企业不是福利机构，也不是敬老院。”言下之意是，想让下属明白，你们必须为企业创造效益做出贡献！企业的这种意识和要求，对基于前面所述的两种原因（积极的和不得已而为之的）中的不管哪一种而引进的经理人来说，都会变得更为迫切，甚至更高。而对于许多经理人来说，基于追求个人更大价值的出发点和对自我能力的高度自信，往往会提出甚至超出自己实际可贡献价值水平的薪酬要求。而企业则由于急需引进人才来解决迫在眉睫（不到迫不得已，企业一般不会用高薪引进经理人）的企业问题，有时也会很爽快地答应经理人的这种要求（这种出于无奈而妥协的意识，往往会成为日后对经理人提出更高要求的理由，也为日后双方不欢而散的结局留下隐患）。于是，经理人就在这样的背景下进入了新企业。

你，既然是我用高薪引进的经理人，你就应该在最短的时间里，为公司组织排除眼前的困境，解决存在的问题，以体现你的能力与价值。此时，企业对于所引进的经理人指望最多的，是尽快享受到因承诺付出高薪而应当收获的解决问题和创造最大效益的回报。换句话说，企业在引进经理人之后想得最多的，就是如何享受在承担支付高薪责任面前所应当享受的收获的权利，很少甚至根本不会想到除了兑现自己所承诺的薪酬以外，还需要对经理人承担其他的什么责任和义务。现实中出现最多的情况是，企业主把新引进的经理人郑重其事地介绍给公司的同事们，并对经理人表达了热情洋溢的欢迎之情，还表示愿意给予经理人的工作以最大的支持与信任之后，就变成名副其实的旁观者和代表正确的裁判。这也许是一种并无恶意的做法，可无意中却把自己置于经理人的对立面，从而拉大了与经理人之间关系的距离。绝大多数的经理人，就是在这样一种工作环境与氛围条件下，进入了新的职业角色。这种情景在无意之中，在已经进入需要合作才能创造更大价值，并形成共赢结局的今天来说，则意味着企业一方已经留下与愿望实现需要相背离的开局。

3.14.4对经理人自身价值实现的思考

客观地讲，没有一个经理人不想在新的单位与岗位上做出优异的业绩，以证明老板引进自己是十分正确的选择与决策，借此期望老板为自己提供更大的施展才华的舞台，得到更大发展的机会，从而实现自己的更大价值。所以，几乎所有的经理人都会努力以自己认为正确而必需的行为与方式，去实施自己认为最重要和最恰当的工作改变。

然而现实中，虽然经理人都具有这种共同的心理愿望，但不同的人却会有不同的思想指导和行为表现方式。如下的几种表现形态，都具有很大的普遍性，即为了尽快取得成绩而变得浮躁，甚至急功近利；为了尽早确立自己的权威，管理方式简单甚至粗暴；为了证明自己的正确而固执己见，从而刻意表现并突出自己，而忽视同事的能力和作用；也有极少数的经理人甚至以救世主自居，自命不凡；等等。

从表面来看，经理人这种表现的出发点，都是为了把工作做得更好，创造出所期望的业绩，甚至想显示自己与众不同的优秀，以奠定自己在公司组织中的地位。从情理上衡量，很难说他错了。确有能力的人，自视高傲一点，也应该可以理解。然而，这种在情理上可以理解，表面看来并无过错的行为所带来的，往往只是下属的不满、抵制和自己被孤立。对不熟悉的外来者，员工往往会担心受到不利的影响而产生防御意识。因此，新进经理人的以上种种行为，不但没能消除下属的这种自然防御意识，反而会使这种自我防御的心理意识变成一种抵制。造成这种适得其反结果的根本原因，是经理人作为团队领导所扮演角色的严重错位。经理人作为一个团队的领导，不应该去追求只是依靠职务的权威来突出自己，他所扮演的应该是个主动承担下属进步与成长责任的帮助、激励和服务者，运用更多的应该是人格的魅力，只有这样才能得到下属更多的认可与尊重，以及工作上的配合。就如《道德经》所说：“以其无私，故能成其私。”

作为团队主管的经理人，首先要澄清的关键问题，是需要认识到作为领导的价值不在于自己一个人表现得如何出色，而在于能使整个团队的成员人人都表现得更加优秀。领导的工作重心不在于要求下属如何按照自己的意愿去工作，而在于如何才能营造出一种充满尊重和激励的工作环境与机制，来激发员工们愿意自动自发地调整自己的工作行为走上正确的轨道，并始终保持最佳的工作状态去创造更多的绩效价值，把工作做得更好。只有这样做，才能从根本上消除下属对新进经理人的防御心理所形成的沟通障碍，才能得到下属的理解、支持和拥护，才能形成团队的凝聚力和工作的执行力，从而创造性地实现团队整体的价值创造目标。也只有这样才能真正体现和提升经理人的个人价值。

3.14.5对企业使用经理人实现其价值的思考

企业引进了经理人，只是做了实现自己所期望目标的第一步。引进经理人的真正目的，是期望通过对经理人的使用，为企业创造出令人满意的绩效价值。而要真正达到这个目标，企业就必须分别从“引进”和“使用”两个环节，首先承担起自己的责任。“引进”阶段的工作重点是“把关”；“使用”阶段的重点，则是为经理人实现工作价值目标创造条件并提供相应的服务。特别要认识到的是，作为经理人的直接领导人，企业主对下属经理人的工作行为和业绩表现，要承担的是“第一责任”这样一种理念。下面我们分“引进”和“使用”两个环节，来就企业在这两个环节的行为及其效果作做一步的分析。

（1）在经理人“引进”阶段，如何确保引进合适人选？

企业在开始实施“引进”经理人的举措之前，为了在最大程度上确保引进的是合适人选，必须要明确地对如下五个问题做出回答与安排。

第一个问题：企业是基于什么原因要引进新的经理人？

企业只有清晰、明确了自己的需要和目的，才能清楚、明白自己需要什么样的人来工作。否则，盲目引进，必定会造成盲目使用。需要特别提醒的是，这里所要求达到的“清晰”与“明确”，必须以书面形式来表达，以便相关的人员都明白和理解。而不是只有企业老板一个人清楚，更不能只是明白在企业老板的脑袋里，从而造成决策者与执行者对工作要求的信息不对称，为“引进”不合适的人选埋下隐患。

企业不明白自己为何需要引进人才的一种普遍现象是想引进什么都能做、什么问题都能解决的“全才”，而这种人又到哪里去找呢？就算有，是否就适合自己的企业使用？企业又愿意为这种“全才”投入多大的资源呢？很多企业都不会去细想这些问题。

任何单方不切实际的过高期望，都是导致人才“引进”失败的主要原因。

第二个问题：要引进的经理人需具备什么样的素质与条件才能满足公司的需要？

要解决这个问题，最有效的办法，是以明确的《岗位说明书》对需要新引进经理人岗位所从事的工作及其要求做出相应的明确规定，并向应聘者明示该岗位的工作内容和需要承担的责任，以便让其去自觉衡量胜任与否。如果企业在这项工作没有完成之前，就进入新经理人的“引进”工作，不仅会对应聘者造成误导，还会连带造成盲目引进。误导和盲目引进的必然结果，都会是双方的失望甚至不满。因为，这样做违背了一个基本的用人原则：首先是因为有了工作目标，所以才需要合适的人选，并有可用以衡量所用之人是否合适的标准。但现实中，有许多企业都会把这一环节的工作“简略”，导致双方对相互的期望信息不对称。

第三个问题：以什么方式才有可能找到合适的经理人？

对此，首先要强调的是，企业必须坚持这样一个用人原则：用合适的，不用最好的。中国人最讲究人情，并且一般都会认为熟人可信，所以往往会要求熟人推荐人才。而现实中最有可能找上不合适人选的，往往是熟人推荐的人。造成这种现状的原因很简单，用一句俗话来打比方：“情人眼里出西施。”天下哪有那么多西施？但人在“情”字面前，就往往会因为先入为主而产生短视，碍于人情，盲于亲信，而忽略“合适”的要求，结果还是引进了一个并不合适的人选。

现在社会的信息如此发达，在“引进”人才时，我们为什么要为自己画个圈呢？广开才路，不拘一格，才有可能找到真正合适的。当然，关键是要在具备以上第二个问题中所提条件的同时，运用以下第四个问题中所提出的需注意的方法。

第四个问题：怎样才能使自己对应聘者有个最基本的了解？

大家都知道，对一个人的认识是需要一个过程的。而且，还要通过观察其对一些事状的观点与行为表现，才能对其形成一定程度的客观了解，这不仅需要付出精力，还需要一些时间。然而在现实中，有不少企业老板以忙为由，对所引进的经理人，连与其吃顿饭的时间都舍不得给，更不要说会设计安排一系列的措施来营造一些事状让对方表现，以便加深对对方的认识与了解。就算有的老板能与引进对象进行面谈，但让人遗憾的是，许多老板只带嘴巴不带耳朵，使面谈成了表现自己而不是借以了解对方的机会。直到要为新引进的经理人安排工作时，才坦言自己对此人其实并不了解。不了解对方又怎能做到合理使用并给予对方以信任呢？没有信任又怎能让人感到值得为你卖命地干呢？所以，在做出引进新人的最终决定之前，多给自己与对方一些相互了解的时间，以及互相沟通的机会。这对双方都会有利。特别是在大多数企业都并未形成符合自身需要的用人、选人标准与机制的情况下，就更加需要慎重。如果在真正了解对方之前，就做出“引进”的决定，未免轻率，更是对双方的不负责任。

第五个问题：对“引进”经理人做什么样的承诺合适？

很多企业在引进新的经理人时，对必须要向其做出明确承诺的职务安排和薪酬待遇两大问题的态度，往往会大相径庭。在薪酬上会显得游移不定，甚至含糊其辞。当然也有在薪酬上显得非常大方，你要多少我给多少的情况，但在实际兑付时又要留一块以后再说，明慷慨承诺，暗截留反悔。这两种情形都会给新引进的经理人从一开始就留下不愉快的阴影，为日后的离去埋下导火线。为什么企业会出现这种情况呢？一般会有两个原因：一是企业对自己要引进什么样的人，期望实现什么样的成果并不明确，因此不知给多少薪酬才合算。所以往往偏低了给，或者为了解决急需就先给你画个饼，把人引进来再做打算；二是企业本来就没有规范的薪酬标准，什么人（并非以岗位）定什么薪酬，只能全凭老板一句话。相对于薪酬，在职务的安排上，有的企业却显得十分大方和慷慨，可以很随意地给个副总或者总监之类的职务。可实际上给的只是个“虚名”，其权责利悬殊而不相适应。结果造成经理人“先是感激知遇之恩，后却斥其虚伪不实”的矛盾冲突。总之，无论是薪酬承诺还是岗位安排的随意性，都可能会引发最终的“双输”结局。而真实坦诚地以实情相告，总比让人产生不切实际的期望要好。

从上文所述中我们不难看出，企业在“引进”经理人时的所作所为，已经在很大程度上决定了双方日后的关系走向与结局。

（2）在引进经理人后的“使用”阶段，如何实现其使用价值？

企业在使用新引进的经理人（以下简称“新经理人”）时，经常会犯的一个错误是，只要新经理人进了公司的门槛，就觉得已成功了一半，还有的另一半，就看你新经理人自己如何表现，我作为领导的责任已经完成。其实这是一种十分近视的观点，你作为新经理人的直接领导，还要对这位下属——新经理人的工作表现与业绩创造承担“第一责任”。理由是作为直接领导的你，能否做好以下四个方面的工作，就基本决定了下属能否做好他的本职工作，并贡献你所期望的绩效。

第一，新经理人所从事的就是他所擅长的工作吗？

对引进新经理人享有接纳与否决权的公司高层领导，不但要对新经理人是否就是公司所需的合适人选负责，还要进一步承担把一个合适的新经理人放到合适岗位上去的责任。这个责任在新经理人到岗之时并没有结束，还要经受实际工作的验证。如果实践证明新经理人与所安排岗位的工作要求尚有差距，那作为其直接领导就要承担起培训指导的责任。而对一个新经理人来说，在一般情况下他不具有自己选择岗位的权力。

第二，新经理人是否拥有做好本职工作所必要的各种资源条件？

这里涉及对与新经理人做好本职工作有关的工作资源进行协调配置的问题。这在以职能分工为基本组织形态，实行垂直管理的企业里，是只能由上级主管出面才能进行的工作。而对于作为下属的新经理人的这种工作需要，则只有其直接领导能为其提供相应的条件和服务。对做好工作所需资源的及时合理配置，是做好本职工作创造期望绩效必须具备的前提条件，而新经理人自己是无法直接获得与拥有的。

第三，新经理人是否得到了做好本职工作所必要的尊重、信任、支持和帮助，以使其能在一个被激励的环境里工作？

要对这个问题做出简单的回答其实并不容易，因为直接影响答案内容的主要因素，来自于这位新经理人的直接领导的管理理念，及其管理方式给予新经理人的切身感受。这种感受同时会变成这位直接领导与作为下属的新经理人之间的关系状态。在这种关系的形成过程中，作为下属的新经理人只能扮演被动接受的角色，而其直接领导则处于主动和直接作用于作为下属的新经理人的主导地位。因此，对于新经理人工作状态的优劣，其直接领导当然要承担主要责任。

第四，新经理人所享有的薪酬待遇及相应的岗位与其工作贡献比是否公平、合理？

作为一个在很大程度上有权决定新经理人薪酬待遇的直接主管，应该有责任在自己所管辖范围的岗位及其绩效贡献之间，保持一个相对公平的薪酬分配状态。而作为一个经理人，决定自己将会选择去哪个企业工作并保持怎样的一种工作状态，企业给予自己的薪酬水平，与在同一环境中工作的相应岗位，及其工作贡献之间薪酬分配的公平性，基本上就决定了新经理人的工作表现和继续在这个岗位工作的意愿。而对新经理人的这种选择决定产生直接影响的以上因素，就在新经理人的直接主管（或者老板）手上。新经理人只能处于被动接受的状态。

在以上四个方面的工作中，作为新经理人的直接领导，哪怕只有一个方面做得不到位，都会无法保证新经理人按时全面做好工作，并努力去创造性地实现工作绩效目标的可能。如此，新经理人没能做出期望中的绩效，也应该在情理之中。如果有两个方面的工作做得留有明显的缺陷，那么这个新经理人产生离去的念头也就一点都不奇怪。所以我们认为，这就是你直接领导要为新经理人的工作表现与绩效贡献承担“第一责任”的道理所在。

3.14.6对经理人与企业组织实现共赢的建议

对经理人的建议：

（1）在一个全新的组织里，经理人只有先融入其中，才会有发挥作用的机会。

（2）只有先认可并接受别人，自己才有被别人认可和接受的可能。

（3）经理人的价值不是自己一个人做得比下属出色，而是能使下属人人都表现优秀。

（4）下属的表现优秀与否，不是因为经理人的权力大小，而在于经理人对下属的进步与成长所承担责任的程度高低。

（5）只有在客观上为实现组织价值目标做出努力与贡献，才能在主观上为实现自己的更大价值建立基础。

对企业使用经理人的建议：

（）1经理人能否创造出企业所期望的业绩，首先取决于企业能否把其放到合适的岗位，让其从事自己所擅长的工作。

（2）经理人工作业绩的创造过程，应该是一个直接主管与其共同努力完成的过程。

（3）经理人能创造好业绩，不是被管理控制得好，而是被服务和激励的结果。

（4）主管的管理方式，影响甚至决定下属的工作行为与绩效结果。

（5）只有让经理人感受到企业真诚地为其成长与进步提供了机会和服务，才能使经理人自觉努力为企业组织的发展奉献努力与才智。

当企业因为成功引进人才而欣慰，并使人才成为企业在价值创造中不断提升新价值的主要因素的时候，我们应当明白，企业拥有了优秀的经理人团队后，员工的绩效贡献程度才会不断得到放大。因为，员工表现就是被管理的结果。所以我们说，一个企业成功用人的关键，首先是要注重培养一个优秀的经理人团队。而判断一个企业生命健康与否的最好证明，则是企业吸引、留用与激励经理人创造价值的能力与活力高低。

但是，企业拥有优秀的经理人团队，并不是能从任由其自生自灭中得来，人的优秀来自于教育培养。正确的培养教育首先得为经理人团队树立起明确的，具有社会意义与价值的企业组织的目标愿景，并确立与其相应的经营管理理念，同时营造出充分体现人性需要的企业文化价值观氛围。

因此，如何正确用人，就成了保障企业持续成长与发展的一个核心问题，而不断地优化管理，则是一个企业成长与发展中的永恒命题。