小微企业人力资源管理常见问题分析

2013级行政管理专业　孙飞

摘　要：民营经济和小微企业的快速发展，对构建我国市场经济体制的基本框架、促进市场的发育和完善、加快经济结构的调整、推动政府职能的转换起到了重要作用，为我国经济和社会发展，政治、经济体制的改革做出了积极的贡献，取得了显著成绩，但是也面临着很多问题，尤其是人才问题。今后民营经济和小微企业的发展要有新思路，改革要有新突破，必须与时俱进，重视人力资源建设。从管理的角度看，本文主要通过分析部分企业的人力资源现状，找出其存在的共性问题，并提出针对性的对策，希望能对小微企业人力资源管理有所帮助。

关键词：小微企业；人力资源管理；问题分析

一、部分小微企业人力资源管理现状及存在的主要问题

很多小微企业由于管理方式粗放、理念落后、跟不上时代的要求，导致发展进入“瓶颈”，尤其是人力资源管理领域，存在较多问题，主要有以下几点：

1. 人力资源管理缺少明确的规划

在人力资源管理方面没有明确的计划，经常是走一步看一步，被动地进行，只有在人员不足或者人员素质跟不上企业发展需要时，才考虑招聘或培训，无法为企业战略规划的实现提供充足的人才保障。由于缺少规划，导致存在较大的随意性。人员流动性很大，最终影响了企业的正常生产经营。因为没有长远的人才战略，没有人才储备构想，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况。很多管理人员和核心人员是凭借裙带关系得到重用的，“任人唯亲”的现象较严重：公司的财务、人力资源、后勤等重要部门几乎均为公司高层的亲属或者朋友。还有就是“论资排辈”现象比较严重，大量的平庸之辈占据着关键岗位，致使优秀的员工晋升机会不大，晋升周期过长，造成大量的优秀员工流失。

2. 绩效评估与薪酬管理制度不合理

一是没有科学合理的薪酬管理制度，考核只是“认认真真走走形式”而已，不但没有为人力资源决策提供有效支持，反而浪费了大量人力与时间。同时由于缺少绩效考核对于薪酬制定的有力支持，导致薪酬制度缺乏有效的激励效果，员工缺乏积极性与创造性，无法发挥其巨大的潜力。

二是绩效评估标准及过程不合理，薪酬管理手段上也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，在无法以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才时，也没有及时利用非物质的方式来激励员工。在分配制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理体现，导致人心不稳，大量优秀人才流失。

3. 人才管理模式落后

很多企业采用的是传统行政性人事管理，不仅人才管理模式落后，甚至曾经一度没有专门的人力资源管理部门，仅由办公室兼管人力资源。这种管理模式有以下几个特点：

第一，企业管理人员多采用自我投射的方式，按自己的看法来想象员工的思想行为表现，只想“控制人”“操纵人”，而不会想到尊重人，只要求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。

第二，强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体和社会群体对于人的管理效能和制约作用，完全依靠制度、制裁来维持组织的存在和发展。

第三，重视领导对人才管理的操作性层面。认为只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，所谓的“劳动人事”问题也就基本解决了。

4. 人力资源管理与公司文化的契合度较差

由于对文化方面的忽视，导致公司严重缺乏自己的企业文化，更谈不上将人力资源管理与企业文化相结合。同时，忽视良好的企业组织环境的培育，企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，创造了一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进奋发向上的心理环境，一种能够确保企业经营业绩良性发展的无形力量。目前，国内许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去建设企业文化，而有些公司过于重视企业文化的物质层面建设，忽略了企业核心价值观的作用，重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，最终使得企业文化的创立单纯依靠策划人员的创想而非与企业自身情况的结合，无法获得员工的认同。

二、人力资源管理存在问题的原因分析

1. 人力资源管理的战略功能缺位

很多企业实行的是“一把手”工程，就是一言堂，领导统管人事、财务、生产、销售，权力过于集中，不管什么事都是“一把手”拍板决定，人力资源管理部门的负责人较少参与高层决策，更多的是执行，这种体制有很大的弊端，限制了公司的发展。要改变这一状况，需要企业的高层从理念和做法上把人力资源管理提升到战略性高度，以充分发挥其职能。

2. 公司规模限制人力资源管理发展

民营小企业资金相对较少、规模小、市场地位低下，在激烈的市场竞争中多处于被支配的地位。一方面，公司为员工，特别是为具有突出的知识和技能的员工提供的薪酬较低，容易导致员工流失；另一方面，这些民营中小企业的知名度较差、社会认知度较低，难以吸引高素质人员加入；更重要的是，企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业来说要小得多，不利于人才的培养以及个人才能的充分发挥。

3. 人力资源管理理念落后，重视不够、投入不足

很多企业尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，视人力为成本，认为人事部门属于非生产和非效益部门，其职能无非是制定人员调配、晋升、培训等方案。这种落后的人力资源管理理念使得企业人力资源管理者停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理上，没有设立高层次的人力资源开发部门，没有按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层做统一的规划，使人力资源管理的作用难以显现。

4. 人力资源管理制度不健全

由于创立与成长的特殊性，公司在发展到一定阶段以后难免会遗留其过去的经验，如管理中过分依赖领导个人能力、经验、魅力和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理等，引发了很多问题：一方面，公司的制度本身就具有很多漏洞，许多规定表述不清，意义模糊，使得管理者和被管理者难以正确理解制度的含义；另一方面，制度的制定和执行过程都不规范，例如，当公司领导意见与规章制度冲突时，制度往往让位于领导意见，大大降低了制度的权威性和效应，制度适用家族成员与雇员时执行偏差太大，引发对其他管理措施的冲击。

三、实施有效的人力资源管理的对策

面对人力资源开发的严峻形势，公司需要在充分重视人力资源管理的前提下，从新的高度，以新的眼光，采取断然对策，以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从以下几个方面考虑：

1. 制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划

人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是一种战略性的资源，企业间的竞争归根结底表现为人力资源的竞争。这就要求企业必须高度重视人力资源的战略规划：一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性，将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发、利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，就是根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制定必要的人力资源政策和措施。要为员工进行职业生涯设计，促进员工不断发展，针对环境、观念和需要的改变，企业要在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，使企业发展目标和员工个人发展目标一致。建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体。

2. 建立合理的人才引进和变更制度，打造优质的人才团队

对于新进人才进行公开招聘，建立公开、公平、公正的外部招聘制度；对于现有人才，实行优化组合、竞争上岗并定期考核；在相同或不同的岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。具体实施可以分为以下四个方面：

选才——在遴选组织成员时，适才可能比精英还重要。精明的中小企业高层管理者应当认识到，员工适配公司的能力和员工本身的专业能力一样重要。

育才——竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的能力才是在社会中立足的根本，培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一，人员在选择企业时，不仅看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。

用才——企业要做到人尽其用，尽量去发挥员工的长处，避免使用员工的短处，使岗位和员工的能力相适宜，既能最大化地体现员工的价值，又不会浪费人才。

留才——选合适的人才，并让他们安心地与公司共同成长。招聘仅仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，心无旁骛地为公司的目标去投入、去努力。

3. 建立多样化的激励机制和完善的绩效评估体系

员工的工作动力多来源于自身需要的满足程度，由于人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。相当多的企业单纯以物质刺激为主，这在市场经济和现代企业制度下是不充分、不完善的，人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合，建立健全激励机制，完善业绩评价体系，并依此采取相应的福利措施、制定人员培训与升迁计划等。另外，也可以把实现企业的目标与提高员工收入、改善员工劳动条件、增加福利等措施相结合，从而在企业中形成人人关心企业命运、共谋企业发展大计的局面，使员工和企业真正形成命运共同体。一套客观有效的绩效评估体系，可以准确评价员工的各种表现，企业应根据绩效评估反馈的信息做出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工的积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出，而不至于流出企业。

4. 建立学习型组织，加强企业文化建设

企业只有建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，促进员工之间、不同岗位之间的相互学习和横向发展，以填补纵向升迁情况下员工的失落感，才能使企业充满活力。要为员工创造一个良好愉快的工作环境，包括软环境（文化环境、人际关系、舆论环境等）和硬环境（工作环境、娱乐环境、硬件设施等），软环境的建设尤为重要。为员工提供有力的发展空间，给专业人才留出足够的个性空间，给他们一定的自主权，并予以充分信任和理解，肯定每一位员工。现代企业文化的核心是以人为本，只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。总之，由于企业文化是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础，所以企业必须注重培育和建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化成为吸引人才的无形的向心力。

参考文献：

［1］ 夏书章. 行政管理学［M］. 广州：中山大学出版社，2011.

［2］ 董克用. 人力资源管理概论［M］. 北京：中国人民大学出版社，2009.

［3］ 陈晓萍. 跨文化管理［M］. 北京：清华大学出版社，2005.

［4］ 周三多. 管理学［M］. 北京：高等教育出版社，2008.