构建组织文化

案例导航

ADP的组织文化建设

世界著名的计算机数据服务公司——ADP，为300 000家公司处理工资单、税务报表及其他形式的表格，它拥有所有管理班子都会羡慕的利润纪录、公司董事长兼首席执行官约翰·威斯顿（John Weston）在解释公司经营管理成功的“诀窍”时，只总结了一个词：“文化”。

威斯顿把公司的成功大半归功于公司创造了强劲的组织文化，他为组织的分散式决策、员工激励、高级主管平易近人以及他所说的“强烈的中心意识”提供了组织土壤。公司总共有22 000名雇员，但其总部员工仅250人。这样少的人只能处理一小部分决策事务。结果是，组织中较低层员工被授予较大的权力来作出重大的决策，并能够主动地控制对自己有影响的、与工作相关的决策，从中享受到更高的满意感，得到更大的激励。别人能够比较容易地找到威斯顿，公司的所有的客户（300 000家公司）都有他的直拨电话，而且，只有铃响3声后他还没接电话，他的秘书才替他回电话。“有趣的是”，他说，“当怒气冲冲的客户打来电话，我去回话时，他们的怒气往往是突然的消失，他们说，‘哦，非常抱歉打扰您，但是……’”对员工来说，威斯顿也很容易接近。他定期与员工会面，与他们一起分享和评价新观点。最后，ADP的员工知道，小事情事关重大。威斯顿把强调细节这一观点称作“强烈的中心意识。”例如，250位总部员工中有1/5是金融专家，他们谨慎地监管着公司设在美国和欧洲的多个数据处理中心的运行情况。公司重视通过细节上的完善来使自己更富有成效，为了强化这一观点，威斯顿每个月都要求公司的财务部门交给他一些支付收据，其中主要是40或50张随意选取的公司账户支付单据。威斯顿研究他们，主要是想找出降低成本的方法。

研究当代企业发展的历史，我们也不难发现，对于一个企业而言，2～3年的繁荣靠营销；10年的优势靠技术；100年的生存靠文化。当今中国的企业界已经认识到优秀的组织文化是组织得于长盛不衰的重要保证，企业家都在有目的、有意识地培养和树立符合自己企业发展的文化。

7.5.1　组织文化的概念

什么是组织文化？学术界迄今没有一个统一的定义。当前一些有影响的定义主要有以下几种。

美国学者希恩认为：“组织文化是特定组织在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被当做教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”

克拉克·霍恩认为，组织文化是“主要依靠符号来获得知识与传递思想、感受和反应的方式”，“其基本核心是传统意识和价值观。”

哈罗德·孔茨等人认为：“组织文化指成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。”

美国的迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中指出，“企业（组织）文化是由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。”

威廉·大内在其名著《z理论》一书中指出：“公司文化是由其传统风气所构成的。同时，公司文化意味着一个公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活，这些价值观构成公司职工活动、意见和行为的规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给职工并代代相传。”

我国的一些学者认为：“组织文化是在一定的历史条件下，某一组织在其发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物资设施中的外在表现。”

由上述这些定义我们不难看到，各位学者由于所站的角度不同、概括的方式不同，得出的定义存在较大差别。但是经过认真分析，我们也可以看出这些定义虽然文字描述上各有不同，但有一点认识基本上是相同的，即认为组织文化的重要标志或核心是一种价值观念。综合上述认识，我们也可将组织文化下一个定义：组织文化是一个组织在一定的社会经济条件下，通过一定时期的生存与发展的实践，形成的一种为全体员工所认同，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统，它包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等；其中，最核心的内容是组织的价值观。组织文化通过以价值观为核心的文化意识观念，说服、感染、诱导、约束组织成员，把全体成员凝聚在一起，最大限度地调动成员的积极性和创造性，为组织的发展和效率提供源源不断的动力。组织的核心价值观直接决定着该组织文化的成败与优劣。

7.5.2　组织文化的特性

1.普遍性

一个组织是一定个体的集合体，人们加入某个组织的目的各种各样。组织目标与个人目标的统一是个人和组织获得发展的必要条件，能否保证二者的一致，除了必要的制度规范强制保障这种必要的统一之外，组织的管理者还必须让员工了解组织的目标；让个人目标自觉地与组织目标协调。为此，内部必然会建立起一系列整合员工行为、观念的规范和判断这些行为和观念的标准，形成员工共享的符合组织宗旨和发展需要的价值观念和行为准则。可以说只要有正式的组织，就有组织文化。只不过有些组织文化已经定型，十分明显，容易感受；有些则比较模糊，还可能处在形成过程之中，需要认真的分析才可能发现。但这并不否认组织文化的存在。所以说，组织文化具有普遍性。

2.独特性

每个组织都有自己的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等因素。各自不同的内在因素导致组织在其实践发展过程中必然会形成具有各自特色的价值观、经营准则、经营作风、道德规范、发展目标等等。而且往往这种独特性越明显，其组织的内聚力就越强。

3.实践性

每个组织的文化，都是在组织的实践过程中有意识地培养而形成的。离开了组织的实践，就不可能有组织文化。组织的实践是组织文化的产生发展以及不断丰富的源泉。同时实践性的含义还在于组织文化不是空洞的口号，而是要付诸实践的价值观和信仰体系。不结合组织实际的文化，只是一种文化形式，不能够知道组织实践的文化，只是一种文化理念；不能够与组织的实际有机结合起来的文化，肯定是没有生命力的文化。

4.可塑性

组织文化的可塑性指的是组织文化是可变的。虽然其形成受到传统因素的影响，但也受到时代背景、现实环境、组织的内部结构、战略目标和结构等因素的影响。因此，组织文化的塑造必须紧跟时代的步伐，必须适应组织的发展，必须充分发挥组织成员的创造性。不断塑造新型的组织文化。

7.5.3　组织文化的作用

组织文化在组织的管理与组织的发展中起着重要的作用，具体表现如下。

（1）导向作用。组织文化建设中的共同价值观、组织精神、规范标准等内容对组织整体及其每个成员的价值取向和行为取向起到了引导作用。这是因为一个组织的组织文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值观和规范标准，同时在塑造组织文化的过程中，又会引导组织成员的行为心理，使他们在潜移默化中接受共同的价值观和规范标准，自觉地规范自己的行为，为组织的整体利益而努力奋斗。

（2）凝聚作用。组织中最重要、最活跃的因素是人。当组织成员认同组织文化时，组织文化就会成为一种黏合剂，从各个方面把成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。一种优秀的组织文化，统一了员工的价值观、行为准则、利益指向，将员工凝聚为一个团结的整体，员工以组织的生存和发展为己任，愿意与组织同甘共苦。这就是组织文化发挥的凝聚力作用。

（3）激励作用。优秀的组织文化，能使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神，能使员工获得较高的心理满足。因为在具有优秀组织文化的组织中工作，员工在组织中能够感受到家庭般的温暖，能够进行深度的沟通；积极向上的组织精神及文化传统本身，也是一把员工自我激励的标尺，员工通过它对照自己的行为，找出差距，从而产生改进工作的驱动力。优秀的组织文化所树立的良好的组织形象会使员工感到自豪，员工更愿意为这样的集体努力工作，贡献自己的力量。

（4）约束作用。组织文化的建立能形成无形约束力和有形约束力。无形约束力主要指来自价值取向、组织精神等群体压力；有形约束力来自组织的规范标准。优秀的组织文化可以通过感化、通过教育，在人们的心目中形成一个强有力的内在的约束机制。这个约束机制可以强有力地对职工的行为进行规范，使全体职工的行为与企业的要求保持高度的一致。

（5）辐射作用。组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，而且会通过各种渠道对社会产生影响。一方面，组织文化的辐射作用可以树立组织在公众的形象。另一方面，组织文化对促进社会文化的发展也有很大的影响。例如，美国喜来登管理集团的“一切从小处着眼，对顾客无微不至”的组织精神辐射到全世界，成为各组织学习的榜样。

7.5.4　组织文化建设的基本原则

1.统一认识原则

组织成员的思想认识问题是组织文化建设中首先必须解决好的问题。组织文化建设是以塑造个人以及群体的价值观为核心，以个人以及群体行为自觉长期地保持预定方向的管理活动。而人的行为都是在一定的思想意志的支配下进行的。因此要形成一个优秀的组织文化，就必须统一组织的每一个员工的认识。也只有这样，才能有效地引导员工，才能全面系统地开展组织文化建设。

2.目标明确原则

由于文化的功能具有战略性，而且价值不具备即显性，所以组织文化从形态上来讲是比较务虚的。但组织文化建设的过程又必须是具体的、实在的。这就决定了组织文化建设的目标体系必须是宏观与微观、总体与具体的结合。大目标由小目标组成，小目标的实现，完成了大目标的具体化过程，使组织文化建设的目标得以体现。

3.全员努力原则

组织文化建设是一个组织各方面的共同任务。组织内的各个部门都将承担组织文化建设的相关具体工作，各部门、各方面在工作中必须保持默契的配合，既要充当主角又要乐做配角。同时组织还可以通过精神与物质方面的激励、榜样示范、开展丰富的文体活动等来实现全体动员、全体努力的效果。

4.领导者身体力行原则

组织文化是组织精神的体现，组织的领导者必须首先带头，身体力行。没有领导者的带头实践，组织文化难于建设，建设起来也难于稳定。领导者身体力行，不仅指领导者要按照组织文化的基本内容要求自己，而且要求在建设组织文化的工作中，像对待组织的业务工作那样，投入时间和精力。

5.持之以恒原则

组织文化的形成与发挥作用，尤其是一种优秀组织文化的形成，不是一朝一夕、一蹴而就的事情。百年的企业靠文化的支撑，而百年的文化又靠坚持不懈的百年的努力。所以，在组织文化的建设中，应当如同其他的建设一样，一旦找准方向，明确了方针，就应当坚持下去。每一种组织文化建设都有可能需要几任领导、几代员工的承前启后、持之以恒地努力。这也正是组织文化建设的艰巨性的体现。

7.5.5　组织文化建设的一般性方法

在组织文化建设的过程中，还需要选择恰当的塑造方法。塑造组织文化的方法有多种，一般而言，有成效的方法如下。

（1）示范法。通过树立英雄形象，总结宣传英雄人物的事迹，充分体现英雄人物的示范行为，宣传文化理念，鼓舞员工向英雄学习。

（2）激励法。可通过精神和物质两方面的鼓励，如开展竞赛活动、攻业务技术难关活动、提口号、提目标、提要求、评先进等，使员工感到自己的事业进取心将有满足的机会，从而努力主动工作。与此同时，还应在生活细节上关心员工，通过公平合理的分配制度去满足员工物质利益上的合理需求。

（3）感染法。运用一系列恰当的文化仪式、文体活动，如一些企业的朝会、升旗仪式，“厂庆日”举行演讲比赛等，培养员工的自豪感和向心力，使之在潜移默化的过程中形成集体凝聚力。

（4）自我教育法。运用谈心活动、演讲比赛、达标活动、征文活动等形式让员工对照组织的要求找差距，进行自我教育，转变价值观念和行为。

（5）灌输法。通过讲课、报告会、研讨会等宣传活动，把组织想要建立的文化目标与内容直接灌输给职工。

（6）定向引导。有目的地举行各种活动引导职工树立新的价值观念，并创造出新价值观念氛围。

组织文化建设的步骤及措施详见项目三之组织文化的管理。

阅读材料

海尔的企业文化建设

一、海尔的标识和“口头禅”

要么不干，要干就要争第一

敬业报国，追求卓越——追求卓越精神的企业文化

明天的目标比今天更高——日清日高的素质管理文化

人人是人才，赛马不相马——优秀的产品是优秀的人干出来的

三工并存动态转换——重在行动的用人文化

先谋势，后谋利——高屋建瓴的品牌方针文化

否定自我，创造市场，用户永远是对的——以变制变的创新文化

卖信誉而不是卖产品——真诚到永远的服务文化

内有文化，外有市场——“吃休克鱼”低成本的扩张文化

国门之内无名牌——先难后易的占领国际市场的文化

只有创业没有守业——海尔的理念文化

迅速反应，马上行动——海尔作风文化

市场唯一不变的法则就是永远在变——只有淡季的思想，没有淡季的市场。

高标准，精细化，零缺陷——海尔质量观念文化

东方亮了再亮西方——海尔资本运营文化

创中国的世界名牌——海尔的核心观念文化

先卖信誉，后卖产品——海尔的营销文化

永远战战兢兢，永远如履薄冰——海尔的生存理念文化

不打价格战，打价值战——海尔的产品经营文化

二、海尔文化的内涵

海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

海尔文化的核心是创新。

海尔文化分三个层次：物质文化；制度行为文化；精神文化。

三、海尔文化的形成与建设

海尔集团自1984年创业以来，十几年超常规的发展，除了利用机遇、正确决策、员工的努力外，最引人注目的成功点，还是海尔独具特色的企业文化。

（1）慎始如终的高起点，超前观念体系，争取最大运作空间。天冷冷在风里，人穷穷在债里，企业苦在观念上。观念的落后，往往葬送一个企业的前程。现在的企业，生产力不能提升，真正的原因不在于缺乏资源、技术，而在于缺乏企业人追求卓越的新观念——使命感、责任感和方向感。而在海尔正是拥有了这一点，才使它从一个名不见经传的小厂发展成为现在拥有较大规模的现代企业。

海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛日用电器厂，由于技术落后、管理不善，人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147万元。张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查的基础上，他们选择冰箱为突破口。在国内已有40多家冰箱生产定点厂的竞争态势下，他们以最后一名身份，一开始便确定了正确的竞争观念。张瑞敏认为，改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。因此他本着”起步晚，起点高”的理念，从哲学的角度，把握辩证关系，提出了许多理念，构成了海尔企业文化观念系统，演化在企业人的具体行为中。

张瑞敏信奉老子哲学，推崇老子的“天下万物生于有，有生于无”、“柔弱胜刚强”的哲理。因此，在起势不利的情况下，能信心十足，运用无形观念，动作有限资源，誓创冰箱名牌以至国际名牌的目标。在人们还不太了解“名牌战略”思想的时候，他们提出“名牌战略”思想，“要么不干，要干就要争第一”。以名牌为目标，在生产领域确立了“高标准、精细化、零缺陷”的质量方针，信奉“高质量的产品是高质量的人干出来的”，一开始便抓住了事物的根本，以“砸冰箱事件”为契机确立了全员高质量意识，在市场领域，奉行“先卖信誉，后卖产品”的策略，树立“用户永远是对的”的观念。在保证质量的高起点之后，向服务要市场，主动出击“创造市场”。以“无私奉献、追求卓越”的企业精神，挺立潮头，稳扎稳打，在市场销量激增，其他厂家纷纷增产、扩张时，海尔保持清醒的头脑，不盲目扩张，紧紧围绕名牌抓质量。海尔不搞竞争对手，“我们害怕的只有我们自己”，不断反省，不断加压，自我否定，自我超越，力争在各个方面占领制高点。其产品按先难后易的战略，先攻占了德、日、欧等发达国家市场。在这种超前观念的运作下，充分运用逆向思维，在其他厂家纷纷降价时，却能提价销售，且热销不止，声名鹊起，从而不仅争取到了较大的利润空间，更争取到了日后的运作空间，为企业从产品经营、资本运作走向品牌运作打下了良好的基础。

（2）融欧、日、美、中管理思想于一体，创造自我独特优势。海尔的管理模式，借鉴了欧、日、美等发达国家的先进经验。同时，又融进了中国传统文化的精华，形成了独具特色的管理文化。

企业决定合资时，日、意、德、美等许多公司论技术都不相上下。但张瑞敏考察分析后认为，日本冰箱成本低，但设计寿命仅为8年，不适合中国人的观念；意大利人自由散漫，办事缺乏认真的态度，同中国当时的情况相似，不具有修正性；而德国人刻板理性、办事认真的严谨作风，可以较好地推进企业的文化观念转化。就带着这种“文化预期”，他们选择了德国利勃海尔作为合资对象。这种技术与文化的引进替代，对日后海尔文化的形成有着举足轻重的影响。海尔文化中那些严谨的程序化、规范化、理性化的运作方式和观念，都深深地打上了德国文化的烙印。

日本企业中“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等先进理念也成为海尔文化吸纳的对象。在海尔氛围中，这些理念得到了很好的体现。“海尔应像海，一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此，形成一个团结的整体，随着海的号令，执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。”在海尔耳闻目睹的这种精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，无不渗透着日本企业文化的因子。

在海尔，理性和人情有机地结合在一起。在严谨的规范体制下，也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。“三工并存，动态轮换”，“竞争上岗”，以及“海尔奖”、“海尔希望奖”，以职工名字命名的各种“小发明”等方式，创造了一种自我否定，不断创新，实现自我价值的个体奋斗精神。同时，又把美国文化中直截了当的批评，不留情面的理性精神植进海尔文化中，在“今天工作不努力，明天努力找工作”的三工轮换栏中，干部员工的工作受到热情的表扬或严厉的批评，使人有一种压力感。在6S自检站里，工作落后的员工受到当众自检，直截了当的惩罚等。但海尔在引进理性管理方式的同时，也引进了“不以一事定终身”的观念，给人以自我更新的机会。海尔摒弃论资排辈、年功序列的观念，大胆起用年轻人才。近二万名员工中，管理人员的平均年龄还不足30岁。另外，海尔以服务为核心的“顾客永远是对的”的观念，也是从美国引进替代的。

在吸纳欧、日、美文化的同时，海尔人更注意继承中国古代传统文化精华，以文化三元底色为铺垫，构筑自己独特的文化机制。儒家文化的核心是“仁”“礼”和“中庸之道”。张瑞敏用自己的儒学理念，改进引进的外来文化。由“仁”的理念出发，他阐发了“海尔是人”的观念，对员工最大限度的严格，却又最大限度地解放，使人得到真正的尊重、关爱和理解。刚柔相济，中和之美。“礼之用，和为贵”，”和而不同”等儒家理念在海尔文化中处处体现。甚至老、庄学派都有体现。80/20原则深受《论语》影响；谈思路、抓细节则深受《老子》影响；静处从容、宠辱不惊，则深深打上《庄子》的烙印。

融欧、日、美、中文化理念，在交融演变中，海尔独创了自己的文化和独有的“OEC管理法”，从而在企业文化的整体架构中，高扬起海尔独有的旗帜。

（3）因势利导、擒贼擒王、实事求是的运作程序。海尔在创业阶段处于劣势，当时，在员工素质差，国人观念落后，企业亏损，企业一片混乱的情况下，提出一套高不可攀的目标、理念来的确不现实。张瑞敏分析当时现状，先从制度入手，制定了“不准在车间大小便”、“不准在车间喝酒”、“不准损坏公物”等最起码的一些制度。讲清形势，增加危机感，置之死地而后生，提出“要冰箱不要命”的口号。张瑞敏在企业亏损的情况下，向农民借钱发工资，利用消费者来信，操作了“砸76台冰箱事件”，提出了“谁砸了企业的牌子，就砸谁的饭碗”的口号。一步一步树立起质量意识、名牌意识。企业走上正轨，蒸蒸日上时，提出“创中国冰箱名牌”、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。道法自然、因势利导，是符合事物发展规律的实事求是的做法。

1995年，海尔集团兼并重组，具有了相当规模，各种认证、奖项接踵而至，企业管理取得突出成果，提出了“二次创业”的思路。这时在“与狼共舞”的局面下，初具“与狼争雄”的实力，便提出了“创世界名牌”的伟大目标，要进入世界500强。同时，由于员工素质不断提高，成员结构发生变化，管理模式初步形成，企业的任务发生变化，海尔适应新形势，把“无私奉献，追求卓越”的企业精神，改成“敬业报国，追求卓越”的企业精神。在集团总部12楼企业文化展览墙的序言里这样写道：“我们怀有一个梦想，中国应有自己的世界名牌，龙的民族应有龙的脊梁。我们怀有一个梦想，海尔要创出中国的世界名牌，让炎黄子孙在世界挺起胸膛”。铿锵有力的誓言，壮怀激烈的梦想，唤起海尔人强烈的责任感、使命感。他们把创世界名牌同振兴民族精神联系起来，因势利导，起到良好的作用。当然，海尔“迅速反应，马上行动”的企业作风，一直是海尔取得成功的保证，也是为企业赢得赞誉的法宝。

海尔企业文化的形成，还得益于其“擒贼擒王”的策略。张瑞敏上任伊始，首先对干部提出严格要求。在砸冰箱事件中，张瑞敏、杨绵绵主动承担责任，各自自罚工资。他们对干部考核相当严格，各部门明显处都设有干部考核栏，表扬批评及时具体，处罚也及时明确。如果某干部1年内受到3次书面批评，就会被免职。《海尔报》上点名批评，评论性批评也是常事。这种干部红黄榜与直截了当的批评方式，以及持之以恒地坚持，是海尔企业文化形成的重要基础。为此，海尔确立了80/20原则，即“关键的少数制约着非关键的多数”的观念。这一“擒贼擒王”干部带头的示范效应，使海尔理念潜移默化地植入海尔人的心里。正因为如此，莱阳海尔的刘向阳、顺德海尔赵振中等才成为海尔精神的人格化代表，确保了海尔文化移植的成功。

（4）大处着眼、小处着手、一丝不苟的运作方式。在企业文化建设中，筹划的一些观念制度未必难，只要肯学、肯借鉴，难的是如何把这些观念变成全体员工的共识和行动。海尔的成功经验是：大处着眼，小处着手，一丝不苟。海尔文化目标宏伟、观念超前，但运作起来都是从最基础的管理抓起。从张瑞敏最初的管理制度到独具特色的“OEC管理法”，以及海尔日常的一些示范性制度要求都体现了这一点。如OEC管理法，即日清日高管理系统；全面、全方位、全过程地对每人、每天、每事进行控制清理，做到“日事日毕，日清日高”。企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制的内容，并依工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日将实施结果与计划标准对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的实时控制，确保事物发展向预定目标前进。他们概括为“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。可以说管到了每个细处。

海尔抓细处在于加强责任意识。张瑞敏说：“什么叫不容易，把最容易的事情一件件办好，就是不容易；什么是不简单，把每一件简单的事情都办好，就是不简单。”本着这样的思路，海尔从大处着眼，小处着手，一丝不苟持之以恒的抓管理，从而营造了一个彬彬有礼、紧张和谐、健康向上的文化氛围。

（5）以观念创新为龙头，强化系统整合，保持可持续发展。张瑞敏常说：“没有思路，就没有出路”，因此，他很注重观念的创新。随着企业内外形势的变化，不断提出创新的观念，随之建立相应的制度体系和物质体系，进行系统整合。企业提出“名牌战略”、“斜坡球体论”和“质量宗旨”后，便建立了相应的“OEC管理法”，同时各部门设立“日清栏”、标语口号等，进行系统整合，保证了理念的内化和执行。海尔确立了“用户永远是对的”理念及相应的“海尔真诚到永远”的全方位承诺，便建立了“国际星级一条龙服务”机制，“30秒顾客速查档案”和“24小时服务到位”、“无搬动服务”等一系列具体措施加以保证。与“人人是人才”的理念相对应的是相应的“赛马机制”，为员工设计不同的生活道路，实行“公开、公平、公正”的自由竞聘措施，确保了人人有合适的舞台。同时大力倡导“自主管理班组”，实行“三工并存，动态轮换”、“岗位轮换”等办法，建立“干部红黄榜”、“三工轮换栏”等有形系统加以促进。抑恶扬善的负强化和正强化激励措施总能步步到位，确保了理念系统的内化与整合。

成立集团后，必须有企业规模模式的新观念，提出了“联合舰队”的理念。联合舰队不同于一列火车，必须要统一指挥，各自为战。于是海尔按系统论观点，制定了联合舰队模式，把集团纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。后来，进而成立了七大中心、七大本部，落实自主管理的制度体系。

二次创业，审时度势，提出“国门之内无名牌”的观念，于是便确立了创世界名牌的目标，相应制定“1/3产品内销；1/3产品国内生产，国外销售；1/3产品国外生产，当地销售”的国际市场战略，采取实质性行动，在海外印尼、南斯拉夫等几个国家设厂。

海尔在大踏步前进，海尔的观念也在不断创新。但每一次，海尔都能进行制度文化、物质文化的系统整合，保持动态平衡。毛宗良、秦冠胜、刘向阳等一个个企业英雄被推出，海尔运动会，海尔同乐会，等种种活动，无不体现着海尔精神的底蕴。甚至海尔的种种有形建筑也毫不例外，集团大厦外方内圆的结构，演绎着“高度的规范化和高度的自由创造精神相结合”的理念，四根红柱标志着科、工、贸、金四大集团支柱产业。广场前鱼鸟同乐，为人们营造了一个温馨和睦的美好乐园，五龙钟塔建在八卦乾泉除寓意海尔人“生生不息，追求卓越”的精神和“顺天、应时、兼有人和”的哲理之外，更让人目视钟塔产生时不我待的紧迫感、危机感，唤起奋斗不止的雄心。海尔是海，海尔大厦前高高的石碑上“海尔兄弟”的雕塑相拥而立；海尔是海，“地中海是过去的海，大西洋是现在的海，太平洋是未来的海”。海尔人把海尔工业园幻化成蔚蓝色的海洋。在一蔚蓝色的建筑物里，南海路、东海路、黄海路、渤海路、太平洋大道交相辉映。在海尔，处处使人感到海的气息、海的胸怀、海的伟大。

可以说，海尔的一切都融进了企业文化这个有机系统之中。系统化的整合，使海尔在保持不断更新观念的同时，还保持了可持续发展。

（6）充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用。作为海尔企业文化的重要组成部分，《海尔报》在海尔企业文化中起着独特而重要的作用。从海尔报上，你能看到海尔从计划经济到市场经济再到知识经济发展的每一个思想火花。报纸上那些充分体现海尔高瞻远瞩的超前观念，成为海尔人的思想指南。人手一张的《海尔报》（注：1997年改为《海尔人》），左上角的海尔精神和海尔作风，每周一次地提醒着每个海尔人。海尔的每个理念都在报纸上进行热烈的讨论。海尔的每个英雄事迹和成就都在报上宣扬。

更具独特的一点是《海尔报》不仅是指针，更是利剑。它的每一期上几乎都有点名批评的文章，毫不容情，针针见血。如《戈风钰，你怎么了》、《“慈善家”张彬，你是否想葬送广告公司的改革》、《庞洪源：躺在表扬上睡大觉》等，看了这些题目就让人心惊。这些正是其他企业没能做到的。还有许多针对性极强的评论性文章等，这一切促进了海尔批评与自我批评风气的养成。当然，海尔有线电视的新闻节目，海尔企业文化系列丛书等许多宣传工具，都对海尔企业文化的形成起到十分重要的作用。

（7）兼并、联合中用无形资产盘活有形资产的“吃休克鱼”理论。走规模化、多元化、国际化道路，营造海尔舰队，海尔在与日、意等公司合资设立新公司的同时，自1991年起陆续兼并了14家企业，盘活资产15.5亿元。在国内企业兼并成少败多的情况下，海尔取得一个个兼并成功的秘诀，是“东方亮了再亮西方”和“吃休克鱼”理论。

在前七年的发展中，海尔专心致志搞冰箱创立名牌建设。等冰箱名牌后，向其他领域扩展，以资本经营为纽带兼并几家企业，最后走向以品牌经营为纽带的兼并之路。这一思路被海尔人称为“东方亮了再亮西方”。同时，这一理念还可有“企业具有了可以派出的人员、可以操作移植的管理模式和文化模式，再进行扩张”的涵义。1995年这些条件初步具备，正好青岛市政府决定将拥有3500人的青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔。海尔便运用“企业文化先行”战略，向“红星”输入海尔理念和“OEC管理法”。在没有资金投入的情况下，三个月扭亏增盈。总结这次成功运作的经验，海尔发明了“吃休克鱼”理论。把“红星”这种硬件不错，但人的观念有差距，依赖政府思想严重，产品精细化意识不强，管理不能始终如一等方面软件不善的企业称为“休克鱼”。“海尔文化激活休克鱼”成为哈佛大学的教学案例，使海尔文化走上了哈佛的讲堂。海尔这几年用同样的方法先后成功兼并了武汉希岛、顺德爱德、贵州风华等几家企业，成功率达100%。

核心内容提示

组织职能是指为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。

组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。

组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。

组织结构几种主要形式是直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制等，它们各有自己的优、缺点和适用对象。

职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。

集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。

授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。包括三个方面：委派任务、委任权力、明确责任。

组织的制度规范主要包括组织的基本制度、组织的管理制度、组织的技术与业务规范、组织中个人行为规范。