进行有效激励

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赵副厂长该怎么办

赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。

赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。

现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维持在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。

11.3.1　物质激励法

物质激励法是指运用物质手段使员工得到物质上的满足，从而进一步调动员工的积极性、主动性和创造性。具体形式有发放奖金、提升工资、优厚的福利以及员工持股和股票期权。

1.报酬激励

报酬激励主要有基本工资、奖金、员工持股和股票期权等方式。

有人认为，企业应该靠成功的企业文化来影响和激励员工，物质激励是次要的。其实不然，员工首先是“经济人”，工资、福利等是员工获得生存和发展的基本物质保证，如果员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，也直观地体现了其个人价值。

目前，企业的物质需求主要由企业的工资水平、福利制度、员工持股、股票期权等来体现。

2.福利报酬

福利激励主要指健康、保险、员工帮助计划、储蓄、休假等。

福利是薪酬体系的重要组成部分，是员工的间接报酬。随着经济的发展，组织间竞争的加剧，深得人心的福利待遇比高薪更能有效地激励员工。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了组织对员工的长期承诺。正是由于福利这一独特作用，使许多在各种各样组织中追求长期发展的员工，更认同福利待遇而非仅仅高薪。从世界范围看，在薪酬管理实践中，一个越来越突出的问题是，福利在整个报酬体系中的比重越来越大，成为组织的一项庞大支出。

据统计，到目前为止，西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1∶1，并有超过工资的发展趋向。西方诞生的一种被称作“自助餐式的福利”的设计体系，可以满足员工的多样化需求，使福利效用达到最大化。这种设计体系的原则是把员工看作客户，让员工自由选择对自己能产生最大效用的福利项目，从而使员工对企业产生强烈的归属感，而这种灵活、柔性的方式更加便于管理和成本控制。

3.环境激励

经济学家认为，无论一个国家，一个地区，还是一个企业，人才外流的原因既有外部的拉力——外部精彩的世界吸引着他，也有内部的推力——糟糕的内部环境把他推出去。人才外流的主要力量来自企业内部。因此，企业要留住优秀的员工，必须完善企业的内部环境，包括营造让人舒适的客观环境和主观环境来激发他们的积极性和创造性。

客观环境激励。组织的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

主观环境激励。组织良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。组织政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作效率。

11.3.2　精神激励法

精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括公平、公开晋升制度，提供学习、发展和进一步提升的机会，向员工授权，对他们的工作绩效的认可，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人自身特点的职业生涯发展道路等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，它是管理者用思想教育手段倡导企业精神，调动员工的积极性、主动性和创造性的有效方式。

1.情感激励

情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。按照心理学上的解释，人的感情可以分为利他主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型。作为一个管理者，必须了解下属的心理需求，了解他们的性格、爱好、沟通方式与情感表达方式。只有了解他们这些隐藏在内心的需求，才可以真正做到有的放矢，达到情感激励的目的，为管理工作锦上添花。

作为管理者要多关心员工的生活，在办实事满足人们物质需要的同时，更要关心员工的精神生活和心理健康。首先要以开诚布公的态度对待下属，尊重下属的意见与想法；其次要了解和关心下属，经常与下属保持沟通；最后指导下属不断提高情绪控制能力和心理调节能力，对于他们产生的事业上的挫折、感情上的波折、家庭上的裂痕等各种“疑难杂症”，要给予及时“治疗”和疏导。在此情感基础上，在组织内营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同事氛围，朋友氛围和家庭氛围后，才可以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强其对本单位的归属感。

2.目标激励

目标是组织对个体的一种心理引力。管理中常说的目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有效的目标激励方法。所谓目标激励方法就是给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。任何组织的发展都需要有自己的目标，任何个人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础，要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。

在目标激励的过程中，目标设定一定要合理，既要有先进性，又要切实可行。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，赏罚分明。

3.信任激励

一个社会的运行必须以人与人的基本信任作润滑剂，人因信任而忠诚，因期许而努力，因交流而丰富。中国自古就有“士为知己者死”的格言。信任激励会在员工之间、上下级之间产生出一种强大的精神力量，最终有助于组织团队核心凝聚力的形成。

信任之所以能激发人们的积极性，主要是管理者的信任能够使员工产生被尊重感、亲密感、荣誉感和责任感，能使人们将自己的前途和利益同团队和社会的前途命运紧紧联系在一起，从而产生为团体，为社会努力工作的积极性。管理者对员工的信任一方面是体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，另一方面还表现在放手使用上。“用人不疑，疑人不用”，刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮显出一个“诚”字；魏征从谏如流，得益于唐太宗一个“信”字，这都体现了对人才的充分信任。只有在信任的基础之上的放手使用，才能最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性，有时甚至还可以超水平发挥。

4.赏识激励

赏识是比表扬、赞美更进一步的精神鼓励，是任何物质奖励都无法比拟的。赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。

威廉·詹姆士说：“人性的第一原则是渴望得到赞赏。”赏识激励作为精神激励的一种重要方法，就是认识到别人的才能或价值而予以充分重视或肯定。人生最大的快乐，莫过于自己的才能或价值被重视或赞扬；人生最大的痛苦，莫过于自己的才能或价值被埋没。因此，适时地对下属的工作给予赏识，能起到“催化剂”的作用，激发下属的工作热情和积极性。管理者应做到会奖励赏识下属。当下属有进步时，他最需要得到的是认可；当下属获得成功时，他最希望听到的是赞赏。特别对那些有才干、有抱负的下属，除给予物质奖励外，更重要的是给他一个发挥才能的机会，使其有所作为。因此，管理者要知人善任，对有才干的下属，应为其实现自我价值创造尽可能好的条件。对下属的智力贡献，如提建议、批评等，要及时地给予肯定的评价，领导者的肯定性评价可以满足下属的精神需要，强化其团队的意识。

5.荣誉激励

从人的动机看，人人都具有自我肯定，争取光荣、荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，应给予必要的荣誉奖励。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。

当然，物质激励与精神激励也是相辅相成的。例如，选送业绩优秀的员工去培训，给他继续深造的机会，给员工充分的信任，让他们有更多的业绩，给员工以公平竞争晋升的机会等，这些对员工来说既是精神鼓励，又隐含着物质鼓励。

11.3.3　成果激励法

这种方法是指对员工的工作成绩给予正确合理的评估，并且在正确评估的基础上对员工成果以合理的奖赏，从而保证员工这种行为的良性循环。

1.绩效激励

企业要充分重视薪酬制度的合理性，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。薪酬制度要体现公开性和公平性，即首先要让员工知道，作出什么贡献应该得到什么报酬；其次要有一个衡量员工业绩的客观标准，即让员工心服口服的绩效考核方式，使员工的贡献与回报成正比。

在一个企业里，最令员工沮丧的是，自己付出了艰苦的努力并取得出色的业绩后，没有引起领导的重视，没有得到期望的特别奖励，得到的报酬和其他业绩平平的员工相同，他们就会变得麻木或不以为然，他们的工作积极性、创造性将慢慢的消失殆尽，最终，损失最大的还是企业本身。

绩效考评工作结束后，应将考评结果及时通报员工，这样做一方面有利于员工清醒认识自己的长处和不足，另一方面，如果绩效的评估是公平、公正的，也会对其产生恰当的激励作用。

2.职务激励

对于一个才德兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造之材，就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。作为领导一定要具备“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，求才、用才、惜才、育才；“给龙以深水，而非误陷深潭，给虎以深山，而非逼入平地”，使虎龙各尽其能，各展其技，这样才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务、压担子，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。

3.授权激励

在工作中，每个人都想实现自我价值。授权激励就是对下属的一种信任，信任下属能完成任务，取得良好成果。被授权者意识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权的结果，自然是士气的提高，由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广地授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就形成了“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。

11.3.4　培训教育激励法

培训教育激励是指通过对员工思想、文化、专业技能等方面知识的培训，提高员工的素质，增强其进取精神，激发其工作热情。

1.知识激励

知识激励是人才管理的一项重要措施。当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度不断加快，员工队伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。这就需要领导者一方面在实践中不断丰富和积累知识，另一方面也要不断的加强学习，树立“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习为“随时随地”的学习；对组织一般员工应采取自学和加强职业培训的力度的方法；对各类人才应采取脱产学习、参加考察、进高等院校深造等激励措施。各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不断提高自己的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，成为“T”型或“A”型人才，才能适应时代要求。

2.培训激励

培训激励对年轻人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为其承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。培训在激励中占有重要的位置，尤其是对那些年轻的下属更有吸引力。“享受培训就是最好的激励”有科学的道理，但是对于那些有一定成就和相当经验的部下来讲，培训激励已经不那么重要了，而领导者个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量。部下如果从领导身上看不到发展的希望，领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用，那么属下的积极性是调动不起来的。领导在公司的地位越高，其潜在的示范作用越大，因为他个人的素养代表了公司发展的希望，所以培训的另一个意思就是领导的示范作用和言传身教。

3.兴趣激励

兴趣对人的工作态度、钻研程度、创新精神的影响是巨大的，往往与求知、求美、自我实现密切联系。在管理中只要能重视员工的兴趣因素，就能实现预期的精神激励效果。国内外都有一些企业允许甚至鼓励员工在企业内部双向选择，合理流动，帮助员工找到自己最感兴趣的工作。兴趣可以导致专注，甚至于入迷，而这正是员工获得突出成就的重要动力。

业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。许多企业组织并形成了摄影、戏曲、舞蹈、书画、体育等兴趣小组，使员工的业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流，感受到企业的温暖和生活的丰富多彩，大大增强了员工的归属感，满足了社交的需要，有效地提高了企业的凝聚力。

11.3.5　激励的原则及注意的问题

1.激励原则

激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组织目标和个人目标在实践中达到统一，进而提高组织的经营效率。正确地激励应遵循以下原则。

（1）组织目标与个人目标相结合的原则。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

（2）物质激励与精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

（3）外在激励与内在激励相结合的原则。“任何人都不可能真正被他人激励起来，这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作。”外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。

（4）正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

（5）按需激励的原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（6）合理性原则。激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

（7）明确性原则。激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达所涉猎的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

（8）时效性原则。要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

2.激励实务中注意的问题

（1）威士忌效应。北欧人渔夫很多，有一天一个渔夫带着自己家酿造的威士忌出海打鱼，中午时饿了，就从怀里掏出威士忌酒。刚要喝，突然停了下来了，看到远处游来一条蛇，这个蛇的嘴里含着一只青蛙，刚想吞还没来得及吞的时候，善良的渔夫就从蛇的嘴里把青蛙给救出来了。青蛙向渔夫磕头表示救命之恩，蛇就不高兴了，一顿美餐没有了。为了安慰蛇，渔夫就把自己的威士忌给蛇喝了，蛇喝了酒之后，飘飘然，感觉到很美妙，也给渔夫磕头表示谢意。渔夫很得意，我激励了这么多的下属，做了这么多的善事。正在得意之时，突然又发现一个情况，远处又游来一条蛇，他定睛一看，还是刚才那条蛇。让他奇怪的是，这条蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是两只，而且还不吞下去，拿着青蛙给渔夫看，为什么呢？威士忌酒没喝够。

这就说明领导在激励下属的时候，没有考虑多方面的因素，有的时候强化了、激励了他错误的行为，所以造成激励的负效应。在管理当中，要避免出现负效应，当你解决了一个问题的时候，要考虑会不会带来其他的一系列的麻烦问题。

（2）激励的黄金定律和白金法则。在激励当中还要注意，激励的黄金定律和白金法则。过去在激励当中常用黄金定律，你希望别人怎么对待你，你就要怎么对待别人，这就是激励的黄金定律。毛泽东说：“你希望马儿跑，你就要给他吃草。”你希望下属为组织作贡献，就要激励下属，他才能调动积极性。但是今天要综合运用激励的白金法则，激励的白金法则是别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对待他。通俗地讲，作为共产党，老百姓需要你做什么，你就要最大限度地满足人民群众的需求、需要。社会发展的最终目标，就是激励的白金法则，最大限度地满足人民群众物质的、精神的、文化的需要。

过去毛泽东在陕北的时候，曾经给工作人员出了一道题，就是讲激励白金法则的。毛泽东说：“小毛驴要是不爬坡你怎么办呀？”后来他就自己解题了，他说：“这个毛驴要是不爬坡你就用鞭子抽他，小毛驴就娇嫩的不动弹；那么你拽着缰绳往坡上拽他，小毛驴会一步一步退到沟底。对待小驴的唯一办法就是，在他的背上拴一根棍，棍上拴一把青草，青草在毛驴的眼前晃来晃去，小毛驴为了吃到青草，会一步一步爬到坡的上边。”

通过毛泽东这个形象的比喻，激励的白金法则给我们的启示是，领导只有懂得下属的心理，并创造条件给以满足，才能达到激励的效果。比如，对下属的合理需要，包括心理的、生理的、成长的、社会交往的等，创造条件给以满足，那么群众才会真正的佩服你，才会真正从内心挖掘自己的潜力，调动自己的激情、创造力，才能去为组织作出奉献。

核心内容提示

从心理学角度讲，激励是指激发人的行动动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。

激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张（未得到满足的欲求），然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。

现代激励理论有需要层次论、ERG理论、双因素论、成就动机理论、期望理论、公平理论、强化理论、挫折理论、目标设定理论等。

正确地激励应遵循组织目标与个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、外在激励与内在激励相结合、正激励与负激励相结合、按需激励、客观公正、讲时效等原则。

激励方法有物质激励法、精神激励法、成果激励法、培训教育激励法等。

激励实务中注意威士忌效应、激励的黄金定律和白金法则。