每当企业聘请了管理咨询顾问之后，都会很自然地产生一种把所有问题的解决，都托付给咨询师的期望。常理上，这是可以理解的，就像病人都希望医生是华佗再世，手到病除一样。企业的管理团队及其老板并不是不了解自己企业的问题所在，只是找不到合适的解决问题的办法而已。这其中不仅有情感因素的影响，也有习惯思维所带来的局限。也许，这就是我们常说的“当局者迷”。现在既然聘请了管理咨询顾问进入公司，把解决问题的期望都寄托给咨询师当然符合情理，但这不符合事理，不符合做成、做好管理改进工作，继而创造出期望价值的事理。
虽然，咨询师具有比一般职业经理人更广泛的社会与企业阅历，有亲历并处置过更多企业实际问题的经验，但他所扮演的角色，绝不是单凭个人就能包揽一切、包打天下的救世主。从帮助客户企业从根本上改进管理现状，优化经营结果出发，在设计完善一系列新管理规范的同时，还有一个根本性的任务，那就是咨询师应帮助客户企业，培养一个能够适应新管理体系要求，并能满足执行需要的管理团队。只有这样，通过管理咨询才能取得期望的价值成果，并使所取得的成果得以巩固，甚至发扬光大。否则，就算你咨询师的能力非常的强，客户企业的管理也得到了明显改善的效果，可一旦管理咨询结束，咨询师离去，这个企业的管理很有可能就会退回原状。这是不符合事理的第一个原因。
第二个原因，是对新管理体系的实施，必须依靠公司管理团队全体管理人员的智慧和努力，这是管理团队必须承担的责任和义务，而绝不能全由咨询师代为履行。否则，管理团队与咨询师的角色就错位了。如果，管理团队与咨询师的角色错位了，那么公司管理改进工作的推进与新管理体系规范的实施，及其解决问题创造价值的目标结果也一定会无法实现。因为，任何得不到管理团队认可与自觉努力执行的规章制度和管理规范，都不可能得到正确而全面的执行更不可能取得预期的效果。归根到底，咨询老师无法代替管理团队的工作，两者之间是互补的关系，不是替代的关系。
所以，管理咨询能否取得、将会取得怎样的管理改进成果，应该是管理咨询师与企业管理团队合作努力的结果，任何单一方面的努力都不可能形成预期的成果。咨询师所扮演的角色，应该是真诚的伙伴与负责的教练，而企业管理团队才是管理改善的主角。这两者的角色是绝不可混淆的，否则不但达不到期望的效果，甚至还会人为地造成扰乱公司管理秩序的后果。
还需要特别强调的是，在企业管理改进的过程中，公司最高决策者的直接参与，更是一个事关管理改进成败的关键。如果企业的一把手不能直接参与，特别是在推行绩效管理的前期阶段，不能直接承担对那些自己直接管辖管理人员的工作绩效，按“绩效管理制度”的要求进行面对面绩效沟通评价的责任，那就很难真正形成公司整体一致的绩效管理的秩序与氛围。因此，还会给人一种绩效评价工作并不重要的错觉！在管理团队还没有按照新管理体系的要求形成新的工作习惯的情况下，此时的管理改进工作，其结果，能够取得事倍功半的效果就已经是万幸了，而我们所期望和需要的，是通过管理作用的发挥产生事半功倍的效果。
因而，企业管理咨询的作用与价值，一定是咨询师与企业整个管理团队双方一起合作努力才能形成的结果。而且，在整个管理改进的过程中，各级领导所扮演的不能只是个有态度支持的推动者，还应该是个有行动表率的引领者。
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