资金收支循环分析

企业资金支出的项目涉及原材料、职工薪酬、研发、销售、投资等多个环节，对其进行支出效果的评价，不能使用一个统一的指标，而应根据各项资金支出的内容、性质以及在经营活动中的功能定位来进行评价。这里不仅需要运用到财务数据，而且还需要各类业务数据与之配合。另外，根据上一节的讨论，资金的支出与收入是一个完整的循环，不应割裂开来孤立的讨论支出与收入这两个端点，讨论“钱是否花在了刀刃上”这个问题，也不能孤立地看，而应将业务循环与资金收支循环结合在一起作为一个整体来考察评价，因此，下面本书对于各类资金支出的评价体系，都遵循着以收支循环、业务流程为基础的思路。

接下来，我们将以一个典型的生产销售企业作为对象来分析，因为从生产到销售是一个相对完整的业务流程循环，绝大多数企业都存在这样的循环。在这一循环中，首先是原材料采购、雇佣人工，这是生产制造环节的基础，经过加工制造形成产成品，再经过销售环节实现销售，最终以销售收入的形式流回企业。如果最终经过销售能顺利收回现金并实现增值，则在这一流程中每一环节所支付的资金最终都能得到收回，那么这样一个资金循环就是有效的；如果在循环中的任何一环节发生阻滞，则整个循环难以顺利实现，资金的收支循环也相应受阻，前期投入的资金就发生了沉淀，这也就反映了相关资金的使用未能取得预期的效果，这些资金就不能算是花在了刀刃上。

案例：

钱没花在刀刃上的典型表现——资金沉淀

“现金为王”是财务人员的基本信条，但是，多个银行账户导致的沉淀资金却让这个法宝有时候无法真正施展身手，沉淀资金的盘活和使用成为一个问号。

“一些公司老总自己都不知道有多少账户，公司到底存了多少钱。因为一个大集团公司下面的子公司动辄几十个银行账户，有的甚至上百个，集团无法监控，银行和财政部门也没办法监控。”国资委研究中心党委书记李保民如是说。

不少大型国有企业表面上看很有钱，但在实际运营中却处处缺钱。造成这种现象的原因是他们有为数众多的下属成员单位，每个成员单位又都在不同的银行开有多个银行账户，每个账户上又都零星沉淀着一两百万的存款。所以，当企业集团需要大额资金运营时，从某个角度看似乎根本没钱，因此也就只好向银行申请贷款。

“很多企业破产倒闭的最直接的原因是资金链断裂，如果只看这个企业的报表不一定没有利润，资产和负债都有列示，但由于没有现金支付到期的债务，不得不宣布‘破产’保护。所以作为总会计师首先关注的是集团本部和下属企业的‘银行存款’科目余额和变化。”中国煤炭科工集团有限公司总会计师蒋占华表示。

中国煤炭科工集团有限公司在实施资金集中管理方面得到了实际的效益，数据显示，该公司共有下属企业97家，在资金集中管理之后，银行账户从2005年的近2 000个，降到目前不到500个。之前平均每个企业的账户在20个以上，现在每家企业要求只有5个账户。账户数量少了，但是资金收益率反而从之前的2%～3%%，增长为15%。

当然，资金沉淀不仅表现在银行账户中的现金沉淀，整个“采购付款—半成品—产成品—销售收款”这个循环中的任何一个环节出现了问题，都会导致资金沉淀，导致资金循环不畅，最终使得资金支出的绩效受到影响，作为财务人员来说，就应该结合企业业务的特征，深入分析到底是在哪一环节出了问题，并讨论可能的解决方案。本书就上述循环，先做一个概括性的分析。

一、生产准备阶段

生产准备这一阶段是资金支出的集中阶段，企业大多数资金支出都发生在这一阶段，其中主要的包括原材料采购、购建厂房设备、员工薪酬支出、产品设计研发的支出等等，相关资金的投入形成了原材料、厂房设备、员工队伍、产品设计方案等，这些条件为生产制造奠定了基础。从关键财务指标分析的角度来看，这一阶段主要分析相关资金的支出与生产准备情况的对比，这里一方面是企业在原料采购、员工薪酬、产品研发、生产设备等方面支出的资金，另一方面是原料供应、生产效率等方面的绩效。如果原材料库存量波动剧烈，或者频繁出现停工待料，或者生产线频繁故障，或者产品设计频繁修改导致影响生产计划，这些都反映了企业在生产准备阶段支出的资金未能取得良好的效果。

二、生产制造阶段

生产制造这个环节主要涉及企业生产制造流程，通过生产制造，形成在产品、半成品、产成品，并通过验收入库，在该环节，企业发生的资金支出主要包括生产人员的薪酬支出，生产设备维修保养开支，生产过程中燃料动力支出，相关管理费用、财务费用等等，如果这个环节周转顺畅，并且能够有效运行，就能顺利生产出产成品，说明前期生产准备阶段投入的资金取得了预期效果，能够为生产顺利进行奠定基础。但是如果在这一环节，出现生产周期过长、次品率增加、生产成本增加等情况，则表明这一环节的循环出现阻滞，反映了这一环节所投入的资金绩效不佳，需要针对具体问题来分析解决。

三、产品销售阶段

生产销售这一环节主要是指企业的销售工作，当制造环节生产出合格的产成品后，下一步工作就看销售能否顺利将产品推向市场并成功销售。如果这一环节顺利实现，将会形成企业的收入与盈利，但是如果这一环节出现了问题，则前期在生产准备与生产制造的资金将沉淀在产品上而难以变现。在这一环节，企业的资金支出体现在与销售相关的活动上，主要包括销售费用、运输费用、销售人员薪酬等方面，这一环节的绩效，企业可以通过考察销售量、存货周转率、库存商品数量等指标来加以评估，如果大量的产成品沉淀在这一环节而无法实现销售，则表明这一环节的管理存在问题，应会同生产、销售等部门共同讨论，对可能的原因进行分析，比如说可能是产品设计问题、款式落伍，也可能是质量问题，也有可能是销售渠道低效、市场策略失误等等，这些原因不仅会使在本环节投入资金的使用效率下降，也会使得前期投入的资金难以收回，造成整个资金循环的绩效下降，因此应认真加以分析解决。

四、销售回款阶段

收回销售款是销售环节的最后一步，只有到了这一步，销售工作才算是真正完成，也只有到了这一步，前期在整个业务流程中各环节投入的资金才能实现一次完整的循环，才能顺利实现增值。在这一环节，企业主要的资金支出体现在收账费用、财务费用等方面，相应的绩效方面，企业可以通过现金销售收入比率、应收账款账龄表、应收账款周转率等指标反映。如果前面各阶段循环都很顺畅，而在本阶段出现阻滞，则问题出在应收账款管理方面，财务人员应与销售共同分析问题的原因，做好客户信用管理，以提高销售回款的效率。

上述四大阶段的资金循环与业务循环，可以用下面一张循环图（图7-1）来表示，财务人员可以结合业务数据，对下列循环进行梳理，其中，周转缓慢的原材料、闲置的生产设备、失败的产品研发以及半成品、产成品、应收账款等都可能成为企业资金循环中的沉淀点，而一旦资金在上述资产上发生沉淀，则整个资金循环就会出现拥堵，一旦出现拥堵，则在这一环节之前投入的资金就难以顺利实现回收，从而出现资金使用效率较低的状况。财务人员可以通过对资金循环的梳理找出本企业资金循环与业务循环中的“拥堵点”，但是要注意的是，拥堵点虽然表现在资金周转上，但是出现拥堵的原因很多时候却并非在财务方面，企业经营者应根据财务提供的信息，会同采购、生产、销售等部门共同分析解决问题。

图7-1　企业资金循环效率分析图

上述四个环节是一个整体，各环节沟通顺畅、有机协调才能取得最高的效率。比如销售过程中获取的信息要及时反馈到生产，才能避免生产的盲目，也就是说才能真正使得生产投入的资金花在刀刃上，而不是花到了一堆无用的库存上，在这方面，企业整个的组织、运营、财务系统都要高效运行，财务要密切关注产品销售、库存周转等指标，一旦发现哪个环节出现阻滞，应及时反馈给经营层，并由经营层会同发生阻滞的相关部门共同解决。在这方面，优衣库是一个比较成功的例子，在服装业这样一个特定行业中，时尚是瞬息万变的，市场需求不断变化，导致服装业的库存往往居高不下，特别是在很多国内服装品牌正在饱受高库存困扰时，优衣库却取得惊人的成长和业绩，其内部运营模式中有很多独到之处，其中最重要的就是“快”，各种信息能够在优衣库内部迅速传递，使得设计、生产能够紧紧瞄准市场需求而动，既不是制造商盲目生产形成库存，也不是经销商大量备货最终积压，优衣库的经营之道中有很多值得参考借鉴的地方。

案例：

高效周转的优衣库

83.72天，是优衣库平均库存的周转天数，比国内服企快到至少一半以上。即便是位于中国最“偏远”的店铺，年销售额也超过2 000万元，旗舰店则是几亿元的规模，平均店铺销售额3 000万，是国内同类零售品牌的10倍；一款HEATTECH，2013年秋冬季在全球卖出1.2亿件，相当于国内服装同行全款全年的销售量。

让每一款产品都大卖，不积压库存，是许多零售企业的终极梦想，优衣库实现了。形成强烈对照的是，库存已成为制约国内服装企业的沉疴。2012年开始，从李宁、安踏、匹克等体育用品企业，到美特斯邦威、森马等青春休闲品牌，再到雅戈尔、杉杉等男装品牌无一不深陷库存危机，甚至连阿迪达斯这样的国际巨头都没能逃脱库存问题的困扰。

优衣库是怎么做到几乎“零库存”，使得不仅美特斯邦威这样的同行，就连小米这样来自新经济领域的企业也纷纷将其作为效法对象的？

我们发现，通过在研发、设计、生产、销售各个环节上的颠覆性创新，优衣库创造出了一套独特的管理模式，在改变着服装行业“常识”的同时，不断地把更多的“难以置信”带进这个传统领域。

基本款至上

优衣库的门店与ZARA、H&M等平价时尚品牌相比，给人明显不同的感受是，前者少了多变的流行元素，款式看上去更精简。

服装企业为追逐时尚的潮流风向，无不重视款式和设计。一般做法是将市场细分后，从中定位自己的目标市场，据此来设计风格，以建立差异化竞争优势。

这一“常识”遭到了优衣库的摒弃。它采用完全不同的产品开发模式，进军所有年龄段和性别都能穿的基本款。

有着多年服装行业经验的上海睿雍企业投资有限公司总经理沈均观察到，“优衣库70%都是基本款，其最小存货单位（Stock Keeping unit，简称为SKU）相对其他服装企业也更少，犯错率就比较低，库存压力很轻。”

优衣库的SKU常年保持在1 000款左右，而本土休闲服饰企业基本在2 000-5 000款。学习优衣库的电商品牌凡客诚品，最高时SKU达到9万，30多个库房。

更重要的，由于款式简单，面对的消费者反而比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的市场规模。“我们不是奢华品牌，无论品牌层面还是设计细节，都比较容易融入一般的消费者生活。”优衣库大中华区总裁潘宁认为。

侧重基本款的另一个好处还在于，帮助优衣库在非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，使得终端管控标准简单可复制，并在店铺形象、产品展示等方面能呈现一体化的管理。

值得注意的是，尽管SKU不多，但优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V领，男女老少款全覆盖，尤其在颜色体现上，每个SKU多有四五种颜色。

优衣库多年的发展就是一部“单品热销史”：1998年的羊毛夹克、2001年的吸湿快干Polo衫和T恤、2003年的羊绒衫，2008年后的HEATTECH系列……每款明星产品都是经过几年的积累，从最初的一个idea到超明星系列，其间经过不断改良。

创造了销售奇迹的HEAT-TECH系列，早在2002年就开始了研发。当时在日本有一种与HEATTECH类似的面料被做成了运动内衣，只在体育用品商店销售，价格很贵，材料虽然厚实，穿在身上却显得臃肿。

而此时，优衣库从销售一线得到信息，消费者对有防寒保暖功能的内衣有强烈购买意愿，但并不满意现有的材质。为了为这些顾客开发出轻薄、柔软又保暖的产品，优衣库与日本纺织巨头东丽公司合作，克服工艺障碍，把这种专业面料迅速运用到大众商品中。

经过不断收集顾客意见对产品进行改良，从防寒保暖这一基本功能，到增加防静电功能，到了最新一季女装HEATTECH系列甚至加入化妆品原料山茶花油，使其兼具保湿功能，在保暖服装领域，HEATTECH正在发挥它的极致。

一改服装行业把重心放在款式和设计上的做法，优衣库从顾客需求出发，通过研发面料增强品质，持续改进产品功能，把互联网行业的“用户体验至上”法则，前所未有地实施到了服装行业。

“中国的服装业每年都在变，基本的东西反而不重视，基本款式没真正做到品质化。个个搞个性化，个个追求所谓的时尚，却很少在面料上动脑筋，在消费者真正需要的地方去想办法。”雅鹿控股董事执行总经理程伟雄表示。

大数据监测

每年春季都是服装的销售旺季，但2012年潘宁发现，直到4月份，销售数据仍然没有出现期待中的上升。把数据与上年同期进行比较后，潘宁认为大事不妙，不顾同事反对，立即对新款进行促销打折。

优衣库对销售数据的跟踪以星期为单位，销售数字也实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。“很多企业都苦恼库存的问题，但优衣库没有被‘缠住’，与我们随时都能从整体店铺到每一款产品的销售数据得到的支撑密不可分，数字可以说明一切。”潘宁说。数据分析能力帮助优衣库对库存进行及时把控，并顺势调整，避免了危机。

2012，是中国服装业的库存危机年，各大服装品牌先后爆发出库存问题。当年的半年报显示，李宁、安踏等运动休闲品牌存货金额均同比增长，特步存货金额达到8.87亿元，同比增幅高达92%；美邦、森马等青春休闲品牌的库存也动辄一二十亿元；七匹狼 、九牧王等九大男装上市公司总库存达38.62亿元。为应对危机，各大品牌纷纷采取了价格战、促销战、甩货、关店等去库存化举措；而优衣库却早在半年前就完成了对库存的处理。

优衣库的员工从进公司第一天开始就要观察数字、理解数字，感受数字的变化，然后创造出数字来。

20多年来，通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据，优衣库形成了一个庞大的数据库。通过实时监控、分析销售数据，来制订生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。

2014年，寒冬仍在持续，优衣库却决定全面提速，计划每年新开80～100家店，同比增长30%，其背后靠的仍是数据的支撑。

优衣库在2009年建立天猫旗舰店，跟其他品牌分散在京东、当当等平台不同，优衣库的电商官网以及APP上的流量全部被导向天猫旗舰店，同时在后台分析出哪些人在买、单次消费金额、消费频率等，利用这些数据可以精准地指导优衣库将新门店开在中国哪些区域。“我们的产品已经被卖到全国661个城市，但我们实体店只是进入其中50多个城市，网店能够帮助我们把顾客的范围拓展得更广。”潘宁称，“开店准确率高，这就是大数据的优势。”上海狮格咨询有限公司总经理张炳良认为，而准确的开店率，也使得优衣库能最大限度地避免了库存损失。

国内大多数服装企业在数字分析能力上却显得滞后许多，“一天卖多少货，补货情况怎么样，哪些好销哪些不好销，国内同行能看到一个月前的数据就算不错的了。”程伟雄表示。

是管理上有难度还是技术落后？“硬件大家都有，但很少把店铺里发生的事情进行数据总结，以前生意太好做，大家没去重视这个东西，何必这么细这么烦？第二年的产品计划拍拍脑袋就做了，而不是根据数据分析做出的决策。”张炳良说。

沈均也认为原因出在管理上，“技术只是辅助，很多品牌都能做到，关键是你是否能坚持，收集到的数据是否真的被用来分析和做决定。”

发生在店铺里的事情

除了数据管理，优衣库可以在第一时间掌控到真实有效的信息，潘宁认为更本质的原因在于其直营店模式，“做直营店虽然很辛苦，但可以快速赢得更直接的市场反应。”

而很多服装品牌在零售端采取加盟模式，在信息控制能力上有很大差别，库存问题就是集中反映。

“加盟能带来巨大现金流和深入的渠道，方便企业快速扩张，却使得信息收集环节出现断层。根本无法像直营模式那样掌控消费终端最真实的数据，知道消费者要什么。很多服装企业实际上还没有进入零售，就是在批发，不了解一线市场的动销信息，货都压到经销商那里，才造成这么大的库存。”张炳良分析。

而第一时间掌握店铺里发生的事情，在“快时尚”行业尤为重要，季节更迭和时尚潮流的变化导致服装需求变化极快，对一线销售做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。

不同于很多零售商依靠总部发命令、店铺来执行的做法，恰恰相反，在优衣库，“店铺才是真正推动总部发展的动力。”潘宁称，“优衣库的经营理念里有一条，商品和店铺是我们跟顾客唯一的接点，店铺是唯一创造利润的场所。”

店铺里获取的信息会被定期反馈到总部，有时候是针对某一款商品，有时候是针对整体的服务，“总部员工自己是收集不到这样的信息的，必须通过店员、店长去实现。”潘宁称。

参加每周一、周二的定例会议是潘宁和所有中高层最重要的工作，就是讨论店铺里正在发生的事情。

销售过程中出现的问题从店长那儿收集上来之后，按照顺序——商品、营销、卖场、服务，一一在会上被讨论完毕，店长们的想法、困惑、提案等也会被放在会上探讨，比如生意是好是坏、业绩为什么没有达标、怎么达标、好的商品是什么、不好的商品是哪些……事无巨细。

最终，会议必须拿出一致的解决办法，再反馈到店铺去执行。

“店员看到会议记录就知道怎么做，应该怎么调整店铺的布局、如何配置商品和制订促销策略等。从经营的角度来讲，信息非常透明、开放，而且是双方互动，速度很快。”潘宁说。

优衣库的速度有多快，一个例子是，每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。当天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。

一线员工们的建议经常会导致新畅销单品的产生。2010年秋季男式羊仔毛外套上市后，中国门店的员工发现S号在上市一周后就销售一空，而购买者都是女性顾客，这个信息被反馈到总部，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产出来，搁上货架。

优衣库的热门商品都是根据店员观察顾客的反应，然后结合店长意见制作出来的。成品商品化后，第二年再根据市场实际反应做出改善，在第三年依然如此，不断收集顾客意见，最终成为引发热潮的畅销商品。

超级店长

在管控手段上，柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式。优衣库的店长被赋予极大的权力，可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。

店长主导使得优衣库能够自下而上、以当下市场反应为准，对货品进行管控，而非自上而下，根据对过往销售和流行趋势的分析预判来决定款式和订货量，后者一旦出现误判，就容易产生库存问题。

“国内零售企业的管控手段更多还是行政指令式的，老板是决策者；而优衣库是自下而上的，每个店的真正管控者和决策者是店长。”程伟雄表示。“店长就是经营者，我们是这么看待的，也是这么对他们进行教育的。”潘宁说。优衣库对店长的定位并非简单的“门店经理”，而是知识型的管理者，能够独立思考并采取行动，而且要眼界开阔，喜欢挑战，敢于用自己的想法和方式来管理门店。

成为超级店长，不仅待遇比普通员工高好几倍，而且有更大的自主权和上升通道。2014年，优衣库计划招聘470名大学应届毕业生作为储备店长，这些新人都有可能成为某家店的店长，潘宁将对他们进行面对面的培训。而对于他们而言，潘宁的成功经历无疑最具榜样作用。

每天不停叠衣服和喊“欢迎光临”有什么前途？1994年，刚进入优衣库实习的潘宁也这么想，当时的优衣库还是一家位于日本山口县的“乡镇企业”，销售额不及现在中国大陆市场的三分之一，面试潘宁的正是优衣库的创始人、如今的日本首富柳井正。

叠了半年衣服后，潘宁升为店长。加入优衣库一年后，潘宁从日本大学获得商学硕士学位，就正式进入了迅销集团，开始介入供应链打造、市场开拓、收购兼并等各项业务，加入优衣库整10年时，他被任命为大中华区总裁，统管中国大陆、香港和台湾市场。

在优衣库，95%以上的店长是从店员中培养和选拔而来。“一般来讲，优才的成长速度在半年左右，一般人才则是一年半。”潘宁表示。优衣库中国区目前已有1.6万名员工，但每个月的店长经营层会议，潘宁都要亲自参加。

“很多企业基层员工进入企业后很多年都难得见老板一面，我们则是主动接触。”潘宁说。每周在华南、西南、华东和华北四个大区都有新人面试会议，潘宁会轮流参加。这使得基层店长至少每两个月就能见到潘宁一次。“勤奋是柳井正给我的最大影响。”潘宁说。

在大佬们爱聚的公开场合或论坛，极少看到这位优衣库中国操盘手的身影，与迅销集团社长柳井正一样，潘宁一半的工作时间里都在招聘和培养员工。

“员工一进公司就会被深度灌输优衣库的经营理念、企业文化。我们对于员工的培训是因人而异制订成长目标，而后按照计划去帮助其成长。天天把人扔在店铺里，让你叠衣服就叠衣服，让你清扫就清扫，这样不会培养出人才。”

而在劳动力密集型的服装行业，一线员工流失率居高不下正是影响企业管理成本和管理效率的重要因素之一，尤其是优秀的店长级别基层管理人员更是紧缺。“相比较国内服装零售企业，优衣库的员工流失率相对比较低，店长级别更稳固，它的激励机制、培训机制非常到位，内在的组织系统和造血功能非常强大。”程伟雄表示。

（案例来源：网络，http://www.eeo.com.cn/2014/0221/256380.shtml）

总的来看，“钱是否花在了刀刃上”这个问题，不能简单地看资金支出的数量，也不能简单只看相关收入指标，而应将资金循环流程与企业业务流程结合起来分析。从生产设备采购、原料采购款开始，到收回销售款结束，这是一个完整的资金循环流程，如果这一循环能够顺利周转并实现增值，则说明企业整体在资金支付方面取得良好绩效，如果增值较大，则表明资金使用收到了很好的效果；如果这个循环中某一个或某几个环节出现阻滞，则表明在某些环节上的资金支付未能取得预期效果，导致业务循环不畅，最终使得资金难以实现回收，这不仅反映了某些环节资金使用的效率较低，同时更反映了在某些业务环节存在经营管理上的问题。对于经营管理者而言，财务人员应该及时向其报告企业在主要业务流程的各个环节中，每个环节支付出了多少资金，相应应该取得何种绩效，相应合理的业务指标应该是多少，如果某些环节资金的支出未能达到合理的业务指标，则表明该环节的循环出现阻滞与拥堵，该部分资金就未能花在刀刃上了，经营者应加以关注，此时需要财务与业务部门积极配合，深入分析其中的原因并采取对策。

最后，我们看看上海轮胎集团如何加快资金周转、提高资金使用效率的，其中的一些方法措施也许可以供大家参考借鉴。

案例：

上海轮胎集团提高资金使用效率

上海轮胎橡胶集团（下称上轮集团）于1992年5月改制成为我国轮胎行业第一家国有控股的上市公司，核心产品是著名的“双钱”“回力”牌轮胎。而这位化工行业的知名企业在90年代中后期，为了获得超高速发展，决心将原来的“落后”销售渠道模式转型为“先进”的专卖店体系。

具体做法是在上轮集团原有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。每个县开设一个专卖店，每个省配置一个仓储中心（为专卖店提供分销服务），设立办事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面实施抑老扶新：一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生自灭。

1997年刚推行专卖店的时候，上轮集团的销量一下子上去了，原因很简单，新增的几百家专卖店，每家店里吸收了几十万元的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上销售增加了，但是并没有实际销售出去。为了完成销售拿到返还，有些专卖店亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来，使得有些规范的商家做不下去了。与此同时，上轮集团原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。上轮集团在1997年不仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。一年之内，应收账款从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元，为开设办事处和专卖店及广告支出等花去了1.36亿元。

机构猛增造成的巨额开支使这家老牌企业在第一次尝试改革的时候就完完全全地遭遇了失败的重创。当时有媒体称，经历了种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返。

诊断及治疗

症状：营销网络铺得太广，资金大量沉淀于渠道中的产品上、沉淀于应收账款上，财务调控能力减弱。

诊断：上轮集团在资金周转方面遭遇“心脑供血不足”。

治疗方案：三大举措赛“猛药”

对于上轮集团几年前所走的弯路，总会计师薛建民先生并没有回避，或许这才是一位理财家应有的坦诚。他说，上轮集团在2001年以前陷入巨额亏损时，存在流动资本管理不当的问题。

上轮集团这样一家发行A/B股的国有控股上市公司是怎样走出困境的呢？薛建民这位曾获得2004年中国优秀CFO荣誉称号的总会计师，在他加入上轮集团的四年中，使集团的财务状况有了根本的改善。这位曾获得会计专业硕士的总会计师，又是如何进行财务规划的呢？

薛建民对改善采购信用体系和强化现金流量管理上有他自己的一套办法。薛建民说，首先，不论对银行和进货商、客户，公司的信用体系要逐步建立起来。积极筹措资金兑付商票，并按期支付到期商票，这样才能争取优惠付款条件。其次，以销售现金回笼支持，承诺供应商90天的付款期，厂商直供、通过网上竞标借助ERP和电子商务平台，取得订单，保证履约率和质量合格率。还有，实施供应商按需供货，按投料结算，大幅度降低存货、仓储面积和仓储费用等都是薛建民常采用的节流手段。在强化现金流量管理方面，薛建民指出，通过子公司的销售回笼和大额对外支付统一到集团集中管理，有效地控制了浮游资金，大幅度降低了资金日存量，强化了资金管理、降低了贷款余额。

通过合理控制存货、加强货款催收、控制付款周期、降低资金日存量，这样使上轮集团贷款余额降低10亿元，降幅近30%。

2001年4月与法国米奇林轮胎合资成为上轮集团反落回升的拐点，薛建民也是这个时候加入了上轮集团。“为了改变当时的经营状况”，薛建民说：“我们制订了三大原则、三大举措。”而这三大原则、三大举措就是上轮集团起死回生的仙草。薛建民介绍说，三大原则就是：有效的流动资产管理可以使公司不立危地；不要冲动花钱，才能保存现金；把流动比率保持在健康水平。三大举措就是，发现问题和疏漏，不再逃避；实施财务控制，避免更多损失；重新建立对流动资本的控制，实现流动资本的持久健康。总的思路定下来，就需要着手行动了。薛建民举例说明了解决问题的三个方案：首先，我们撤销所有的地区办事处、仓储中心和专卖店，通过对经营能力、资信状况、合作历史的评估，目前有60多家经销商调整理赔政策。实行了胎号管理，胎号管理杜绝了跨区域销售和恶性理赔，理赔权下放到工厂，促进了工厂质量的提高。其次，调整销售政策、加速资金回笼，制定严格的销售信用政策，对现款提货和完成年度销售计划的经销商给予现金折扣，保证了扩产全部实现销售，2001年至今的货款回笼始终大于100%。

效果：四年节省近三亿

2001年至2005年上轮集团的年报显示：平均每年的销售额度增长了20%，应收账款占销售收入的百分比由原来的27%降到了9%。财务费用由2004年的17 760万元降到7 406万元，四年降低2.98亿元，资金流动比率增长两倍多。

（案例来源：根据网络资料整理，http://yanxiu.22edu.com/ gonggongguanli/zhishi/235010.html）