进行有效协调

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当别人不愿与你合作时

某食品饮料公司秘书陈青青，是刚调到公司办公室工作的新人。一天，办公室主任交给她一项新任务，负责全公司的黑板报宣传工作。但是陈秘书不会编排版面，美术字也不过关，主任又选派了同一办公室有美术功底的杨秘书负责版面编排工作，让陈秘书专门负责组稿、改稿等工作。杨秘书很有才干，编排版面、写美术字、画个画在公司是小有名气的，他根本就没把陈秘书这“黄毛丫头”放在眼里。碰到他工作忙起来，就把出黑板报的事儿抛到九霄云外去了，弄得主任常常催促陈秘书：“怎么黑板报又延期了？”陈秘书不好明说，只好硬着头皮去催杨秘书，可杨秘书根本不配合，还拿冷眼对她，陈秘书只恨自己没用，不能动笔画。面对这种情况，陈秘书会怎么做？

10.4.1　协调的方法

为了有效地进行协调，必须针对造成执行行为受阻的不同原因采取不同的方法。

1.信息沟通法。在执行过程中，有些执行行为的受阻或不一致是由于信息不畅造成的，如果能及时向执行部门或个人有效地沟通必要的信息或及时地进行信息反馈，各种矛盾就有可能迎刃而解。具体方法有谈心法、开座谈会法。

2.利益调节法。在执行过程中，有时执行行为受阻是因为与执行行为有关的各方存在着利益上的矛盾。如果这些利益矛盾得不到解决，执行过程中的行为冲突仍然在所难免。相反，如果能对以上各方的利益进行有效的调节，消除他们之间的利益矛盾，就可以实现执行行为的统一，使之步调一致。具体方法有“中间数”法、冷处理与热处理法、求同存异法。

3.行政命令法，即通过对与执行有关的各方采用必要的行政命令来实现协调的一种方法。有些矛盾一时无法解决，而消除此矛盾又迫在眉睫，这时，采用行政命令也不失为一种重要的方法。具体方法有主体合流法、当面表态法。

10.4.2　组织目标的协调

企业组织的目标有三个层级，第一个层级是战略目标，作为一个系统、一个组织、一个企业、一个单位要制定3到5年的目标规划，这叫战略目标的层级；第二个层级叫策略目标的管理，中层领导者根据组织的战略目标和本部门的实际制定2到3年的发展计划；最后一个层级目标的决断就是每位实际工作中的管理者，根据战略目标和策略性目标来制定的行动计划，即第三个层级。究竟应该怎么样进行组织目标的协调？主管人员的中心任务就是把分散的目标协调到组织目标上来，决断和执行是组织目标协调的最重要的两个职能。目标的决断是对领导综合素质的挑战和考验，同时也提出了要怎么样系统运用思维方式，发挥群体的智慧来进行决策等，这是第一个职能；第二个职能就是执行，为了使目标落到实处，操作执行是实现目标的途径。

组织目标的协调第一个要注意防止布理丹效应，布理丹是一个寓言故事家，他用一个饿死在两堆柴草之中的小毛驴为例子，形象比喻管理者往往会出现决断的失误和执行不力、执行无效率的问题。布理丹有一个聪明的小驴子，有一天它去觅食，突然发现两堆相距十英尺的柴草，在它左边是一大堆的干草，在它右边是散发着芳香、滴着露珠的嫩草，小驴特高兴，它先奔向大堆的干草，但是想到“我在吃干草的时候，那边的嫩草如果被别的驴子吃了，我岂不是尝不着新鲜的，不是很可惜吗？我先去吃那边的嫩草好了”。来到滴着露珠、散发着芳香的嫩草旁边刚要吃，又想到“这嫩草确实很好吃，可太少了，吃嫩草的时候，那边大堆的干草被别的驴子吃掉，那岂不是要挨饿吗？我还是先去吃干草”。于是它放弃了嫩草又跑到干草堆，刚想吃干草又回来要吃嫩草，刚想吃嫩草又跑回来吃干草，小驴子最后终于饿死途中。布理丹小毛驴大概有三个失误：第一个是决策无序；第二个就是不善于把握机遇；第三个就是出现了情绪化，情绪化会使人失去理智，不能客观、长远地看问题。要防止布理丹效应中小毛驴出现的失误，首先是要防止管理无序化；其次是要善于把握机遇；第三是在决策和执行当中要注意避免情绪化。

组织目标协调当中还需要克服的副效应是关注费雷比定律，造成领导无效率的根本原因就是领导者往往把自己最主要的精力去干次要的事。费雷比全称就是小奥斯卡·费雷比，他是美国的战略管理专家，他总结了管理的经验，提出费雷比规律，就是领导要善于把握机遇而且要善于抓重点。强调在管理当中领导者要用最主要的精力去干最重要的事，

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典故：模棱两可

唐朝一个宰相叫苏味道。他人很有文采，6岁的时候能做一手好文章，后来官做得很大，成为一国的宰相，给武则天当副手，可是他一生从政没有任何建树，反而发明了一个理论，在管理中他“处事不欲决断明白，若有错误，必贻咎谴，但模棱以持两端可矣”，遇事犹犹豫豫，含糊其辞。他的这种为官之道不怎么样，遇到事情不明确表态，如果办好了那是他的功劳，办砸了一推六二五，所以老百姓给他取了个外号叫他“模棱手”，“苏模棱”就这么来的。在决断和执行当中绝对不能出现模棱两可，含糊其辞，犹豫不决的现象。

10.4.3　工作关系的协调

为什么要强调在工作关系中的协调呢？因为组织是由千差万别、个性不同的下属共同参与进来去完成组织目标。因此，领导者在工作当中就会采取千差万别的领导工作方法，来领导不同的下属。在工作中要运用权变管理理论，来提高工作关系协调的绩效和水平。

1.领导二维理论和领导行为四分图

（1）二维理论。这个模型强调领导关系方式千差万别，但是无论东方也好，西方也好，无论是同一个组织领导者也好，千差万别的领导方式也好，其实归结为两大类，即关心工作和关心人。关心工作、关心人用两个维度来表示，就叫领导二维理论。关心工作，也叫任务型领导，或者称为工作行为，由低到高。这种风格的领导，他最关注的是组织的任务、组织的绩效、组织的权限、组织有没有效率，工作是他心中最重要的目标。还有一个维度是关心人，关心人也叫关系行为，或者叫关系型领导。这种风格的领导最关注的是人本身，下属的需要是否得到了满足，组织内部关系是否融洽，同事和下属情感是否融通，人是他首要关心的。

（2）领导行为四分图（详见项目九9.4）。关于领导二维理论和行为四分图，究竟有什么样的启示呢？

第一，高工作高关系不见得总是有效，低工作低关系也并不见得总是无效。依据环境不同，任务不同，时空条件不一样，下属能力状况不一样，应该采取不同的方式。

第二，有效的领导不能只强调工作，或者只强调人。应该把工作行为和关系行为二者有机地结合起来，才是一个有效的领导者。

2.方格管理原理（详见项目九9.4）

3.情境领导模型以及领导风格

情境领导模型是权变管理当中一个比较重视下属的管理模型。这个管理模型更强调怎样针对不同的下属采取不同的管理风格，该模型的核心思想是，有效的领导，不完全取决于领导者个人的品德才能，也不完全取决于某种固定不变的风格，有效的领导应该把工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来，把这些资源协调起来，整合起来共同考虑，才能产生较高的管理效率。

（1）下属成熟度的含义。人的一生都是由不成熟到成熟的发展过程，在现代组织当中有两种含义。第一个，作为一个群体，下属的发展都是一个从不成熟到成熟的动态发展过程。比如新参加工作的学生，他确实要经过三到五年的锤炼，在经验当中去积累，才能逐渐地成熟起来，担当工作任务。第二个，从静态来考虑，现实中的下属有高低不同的四种成熟状况。第一个是最成熟，这种下属既有能力又有知识，也愿意干领导让干的活，成熟度比较高；第二个是比较成熟，这个层次的下属有能力、有知识，但是不太情愿干领导让干的工作；第三个初步成熟，这种成熟度的下属，是有热情有激情，但尚缺乏足够的经验和技能，无法独立完成任务；第四个是不成熟，这些下属既没有能力又不情愿干领导让干的活。

（2）下属成熟度的构成要素。下属的成熟度是由两大要素和六个因素构成的，第一个要素是工作成熟度。第二个要素是心理成熟度。

工作成熟度是承担工作的能力状态，平常简称能力，由三个要素构成，即知识、技能、经验。知识结构怎么样，技能熟练不熟练，经验是否丰厚，构成一个人承担工作的能力状态。

心理成熟度，是承担工作的心理状态，也是由三个因素构成的，即动机、信心、责任。在管理中叫意愿，就是愿不愿干活。动机是由需要决定的，一个人有什么需要才决定他的动机。信心是完成工作的自信程度。还有责任，他投入精力和体力如何，构成一个人愿不愿意干活，叫心理成熟度。

比如第一种是成熟度最高的，这些人又有知识又有能力，又愿意干事业，有理想有追求有抱负，所以他们在工作中表现得吃苦耐劳，敢于承担责任，敢于冒风险，兢兢业业，对成熟度这么高的下属，应该采取授权式管理，扩大他们的职权范围，给他们更多的自由空间。

对于第二种，比较成熟的下属，这些人有知识、有本事、有能力，但是责任心比第一种下属有逊色，少抱负和追求，这样的人是把工作和生活的质量都看得很重，不像第一种那样，刻苦求索，而是认为凡事差不离就行了，不过度的苛求任务。所以并不像第一种那样做巨大奉献，但是他还是有意愿把自己的一些精力放在工作上。对这样的下属更多的适合采取参与式管理，就是多鼓励他参与管理，激励他的激情，继续为组织作贡献，从情感上情理上帮助他克服在管理中遇到的困难和难题。

第三种人就是初步成熟，这些人有激情，有热情，但是缺乏足够的经验和技能，他们愿意为组织作奉献，这样的下属适合采取教练式的管理，就是手把手地教他，培训他。同时多激励他，称赞他，夸奖他，给他表彰，把他的激情，士气鼓的足足的，为组织目标奋斗不止。

第四种是不成熟的人，这些人少知识、理想、抱负，现实生活中落伍，当一天和尚撞一天钟，也不考虑未来。对现实中这样的下属，更多的是说服教育，在管理中采取指令型，给他具体的指导，告诉他如何干、何时干，目标是什么。

4.三个管理模型的启示

第一点启示，在工作关系协调当中，首先强调管理无定式，适应最大化的原则。

管理中有效的领导方式，只是在一定的条件下才适用，并没有说以不变应万变，总是要根据环境的变化、条件的变化、下属能力状况的不一样，来采取与之相适宜的领导方式，所以也体现了适应最大化的原则。

第二个启示，要注意把管人和管事有机地结合起来。

如果只强调人，或者只强调事，充其量实施了半个领导，而没有实施全面的领导。在管理当中，任何一个管理者和领导者不会始终坚持唯一的一种方式，总会随着环境的变化、条件的变化、时间的变化、人员的变化、自己岗位的变化，而采取不同的领导方式。

第三个启示，变革自己的管理方式，提高组织的效率。

通过评价和测定领导者的管理风格，来比较自己的领导风格和别人的领导风格有什么差异性，怎么样随着组织的变革，来变化、改革、变革自己的管理方式，提高组织的效率。

10.4.4　人际资源的协调

人际资源的协调，是领导者把组织当中人和人之间的关系作为一种重要的资源进行整合的管理过程和管理能力。因为组织当中都是由人组成的，每个人都有不同的利益。只要人参与到组织当中，利益必然会带进来，只要组织存在着，组织的冲突和矛盾必然会存在。实际上，组织中的领导者每天都是在产生矛盾和解决矛盾的过程中去发展组织、协调组织目标的。人际资源协调的重点是下行协调和上行协调。

1.下行协调

组织目标定了，需要管理者协调组织目标，带领下属去实现组织目标，即下行协调。

（1）调动下属的积极性。下行协调的第一点是调动下属的积极性。怎样把大家的积极性、资源整合起来，有一个约翰定律。在人和人之间关系结构中，不是通过把非凡的人集合在一起，这个组织就是有效的，而是通过使平凡的人干不平凡的事业，这个组织才是有效的。按照管理的“二八律”来讲，管理中，“八”这个成分，就是大多数人属于中上等。为什么要把大多数人的资源整合起来，去实现组织目标呢？因为“八”这部分人在不断的自我完善、自我发展过程中，他们会为组织奉献更大的资源和能力。作为领导者，就要整合这部分人的资源，为组织目标的实施奉献他们的力量。

那么究竟要从哪些方面调动积极性呢？有两个方面，第一个是强调人本化管理，以人为本，来开发人才资源。要珍视人才的四个价值，即自身价值、使用价值、有效价值、存在价值。这四个价值是社会的直接价值，作为领导者就把人的这四个直接价值资源协调整合起来，去创造间接价值。什么是间接价值？是社会的财富，社会的物质价值。领导就是起这个媒介作用，把人这种自然的资源的价值整合、协调、挖掘出来，让他创造间接的社会价值、社会财富。第二点是善于激励管理，调动下属积极性。

（2）正确处理一把手和副手的关系。下行协调的第二点是正确处理一把手和副手的关系，正职和副职的关系，推而广之是上级和下级的关系问题。正确处理一把手和副手的关系要注意以下3点：

全面了解副职，支持副职的工作。首先是要对副职的能力、经验、精力、学识甚至他的管理风格、个性、家庭都要有所熟知；其次是多沟通。正职有什么打算，想干什么，听到什么反映，要及时沟通，达到相互理解、谅解；再次是多提醒。比如副职有什么缺点，有什么不足或者听到什么反映，及时提个醒，引起他的注意，免得出现大的失误；最后是不在背后对副职论长道短，以免伤感情，可以开诚布公地讨论。

防止一把手综合征。第一个是表现越俎代庖；第二个是过分认真。干下级的活，叫越俎代庖。事无巨细，老是具体地抓事务，作为一把手要把自己从技术层转移到运作层、战略层，运筹帷幄。

要注意因人制宜，化解矛盾。在正确处理正职和副职当中，强调因人制宜，化解矛盾，强调领导要有洞察力，要发现矛盾什么时候起来的，因何起来的，为什么起来的。要及时泄洪、排沙，雨过才能天晴。

2.上行协调

上行协调主要是与上级关系的一种沟通协调，上级领导和你是组织关系、工作关系、同事关系。上级领导的支持，是不可或缺的资源，所以一定要上行协调。恰到好处的上行协调需要做好两方面的工作。

（1）要当好下属。当好下属，有六个方面的要求。

对工作负责，追求卓越。对自己职责范围内的工作要有很强的事业心、责任感，自觉地、积极地、主动地去做，力争拿出成效。

准确领会上级工作的意图。就是对领导的目标、职责范围是不是很清楚、明确。如果不清楚、不明确，就要请示问清楚，否则你无法执行任务、实现目标。

调整工作思路，配合领导工作。就是面对领导所遇到的困境，所面对的压力，所遇到的难点、焦点，你是不是清楚。要调整你的优先工作次序，使自己的目标融入组织的目标，融入领导的目标，配合领导过程的完成。

爽快地接受指令，诚恳地接受指正。就是对领导临时交办你的任务，一旦承担下来，就要有头有尾，尽职尽责，尽力去做，讲信用，让领导放心。诚恳地接受指正，即在工作中会出现一些差错、过失，这时候不能推卸责任，要勇于承担责任，也别急着把矛盾上交。

事先请示，事后报告。事先请示，是希望在工作中得到领导对你的支持；事后报告是工作任务完成了，要完整地加以汇报，以便让领导全面掌握情况。

当意见不同时，采取老板定律，强调按照组织理论执行。组织一旦作出决策，你就要不折不扣地执行。上级决策定了，要不折不扣地执行，有不同意见，可以保留，可以反映。但是按照组织理论，确实要下级服从上级，这是管理原则。

（2）正确处理正职和副职的关系。

摆正角色位置。在工作中副职是多数，正职是少数，作为副职是参谋助手，他的功能是辅佐、辅助。所以要摆正角色位置，做到有主见，不固执；多揽事，但不争权；尽职而不争功；行权而不越位；分担分忧，维护正职的威信。

发挥副职的作用。作为副手、助手，想问题、办事情一定要从班子的全局出发，既要坚持原则，又要负起职责；在维护班子决策制定和决策执行方面，要发挥重要的影响作用，要有主见但不固执；在人才成长方面，副职是不可逾越的台阶，只有好的副职，好的下属，才会有好的正职。

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韩非子在《八经》里头曾经说过这样一段话：领导分为三种类型，一是“下君尽己之能”。就是只会用自己的力量干活，大包大揽，这样的领导不怎么样。二是“中君尽人之力”，就是一般的使用别人的力量，平平而已，一般般。三是“上君尽人之智”，就是能最大限度地调动下属的智慧、知识、经验、能力、积极性，那应该是管理上的高手，是高明的管理者。

晏子说：“国有三不祥”。一个国家有三样东西使他不吉利、不祥。第一，“夫有贤而不知”。一个国家有贤良之才竟然不知道，这是第一大悲哀。第二，“知而不用”。知道他是人才，我不用他。第三，“用而不任”。让他干活，不认可他，不认同他。

一个组织、一个企业、一个民族，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，那人才就不会有积极性了，这个组织也就没有希望了。

核心内容提示

沟通是指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体作出相应反应效果的过程。任何沟通都是“双方”之间的一种交流和联络。

沟通是领导工作的一项重要职责。领导与沟通是相辅相成的。

沟通过程是指信息的发送者（信息源）与接受者之间传递信息的过程，主要涉及发送者、信息、编码、渠道、译码、接受者、反馈、干扰八种要素。

在一个群体或组织中，信息沟通的主要目的有控制、指导、激励、决策、反馈与评价、信息交流和社会需要。

沟通具有使组织成员认清形势；使决策更加合理、有效；有利于稳定员工的思想情绪，统一组织行动等作用。

协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种资源，各种关系，各种层次，各个环节，各个因素整合起来，行动一致，形成组织活力，社会合力，达到组织目标，取得组织绩效的过程。

协调能力包括人际关系协调能力和工作协调能力两个方面。

管理的协调职能包括协调奋斗目标、协调工作计划、协调职权关系、协调政策措施、协调思想认识。

沟通是达到协调管理的一个工具、桥梁、方法；协调与沟通在现代管理当中都占有非常重要的地位和作用。

沟通按沟通的组织系统可分为正式沟通和非正式沟通；按沟通的流动方向可分为纵向沟通、横向沟通和斜向沟通三种；按沟通的方法可为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通；按沟通是否反馈可分为单向沟通和双向沟通；按沟通渠道所形成的网络可分为链式沟通、轮式沟通、环式沟通、Y式沟通、全通道式沟通。

沟通联络中的障碍主要有主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三类。

影响有效沟通的因素有个人因素、人际因素、结构因素和技术因素。

要克服沟通的障碍，实现有效的沟通，管理者一方面要明确沟通的原则，灵活运用沟通的方法，另一方面还需要不断提高沟通的技巧。

组织沟通中应坚持准确性原则、完整性原则和及时性原则。

组织目标的协调第一个要注意防止布理丹效应，组织目标协调当中第二个需要克服的副效应是关注费雷比定律。

工作关系协调，主要是运用权变管理的模型，来提高工作关系协调的绩效和水平。

人际资源协调的重点是下行协调和上行协调。下行协调，一个是通过人本化管理与激励管理调动下属积极性；二是正确处理一把手和副手的关系。上行协调第一个要当好下属，二是正确处理副职和正职的关系。