企业财力与经营发展

经典的财务分析指标，包含偿债能力、盈利能力、营运能力、发展能力四大方面，其中企业发展能力多用增长率来表示，诸如资产增长率、净利润增长率、销售增长率等指标，但是增长与发展其实并非同一概念，严格意义上来说，增长应该是发展的结果之一。传统财务指标体系关注到了发展的结果，并用结果来描述发展这一现象，但是与结果相比，发展的基础、发展的可能等问题更加重要，特别是经营层会更多地关注我们能干多大的事、我们能取得多大的发展可能这样的问题。在这里，财务与经营之间看待问题的角度上又出现了差异，财务关注了发展的结果，而经营则更多关注发展的基础与可能。所以，从服务经营决策出发，财务应改变仅仅关注发展的结果这一局限，而应将目光更多地投向到发展的基础与可能性上。

一、企业财力概念解析

企业经营发展并非空中楼阁，更不能纸上谈兵，一口吃成胖子是不可能的，发展需要建立在坚实基础上，这个基础就是企业的财力。财力概念就是企业能够动用的财务资源，具体来说就是能够用于投资发展的资金。资金是企业的血液，也是经营的燃料，是企业生存发展的基础，知名企业家任正非在其著名的“华为的冬天”一文中，曾将现金流形象地比喻为过冬的棉袄，所以，在经营管理的视角下，现金是一个至关重要的资源，是企业这个万丈高楼的基础。

企业财力是经营的重要基础，新的投资、产能的扩大、市场份额的增加，这些都离不开企业的资金投入，所以，经营者经常挂在嘴边的一句话就是“我们账上有多少钱”，其实经营者之所以问这个问题，很多时候是在考虑现有的资金能不能支持企业的发展计划，能不能筹集到足够的钱来支撑企业的投资战略等等。而这一问题需要财务人员能够给予具体明确的回答，仅仅告诉经营者公司账上现在有多少钱恐怕是远远不够的，财务需要能够提供给经营者关于企业目前以及今后一个阶段中，财力方面的具体情况即经营者能够动员使用的资金状况，才能为经营活动提供有效的支持。

二、经营与财务的不同理解

在经营视角下，企业的财力就是经营活动中能够动用的资金，是能够用于采购、支付薪酬、扩大生产经营、进行对外投资的资金。在经营决策中，量入为出是一个基本原则，经营者其实很需要了解企业到底有多大的实力，能够动用起多大的资源，能够做多大的投资。也许经营者胸中有宏图大志，但是最终仍要脚踏实地，这个实地就是有没有这个资金实力的问题，能不能在财务上具有现实性、可行性的问题。这也就是企业财力指标的问题，这是经营活动所需要的一个重要财务指标。

反观财务理论，其研究对象就是资金，可以说财务学对资金的研究非常深入，但是对于经营者能够用于生产经营的资金这一概念却缺乏直接的讨论，而是分散在筹资管理和营运管理中。财务学在筹资管理中详细讨论了企业各种筹集资金的途径以及各自的筹资成本，为企业计算资本成本、改善资本结构提供了诸多方法；在营运资金管理部分，财务理论讨论了企业的现金周转期、现金持有量模型、存货模型等，为企业提高资金营运效率提供了诸多解决方案。然而，这些都不是直接将企业财力作为研究对象的，特别是当经营者问到“我们到底有多少钱”“我们能做多大的投资”“我们能干多大的事情”等这样的问题时，传统的财务指标体系中没有相应的能够直接回答这个问题的答案。实际经营活动中，经营者可能会由于保守谨慎而丧失发展机遇，也可能由于积极冒进而导致资金链断裂，所以，财务如果能提供一个简明有效的财力指标，可以为经营管理提供有效的决策参考，而传统财务指标体系中缺乏对企业财力的测量与报告，这正是财务人员需要进一步改进完善的地方。

财务与经营若能在企业财力方面进行有效的协同，通过在财力筹措方面的创新与努力，能够为企业发展提供源源不断的动力，帮助企业实现一次次的跨越发展。企业发展，某种程度上也像战争一样，比拼的不仅是战斗力，同时也是在拼后勤、拼经济实力，而企业发展的关键也在于财务上能否提供源源不断的财力。在这方面，吉利汽车集团就是一个比较典型的例子，通过几次重大的并购，吉利集团不断扩大了企业规模和生产能力，已从一家名不见经传的汽车厂商发展为拥有沃尔沃这一知名品牌的国内主要汽车制造商之一。在吉利的发展过程中，通过多渠道不断创新筹措企业财力来实现重大并购，是其中的关键所在。

案例：

吉利汽车的财力筹措助力企业发展

从2006年到2011年的5年间，吉利控股共成功完成了3次跨国并购及融资。

（一）吉利汽车并购英国锰铜与澳洲DSI的融资路径

在并购英国锰铜和澳洲DSI过程中，吉利控股都是聘请著名投资银行洛希尔公司为并购顾问，通过上市公司吉利汽车这一融资窗口，在香港资本市场增发新股融资。2007年2月16日，吉利汽车在香港股市实现配售现有股份及认购新股份6亿股，从而为并购锰铜融资6.36亿港元，然后出资约4.2亿港元现金控股合资公司上海英伦帝华。并购DSI交易资金为5 400万美元，后续流动资金为1 800万美元。吉利控股最初试图通过在澳洲进行两个债权银行融资，但澳洲当地银行提出超过10%并购贷款利率的苛刻条件。吉利控股随即通过吉利汽车在香港股市迅速成功融资。如果吉利控股在中国内地融资，融资后再换成外币，那么所有审批的程序至少耗费2～5个月。2009年5月20日，吉利汽车以先旧后新配售8亿股普通股，共筹集资金1.39亿美元（约合9.5亿港元），不仅及时有效地完成了DSI并购项目，而且还利用3.66亿港元提早赎回了2006年发行的5年期可转股债券余额。

（二）吉利控股并购沃尔沃的融资路径

从2007年开始，吉利集团董事长李书福就为收购沃尔沃着手进行融资准备，首先，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。2009年9月，高盛通过认购可换股债券和认股权证向吉利汽车注入25.86亿港元，这笔钱被吉利汽车用于济南、成都、杭州等多个项目的新建、扩建。2010年8月2日，吉利控股终于完成对沃尔沃的全部股权收购。2亿美元票据加上13亿美元现金，吉利控股最终按照调减机制支付了15亿美元（约合人民币102亿元）并购交易价格，比先前签署股权收购协议时少了3亿美元。其中，有11亿美元来自吉利控股、大庆国资和上海嘉尔沃，其出资额分别为人民币41亿元、30亿元、10亿元，股权比例分别为51%、37%和12%；2亿美元来自中国建设银行伦敦分行，另有2亿美元票据为福特卖方融资。

吉利控股系列跨国并购融资创新“1+1+1”模式分析

什么是创新？李书福表示，创新就是对资源的重新组合，形成新的竞争力，形成新的经济效益。吉利正在摸索的“1+1+1”的合作模式，就是把中国的成本、市场、地方政府的政策和支持，把外国的技术、质量、资金、人才，通过资本及法律的纽带，形成利益关系，形成新的竞争力。这个过程中创新和转型升级是根本。在初创期，吉利控股熟练运用多层次资本运作，打造内部资本市场，扩展国内、国际融资平台，为集团发展提供充足的资金保障，为一系列海外并购融资奠定了坚实的基础。

（一）内部资本市场跨国并购融资

1．吉利汽车历年在香港资本市场融资情况。家族企业融资行为受到外部融资环境的制约及生命周期多维波动的影响，体现了微观企业经营层面与宏观融资制度层面的共同作用。在经历了“老板工程”、全柴动力借壳失利等一系列国内融资波折后，吉利控股终于在香港成功收购“国润控股”，借壳上市，拥有了吉利汽车国际融资平台，从而为后续海外并购打开了国际化资本运作之门。从2006年初至2009年底，吉利汽车通过发行可换股债券、配股、可转换债券、认股权证等从香港市场累计融资约48亿元，然后通过增资及新设合资公司等形式将剩余资金全部调入境内，不仅及时解决了吉利控股在新产品研发、新工厂建设和设备技术改造等重要投资计划所需的资金，而且有效地支持了其跨国并购活动。

2．吉利汽车与吉利控股之间的关联交易、现金股利与贷款担保。现实环境中所有制歧视与规模歧视的客观存在，强化了家族企业内源融资取向和融资结构的失衡，也使得非正规金融成为重要的融资替代与补充。通过剖析吉利汽车历年年报，发现吉利汽车主要通过增资、母公司资产收购、新设合资公司等关联交易、现金股利与贷款担保等多种形式满足吉利控股快速扩展的融资需求。

（1）吉利汽车与吉利控股之间的关联交易。利用香港股市允许“用资产直接交换股权”的制度规定，2003年2月12日到2004年1月28日期间，李书福通过把5年来辛辛苦苦建立的汽车生产企业的固定资产分三批注入两家合资企业，从香港资本市场上拿到了急需的5.205 5亿元现金。而在随后一系列的母公司资产注入过程中，作为内地基地最多的汽车生产企业，吉利控股的每一个新基地、新项目进入上市公司之时，都是一次资产重估和溢价的过程。这一过程不仅让吉利控股其后的发展获得了宝贵的流动资金，还降低了上市公司的资产负债率，增加其在资本市场的融资能力。据统计，从2003年初至2010年底，吉利汽车与母公司吉利控股之间的类似关联交易累计约为净43亿元。

（2）吉利控股历年从吉利汽车获得的现金股利。2004—2010年间，随着吉利汽车的跨越式发展，尽管其资金需求越来越大，但其发放的现金股利却在缓慢增长，吉利控股累计从中获得约3.3亿元现金。

（3）吉利控股从吉利汽车获得的贷款担保。吉利汽车不仅是吉利控股便捷的国际融资窗口和优良的现金股利“奶牛”，而且为吉利控股提供了优越的银行贷款担保。2008—2010年，吉利汽车分别为吉利控股提供贷款担保额度7.7亿元和4.2亿元，最高上限分别达8.5亿元和10亿元，有力地支持了吉利控股的跨国并购融资。

（二）战略联盟跨国并购融资

规范的经营管理和持续增长的业绩，使得吉利控股的综合实力不断提升，国内外战略联盟伙伴越来越多，融资渠道越来越多样化。吉利控股不仅与中国建设银行、光大银行、上海银行、JP摩根、高盛集团等境内外金融机构合作，而且与国内外各级政府建立了长期的战略合作关系，在汽车产业领域开展了纵深的金融合作，打造了符合吉利控股发展的多层次、结构稳定的全球融资体系。在吉利并购沃尔沃案例中，洛希尔公司为吉利控股设计了一套全球性的战略联盟融资伙伴，既有国际顶级的私募股权基金，如高盛旗下的GSCP，也有国内外地方政府，如大庆、上海、成都和比利时弗拉芒（Flemish）地区政府，更有相关国家政府，如中国政府和瑞典政府。

1．私募股权基金。2009年9月23日，吉利汽车向国际投资银行高盛集团的一家联营公司高盛资本合伙人（GSCP）定向发行可转换债券和认股权证，募得资金25.86亿港元（约合3.3亿美元）。作为战略投资者，GSCP获得吉利汽车15%的股权，成为吉利汽车的第二大股东。吉利汽车称，这笔资金将用作公司资本支出、潜在收购以及一般企业用途。

2．国内外各级政府。吉利控股长期以来一直推行多汽车基地模式。目前，吉利控股已形成全国十个生产基地的布局。这些生产基地大都采取了由地方政府供地，再利用土地作为抵押换取融资，吉利控股以此在短期内迅速做大。此次收购沃尔沃，李书福巧妙地将融资与国内建厂紧密捆绑，其融资策略是——哪里投资，未来基地就落户哪里。经过曲折谈判，2010年2月3日、7日，上海嘉尔沃投资有限公司和大庆市国有资产经营有限公司分别向吉利控股提供10亿元、30亿元现金参与并购。以上只是解决收购资金问题，李书福还要为后续运营融资，据估算沃尔沃初期运营资金在5亿至10亿美元。2010年1月底，成都工业投资集团（简称“成都工投”）为吉利控股融资20亿元，银行同期基准利率下浮10%；此后，成都工投又为吉利控股提供责任担保，由国家开发银行和成都银行各提供20亿元和10亿元低息贷款，3年内吉利控股仅需付约三分之一的利息，三年后酌情偿还。虽然这些资金不是专门作吉利收购沃尔沃项目之用，但却为吉利控股能够拿出41亿元资金，保障集团的正常运营提供了关键性帮助。比利时根特车厂是沃尔沃在瑞典以外最大的汽车工厂之一。2010年12月14日，比利时银行宣布向沃尔沃位于比利时的根特（Ghent）汽车工厂提供5年期1.98亿欧元贷款，由比利时弗拉芒（Flemish）地区政府提供担保。此外，吉利控股不仅获得了建设银行伦敦分行2亿美元的低息并购贷款和10亿元企业债券额度，而且在瑞典政府担保下获得了欧洲投资银行（EIB）提供的6亿欧元贷款。

3．出售方。按照并购协议，福特将继续在某些业务领域内与沃尔沃进行合作，以确保很好地完成收购中的过渡；福特将继续向沃尔沃不同发展时期提供动力系统、冲压件及其他车辆零部件；在过渡期内福特将向沃尔沃提供工程支持、信息技术及其他特定的服务；按照知识产权协议，双方能推行其各自的业务发展战略，并且确立各自知识产权的合理使用权限。因此，福特也是本次并购的战略联盟方，它向吉利控股提供了2亿美元票据的卖方信贷。

4．国内金融机构。虽然国内金融机构在此次并购交易阶段出于风险原因没有参与吉利控股融资，但是在并购顺利完成后他们的态度在悄悄改变。2011年3月，吉利控股在浙江工商联的帮助下与南京银行杭州分行签署了战略合作协议。2011年6月21日，吉利控股在中国银行间债券市场发行了7年期10亿元中长期企业债券，成为中国自主品牌民营汽车首家发行人民币企业债券的企业。该期债券发行采取固定利率形式，单利按年计息，利率为6.4%，不仅远低于银行当前5年以上贷款基准利率6.8%，也低于隔夜回购利率。“11吉利债”在短短5个工作日内以低利率、低成本、超额认购，顺利完成了融资。

（三）金融创新跨国并购融资

1．系统设计并购融资工具。综合来看，吉利控股并购沃尔沃主要采取了三种融资方式：一是国内外银行的低息贷款；二是海内外投资者的权益融资；三是福特卖方融资。此外，还有企业债券融资和金融衍生品工具，如向高盛GSCP融资发行的可转换债券和认股权证。而在并购DSI融资过程中，吉利汽车于2009年4月10日以3.66亿港元（约3.22亿元）提前购回所有2011年到期的未转换债券。这意味着债券持有人放弃了债换股的权利，而从随后吉利汽车股价的持续上涨可知，此次提前赎回属于股价相对低位，大大增加了公司后续股权融资空间，也减少了控股股东股权稀释成本。零息可换股债券的妙处，不仅在于它融资成本极低，而且它附有一个“期权”容易吸引投资者，故在2004—2007年间曾被多家香港上市公司采用。

2．提前控制跨国并购融资风险。在跨国并购融资上，吉利借助了国内和国外的双重力量，同时也通过融资为自己留下了一条即使出现亏损也可以全身而退的路。在并购融资中，若以吉利控股作为贷款担保，一旦沃尔沃出现较大亏损，吉利控股就会负担巨额债务，不仅不能通过并购获得发展，还有可能因此被拖下水。为了防患于未然，吉利控股为自己打造了一条风险隔离带：一是将被收购方的收益作为担保，并成立吉利万源作为并购的运作公司；二是尽量争取国内外五年期低息银行贷款。一般来看，跨国并购整合的时间在3～5年之间，5年期的贷款正好可以为吉利整合沃尔沃品牌腾出时间。此外，并购价格调减机制也为吉利控股节约了3亿美元。

（案例来源：网络，http://www.gaodun.com/cma/835407.html）