随着市场大环境的不断变化，单一的商业模式已经不能保证持续地为企业带来可观的利润了。你不能改变世界，那么你就要被世界改变。改变即生存，不变即灭亡，所以，企业必须做出改变。这时候，企业便走到了一个转型的十字路口，而商业模式的创新和再造已经逐步成为众多企业转型的最佳选择。在企业所有的创新之中，商业模式再造是企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展和赢利的基础。而在传统企业转型当中，我了解过很多知名企业的转型之路，这些企业所选择的商业模式再造也是很值得大家学习与借鉴的。
日本航空公司，简称日航，是日本乃至全亚洲最大的航空公司之一。然而，这家世界500强企业却在2010年因为经营困难而申请破产保护。破产重组，浴火重生，而后，具有“经营之圣”之称的日本著名企业家稻盛和夫先生受邀成为日航的新领航者，担起了重建日航的重任。
为了拯救日航，稻盛和夫一上任，便在明确了公司目标的情况下进行了一系列的改革。谈到日航的重建改革时，稻盛和夫谈道：“在日本航空公司，我用我的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。日本航空公司之所以破产，是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同，现场的要求和问题反映不到管理层，所以，我首先对企业的经营服务意识进行了改革。”此外，稻盛和夫还对日航进行了价值观和经营理念的重建，并且对企业内部的经营体制也做了变革，确定了各个航线的负责人，然后实行航线单独核算制度。
管理者可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利模式。
正是通过这一系列大刀阔斧的改革，日航在不到3年的时间里顺利起死回生，并于2013年9月在东京证券交易所重新上市。
大乱状态下，小规模的变革、创新，常常无法从根本上解决问题。清朝时期的清末新宪、洋务运动等都是明证。那么，这个时候怎么办？古人讲，治乱世必用重典，与其小打小闹，不如推倒重建。运用到商业模式上，就是商业模式再造。
无独有偶，近几年飞利浦也一直在积极寻求商业模式的突破和改变。
近年来，飞利浦一直在向“非电子”产品领域转型，定位于那些能够尽量避免市场风险且带来稳定、利润可观的行业一直是飞利浦的战略方向，它将生产制造和那些受市场波动较大的业务包袱统统甩掉，将“输出品牌和技术等无形资产”作为新的商业模式，并将精力集中在利润丰厚的医疗器械等市场。飞利浦深知元器件和半导体这样的周期性行业具有严重的收入波动，于是它开始出售半导体部以远离这些行业，向着更稳健、更能为自己带来利润的业务发展。如今的飞利浦早已经从一家传统的、垂直整合的电子公司转变成了专注于医疗保健和时尚生活等方面的新型公司。
飞利浦改变商业模式，从一家传统的电子公司转型成专注于医疗保健事业的新型公司，其间的曲折不言而喻，但在企业的飞黄腾达和利润前面，这一切都是值得的。
另外，比如当今阿里巴巴的B2B电子商务模式，湖南卫视的娱乐经济新模式，国美苏宁模式，C2C淘宝电子商务模式，耐克的虚拟经营模式，盛大、网易的网游模式都是值得大家学习的好模式。企业转型之路颇似F1赛车的弯道大战，胜者便可以在弯道超越对手获得成功，而败者的下场自然是被淘汰出局。商业模式的创新和再造，是企业转型升级的突破口，可以带动一个行业的发展变革。企业应当紧随经济环境变化的大趋势，抓住机会，及时对企业的商业模式进行创新或再造，以达到企业转型的目的，让企业永葆发展活力。
知行合一，坐言起行：
对自己企业的商业模式进行重新审视，检视是否需要调整。你知道该如何调整吗？
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