企业财力指标体系

财力是企业能动用的资金资源，是经营决策中重要的参考，所谓“量力而行”，经营活动也不可超越财力而进行，那么决策的基础就是应对企业财力有个清晰的了解与认识。

当然，企业财力也并非一成不变，财力也是常常处于波动变化中的，短期内和长期中能够动员起来的资金是不同的，那么对财力的描述也就不能用一个简单的指标加以刻画，而应构建起一个多层次的财力指标体系进行完整描述。

一、第一层级：短期财力指标

处于第一层级的短期财力指标，是指企业能够在最短时间内动用的资金数量，这是企业最直接的财力。按照常规的经营周期，一般将3个月作为短期，企业能在3个月内动用的资金数量就成为短期财力的主要内容。就像生产活动需要经常关注仓库中原材料的库存量一样，资金也是企业经营发展的重要原材料，经营者必须时刻关注企业这一“原料”的状况。

具体来看，按照变现能力与流动性来区分，这一层级的财力包括这样几个方面：

一是最基础的、最实际可用的财力就是企业现金余额，这一数据的获取也是最方便的，在当前网银高度发达的今天，经营者可以通过企业网银实时地了解到企业银行账户余额实时的变动情况。然而，企业账户的余额只是企业财力的一个基础，并不能等同于企业能够动用的财力，资金也是一个处于不断周转循环中的变量，每天都有资金的收入支出，因此，一定时段中的账户平均余额可以供参考，单日账户资金余额则只是财力的一个基础。

二是在短期内能够动用的财力，具体来说也就是企业在3个月内能够筹集起来的资金数量。企业某一特定日期的账户现金余额，只能是企业财力的一个基础，但并不等于企业可以使用的资金数量，因为账户现金余额是不断的收支循环中的一个横截面，还有未来的支出的需要，因此某一特定日期的现金余额并不能等于企业可以用于投资发展等方面的财力，此时需要考察企业在一个时段里测算企业可能出现的现金余额，也就是说在一个时段里的现金收入大于现金支出的，能够供企业自由支配的现金余额，这部分资金才能成为企业用于发展的“燃料”，是企业的有效财力，对于经营决策具有重要的意义。

从基本原理来看，企业短期财力指标的计算，是在当日现金余额的基础上，加上3个月内将要收到的资金数额，减去3个月内将需要支付的资金金额，具体的，其中将要收到的各项资金收入项目主要包括：销售商品、提供劳务收到的现金；借款收到的现金；收回投资收到的现金；处置资产收到的现金；取得投资收益收到的现金；吸收投资收到的现金等。将要支出的主要款项包括：采购商品、接受劳务支付的现金；职工方面支付的现金；支付的各项税费；偿还债务支付的现金，具体如表6-1所示。这样，通过在对未来3个月的现金收支主要项目预计的基础上，可以得出企业的现金余额，这一余额是企业可以使用的财力，是企业可以用于购建各类资产、进行对外投资的“弹药”，也就是对管理者提出的“我们能干多大的事情”的基本回答。

表6-1 企业财力指标

当然，这是基于“量入为出”的角度，在计算企业有多少“弹药储备”即可以用于投资发展的现金余额基础上，为管理者能做多大的事情提供决策参考。同时，这一问题的基本逻辑也可以从另一个角度来表述，如果企业管理者首先提出需要做多大的事情，可能需要购建相关资产或对外投资等等，那么反过来看看财务上能否有足够的财力提供支持。那么，此时财务人员就不是仅仅根据上面的财力计算公式得出企业财力，而是应该在此基础上能够为管理层增加财力提供方向与建议，特别是在初步计算的财力如果不足以支撑管理层的投资发展计划时。

具体的，在收入项目方面，如果需要增加财力，财务人员可以从财力分析表中建议管理层，哪些方面的收入可以提前实现，可以增加数量，比如销售商品收到的现金，如果短期财力不足，可以采取加快应收账款催收力度、提供现金折扣等方法加快收回现金；或者也可以通过各种渠道想方设法进行借款，或者将企业的银行授信额度用足，增加“借款收到的现金”这一项目；或者也可以处置一些闲置不用的固定资产，或清理一些收益不高的投资项目，可以增加现金的收回。同样的，在支出方面，财务人员可以从财力分析表中的各项目出发，建议管理者减少相关现金的支出以增加现金余额。比如购买商品支付的现金，可以与供应商协商、尽量延长付款时间；比如偿还债务支付的现金，可以与债权人协商债务的延期事宜。这样通过收支两方面的努力，可以为企业增加财力提供相应的方法与建议，实现为经营决策服务的功能。

二、第二层级：中期财力指标

企业能做多大的事情，既包括短期内需要开展的投资发展计划，也包括一些中长期的发展规划，比如在一年内需要实施的投资发展计划，那么此时就需要考察企业在相应的一年这一时间段里面的财力指标。与短期财力计算的基本方法相同，我们仍然是按照现金余额加上未来一年中的主要现金收支项目来测算的，其中主要的收支项目与短期财力测算时基本相同，只是在各项目具体数据的预测期上从3个月延长为1年。当然，我们也能从另一个角度来讨论如何增强企业的中期财力指标，与增强短期财力指标时采取的措施不同的是，在1年左右的时间中，企业筹集资金的时间更加宽裕，能力也更强，表现为在1年的时间中，企业在借款收到的现金、处理各类资产收到的现金等方面，能够有较大的操作空间，比如从银行获得长期贷款，比如变现企业现有的各类存货、设备、土地等资产，这些方法在1年左右的时间段里是相对宽裕而可行的。

总的来看，如果企业经营层有了一个中长期的发展计划，那么可以从财务角度来测算相应这一阶段中的财力指标，并能主动地为如何支撑这一发展计划来提前安排财务上的主要收支项目，为企业发展集聚起相应的财力。如果提前做好充分周密的计划，在1年左右的时间中，企业能够筹集起来的财力要大于3个月内的财力。

三、第三层级：长期财力指标

企业经营，很多时候也需要进行更为长期的规划，比如3～5年的长期发展战略，那么相应的，企业此时就需要考察长期财力指标。与前面讨论过的基本逻辑一致，我们是从收支两方面来具体测算财力指标，但是，在一个1年以上的更长的周期中，企业能够动员筹集财力的途径将会更加丰富，比如在1年以上的周期中，企业在资金收入方面，可以更多地考虑吸收投资收到的现金，即可以通过向股东进行直接筹资，吸引风险投资等投入，可以通过资本市场发行股票筹资，另外，在借款方面，可以通过发行长期债券等方式吸收到资金，这些途径能够筹集的资金数量相对比较充裕，当然整个筹资的过程也需要较长的时间，所以对于1年以上时间段里面的财力指标更有意义，而在1年以内时段里面测算财力的话，很难将上述途径考虑进来。经过对于1年以上的财力进行测算，企业经营层能够对“企业可以做多大的事情”有了更为清晰的认识，建立在真实可靠的财力基础上的决策才能避免急躁冒进或谨小慎微的问题。

最后，在进行财力指标测算并参考财力指标来服务于经营决策的时候，我们仍然需要始终关注一个要点，那就是这个方法的基础是预测，是对于未来的预计，千万不能离开这个基点而将财力指标误认为是已经真实实现的资金金额。凡是预测未来的，都面临着一定的不确定性，财务人员在测算相关财力指标时，一定要把握预测的尺度，千万不能过于乐观地预计未来情形，在向管理层报告相关财力指标时，也需要明确告知管理层相关指标的预测基础、预测倾向等，以便于管理层能够更为清醒的、全面的认识财力指标，防止发生决策失误。有很多企业，在经营形势良好、行业处于繁荣期时，对未来形势过于乐观，因而自然而然地高估了企业财力，做出了相应比较庞大的投资发展计划，而一旦企业经营形势出现波动、资金收支链条紧张，原有的庞大投资发展计划就会受到限制，甚至反过来还会因为这样的投资发展计划而让企业陷入资金链断裂的泥潭。所以总的来看，财力指标是经营决策重要的参考指标，但是在规划未来财力时一定要慎重，关键在于把握预测的尺度，特别是如果未来财力和企业投资发展的资金需要之间非常接近，那么此时资金链相对紧张，如果一旦未来财力中某一项目未能如期获得，企业资金链则面临较大的断裂风险，相应经营风险也较大。

案例：

超越自身财力引发危机的巨人集团

巨人集团曾是我国著名的汉化软件和保健品公司，但是在其发展的巅峰期却因超越自身财力的支撑，建设宏大的巨人大厦，最终导致现金流断裂，给企业带来巨大损失。

巨人集团创始人史玉柱1989年产生了创办公司的念头，他想：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我办的公司也要成为中国的IBM，不如就用‘巨人’这个词来命名公司。”

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司改组为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人，12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3 500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4 600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

到了20世纪90年代初期，史玉柱发现，计算机发展日新月异，汉卡早已失去了存在的必要，如果继续从事软件，扛不过猖獗的盗版，于是把一部分注意力转向了保健品，脑黄金项目开始起步。同时期，全国兴起了房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。

多元化的初期，巨人的业绩可以说是非常好的。1995年，巨人发动“三大战役”，把12种保健品、10种药品、10几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段做出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2 000人，史玉柱也被《福布斯》列为大陆富豪第8位。

在各方面业务发展势头迅猛的背景下，巨人集团提出了一个宏大的房地产发展计划，拟在珠海建设一幢标志性建筑——巨人大厦。1994年初，巨人大厦破土动工。这座最初计划建18层的大厦，在众人热捧和领导鼓励中被不断加高，从18层到38层、54层、64层，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿。但巨人大厦这一项目的庞大投资对于当时自身只有1亿元规模的巨人集团来说，是个非常大的挑战。史玉柱当时的安排是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，这样的财力支持对于巨人大厦的资金需要来说非常紧张，资金链绷得很紧，不能出一点问题。

然而，巨人后来的经营并未能一直提供有效的财力保证。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务总监和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。

在保健品业务正在进行内部整顿的同时，1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏，脑黄金的销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多。而此时更让史玉柱焦急的是巨人大厦，他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

到了1996年年底，巨人大厦由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6 000万港币，国内卖了4 000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4 000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

1997年年初巨人大厦未按期完工，各方债主纷纷上门，巨人现金流彻底断裂，媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只完成了相当于三层楼高的首层大堂的巨人大厦停工。

（案例来源：根据网络资料整理，http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B7 %A8%E4%BA%BA%E9%9B%86%E5%9B%A2）