进行薪酬与绩效考核

案例导航8.3.1　薪酬管理认知

谁来管仓库

有一家企业准备淘汰一批落后的设备。

董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。

董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。

董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。

董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。

董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。

董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。

一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”

于是，一周之后，看门人被解雇了。

这样的事例有很多。企业通常都有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。其主要表现在：①机构设置过多，分工过细；②人员过多，严重超出实际需要。这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。

1.薪酬的概念与形式

（1）薪酬的概念。薪酬具有“广义”与“狭义”之分。狭义薪酬，指劳动者在向企业提供有效劳动后，从企业获得的全部显性现金收入。在企业中则表现为由具体的若干项目构成，如工资、奖金、津贴等。现在，一般意义上薪酬指“广义薪酬”，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。

（2）薪酬的形式。①经济报酬——直接以货币形式支付给员工的劳务报酬；可转化为货币形式的劳动报酬。②非经济报酬——工作本身带给员工个人的机会和满足感，工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦。经济报酬与非经济报酬各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。③员工薪酬一般包括以下三种形式：工资——是企业支付给员工的较为稳定的金钱，是报酬系统的一个主要组成部分。工资主要可以分为：固定工资（指企业每周、每月、每季度或每年的固定日期支付给员工相对固定数量的金钱）、计时工资（指企业根据员工工作时间（一般以小时为单位）支付给员工较为稳定比例的金钱）和计件工资（指企业根据员工完成的任务多少支付给员工较为稳定比例的金钱）等。奖金——是指由于员工杰出的表现或卓越的贡献，企业支付给员工工资以外的金钱，包括佣金、红利等。福利——指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。

员工薪酬组成图如图8-1所示（报酬系统模型）。

图8-1　报酬系统模型

2.薪酬管理的原则

企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的原则。

（1）公平性。薪酬系统要公平，这是最主要的原则，要使员工认识到，人人平等，只要在相同岗位上，作出相同的业绩，都将获得相同的薪酬。

（2）适度性。是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。

（3）安全性。是指薪酬系统要使员工感到安全，要使企业感到安全，不能经常变动，重要内容变动更要慎重。

（4）认可性。薪酬系统是由企业管理层制定的，但应该使大多数员工认可，这样会起到更好的激励作用，当然，更要符合法律、规定。

（5）成本控制法。一般来说，薪酬系统应该接受成本控制，也就是在成本许可的范围内制定薪酬系统。

（6）平衡性。指薪酬系统的各个方面平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬；也不能只注重金钱薪酬而忽视非金钱奖励。

（7）刺激性。指薪酬系统对员工要有强烈的激励作用。

（8）交换性。是指一个企业的薪酬系统与外部市场有可交换的内容，不能自行一套，我行我素。

3.影响薪酬管理的因素

影响薪金设计与管理的因素有公平理论、企业的内外部因素。

（1）公平理论。公平是薪酬的基础，一般来说，员工认为薪酬是公平的，才会产生满意感，才能起到激励作用。关于公平理论请参看激励部分。

（2）企业的外部因素。影响薪酬设计与管理的外部因素很多，主要有以下几种：①法规政策。政府的许多法规政策影响薪酬，例如：对员工最低工资的规定；员工的所得税比例；工厂安全卫生规定；女职工的特殊保护；员工的退休、养老、医疗保险等等。②当地的经济发展状况。一般来说，当地的经济发展处在一个较高水平时，企业员工的薪酬会较高。反之，企业员工的薪酬会较低。目前中国的各地区经济发展不平衡，沿海地区经济发展水平较高，大城市经济发展水平较高，因此，这些地区企业员工的薪酬较高。③劳动力市场。劳动力市场和企业的薪酬关系十分密切，当劳动力充沛时，企业的薪酬相应会降低，当劳动力匮乏时，企业的薪酬相应提高。④行业行情。由于历史原因和现实需要，各行业的员工对薪酬的期望是不同的，因此，也影响了企业的薪酬系统。例如：金融行业、信息行业等员工对薪酬的期望较高；而纺织行业、环卫行业等员工对薪酬的期望较低。⑤当地的生活指数。由于薪酬与员工生活息息相关，因此，当地的生活指数较高时，企业内员工的薪酬也会相应提高。反之，当地的生活指数较低时，企业内员工的薪酬也会相应降低。

（3）企业的内部因素

影响薪酬设计与管理的内部因素也很多，主要有以下几种：①企业的发展阶段。企业的发展阶段不同，企业的战略也不同，企业的赢利能力也不同，因此，企业的薪酬也会受到影响。例如：企业的启动阶段，往往采用低工资、高奖金、低福利的薪酬政策；企业在稳定阶段，往往采用高工资、低奖励、高福利的薪酬政策。②企业的文化。企业的文化与企业的价值观紧密相连，因此影响报酬系统。例如：有的企业推崇个人英雄主义，因此薪酬差别很大；有的企业提倡集体主义，因此薪酬差别较小；有的企业鼓吹冒险性，因此，工资很高，福利较差；有的企业提倡安全性，因此，工资较低、但福利较好。③员工的学历与工龄。一般来说，员工的学历较高时，工资也较高，主要因为学历越高，员工自身的投资也越大；一般来说，员工的工龄越长，工资也越高，福利也越好，主要因为工龄长意味着对企业的贡献多。④员工的能力。员工的能力主要从绩效中反映出来，因此，员工的能力越强，员工绩效也越好，其薪酬也应该越高。⑤工种。工种与企业内部的人力资源市场有关，不同工种，其薪酬也是不同的。例如：推销员往往工资低，但奖金高；财务经理往往工资高，但奖金低；工人可能是计件工资；秘书则常常是固定工资。⑥工会。企业中的工会一项主要工作是保护工人的权益。因此工会的强弱也影响薪酬，因为薪酬毕竟是工人的主要利益之一。

8.3.2　实施绩效考核

1.绩效考核的概念

所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。

2.绩效考核的作用

绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。因此，绩效考核最显而易见的用途是为员工的工作调整、职务变更提供依据。但它的作用不仅仅是这些，通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。

具体而言，有以下几个方面。

（1）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据。绩效考核会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，它作为依据是非常有说服力的。

（2）为员工的职务调整提供依据。员工的职务调整包括员工的晋升、降职、换岗、甚至辞职。绩效考核的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。

（3）为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会。考核沟通是绩效考核的一种重要环节，它是指管理者（考核者）和员工（被考核者）面对面地对考核结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需要改进的地方。考核沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以及时了解到管理者的管理思路和计划。考核沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。这种沟通使得管理者及其下属人员有机会通过制订计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。

（4）让员工清楚组织对自己的真实评价。虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚地明白组织对自己的评价。绩效考核是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于考核结果是向员工公开的，员工就有机会清楚组织对他的评价。这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。

与此同时，绩效考核还可以让员工清楚组织对他的期望以及自己需要改进的地方，这就为员工的自我发展铺平了道路。工作绩效评价能够而且应当被运用于员工的职业发展规划制定过程，这是因为它为组织根据员工已经表现出来的优点和弱点制定员工的个人职业发展规划提供了一个绝好的机会。

（5）组织及时准确地获得员工的工作信息，为改进组织政策提供依据。通过绩效考核，管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对组织的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进组织政策提供了有效的依据。

（6）绩效考核是对员工进行激励的手段。奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须要科学地严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖和罚的等级。

考核本身也是一种激励因素。通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向，鞭策后进，促其进取。使员工保持旺盛的工作热情，出色地完成组织目标。

3.绩效考核的程序

绩效考核的程序一般可分为“横向程序”和“纵向程序”两种。

（1）横向程序。横向程序是指按考核工作先后顺序形成的过程进行，主要有以下环节：①制定考核标准。这是考核时为避免主观随意性而不可少的前提条件。考核标准必须以职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。②实施考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。③考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。④结果反馈与实施纠正。考核的结论通常应告知被考核员工，使其了解组织对自己的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。另一方面，还需对考核中发现的问题，采取纠正措施。

（2）纵向程序。纵向程序是指按组织层级进行考核的程序。考核一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。①以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。考核分析的单元包括员工个人的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。②基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。③待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一经营最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如利润率、市场占有率等。

4.绩效考核的方法

（1）行为导向型主观考评方法。

排列法。也称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的顺序，作为绩效考评的最后结果。

这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

选择排列法。也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。

选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

强制分布法。也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%，20%，40%，20%，10%，也可以是5%，20%，50%，20%，5%等百分比。

采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。但是，如果员工的分布呈偏态，该方法就不合适。这种方法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（2）行为导向型客观考评方法。

关键事件法。关键事件法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要事件法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。

关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而在哪些方面做得不好。

采用本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切地联系在一起。它可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考。它的优点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。其缺点是：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

行为锚定等级评价法。行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。

这一方法的缺点是设计复杂，实施费用高，费时、费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术强，所以精确度更高；绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确；具有良好的反馈功能，评定量表的行为描述可以反馈提供更多必要的信息；具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法时，对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性；考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。

行为观察法。也叫观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目。

行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。

加权选择量表法。是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性或描述性语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“√”或打“×”。

（3）结果导向型评价方法。

目标管理法。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和指导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工的积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

绩效标准法。绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量指标，通常适用于非管理岗位员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成任务的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数，进行考评分数汇总。

由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差业绩表现有共生性，采用这种方法可以克服此类问题，能对员工进行全面的评估。它为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

直接指标法。直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等。工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。

直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

成绩记录法。成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考量。

这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。

因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间会很长。

360度考核法。又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。

360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。

阅读材料

总部设在瑞士苏黎世的国际电气工程（ABB）公司是一家生产发电机、机车以及防公害设备的具有世界水准的重型机电设备企业，年销售额为300亿美元。1988年瑞典的阿塞亚公司和瑞士的布朗·保彼公司合并时，该公司总裁帕西·巴奈彼科将总部原有的1 000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。

该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5 000个“利润中心”，每个中心平均有50名员工。各中心分别拥有各自的损益计算表、资产负债平衡表，与客户保持直接的业务联系。这种利润中心的最大优势是具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场，为客户提供全面、满意的服务，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。能够与市场保持最紧密的业务运营可以说是精干的总部的最大优势。此外，它还有很多优点，如决策迅速、便于内部交流，以及对经营资源的分配较为高效。

铲除官僚主义，面对市场变化进行快速反应和决策，对提高员工的工作热情很有帮助。当然，在改革之初，都会伴随着某种阵痛。如ABB公司在将总部上千名员工派往各业务部时，由于人员调动不可避免地涉及迁居等实际问题，也确实产生了某种不稳定和震荡。

建立精干的总部还有利于培养员工的创新意识。大幅度放宽权限后，促进了员工创新素质和能力的提高，打破了过去那种逐级晋升的垂直移动，取而代之的是以水平调动的方式来磨炼员工的创新精神。

这样，ABB公司作为一家大型企业就更能适应未来世界市场的变化。美国通用汽车公司（GM）总裁约翰·史密斯说，通用汽车在欧洲的事业取得成功，也正是因为他改变了以往的做法，采取了类似ABB公司精兵简政的策略。ABB公司的这个经验值得在全世界广泛推广。