显而易见，一些人会比其他人更善于交流。从行为方面而言，他们在交流过程中更关注人们说什么、怎么说，以及对待别人说话的态度和身体语言的变化。一般而言，有效的交流者都是有以下共同的特征。
(一)诚信
诚信就是从头到尾，言行一致。是不是能令人信赖，是不是一名优秀的领导人，通常就是看他是否言行一致，这种观念的逻辑是:我们说某人可信，也就意味着大家可以相信这个人，大家要相信这个人才信赖他，能受人信赖才能建立起有意义的关系，但是一个人信口开河，说话无凭无据，或者是说话不算话，他的信用就薄弱易碎，一攻即破。信用是要花好几年的时间，一点一滴建立起来，但要毁掉它却只要一眨眼的工夫。无心说溜了嘴，或是不小心犯错，都有可能前功尽弃。因此还有一些人认为“沉默”在一连串的沟通过程中也有其必要性。不愿意坦诚地面对事实。但容易造成情报缺乏，引起错误的信息或谣言。所以诚信就好像一条“双车道”，是自己和别人建立互信互谅关系的必经之路。
(二)将心比心
一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁棍费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”的一声打开了。铁棍奇怪地问:“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢?”钥匙说:“因为我最了解它的心。”将心比心是沟通中最能打开和稳固关系的重点。
(三)细心听别人说话
细心听别人说话，以了解他们的感受和心中的期待。深切地了解别人关心的事和需要。一些主管和下属沟通，常常是侃侃而谈，自己一个人说得口沫横飞。在他们的观念中，他们一直以为情报信息掌握得愈多，表示自己的地位愈高。他即由沟通所达到的，常常是在维持自己的独断。他们不会马上回馈员工，也不认为这样做有何价值。要了解别人，首先你必须倾听别人说话，不仅要细细听，而且不要随便打断。这样才能听出他们所要表达的内容和其中的深意。细心倾听别人说话可以使谈论的事项更有启迪性，以全新的角度来看一件事，如果我们能开放心灵来倾听别人的话，而且愿意改变自己，效果更好。在企业中，倾听每个人的意见，最主要的就是从中取得可靠的回馈，这种回馈亦即由下而上的沟通，也就是双向沟通中比较重要的那条渠道。员工回馈的意见对公司领导人来说有两大作用:一是即以成为决策所依据的资料；二是使员工能直接参与公司事务，加强他们对公司的向心力。
(四)回应别人的话
以体谅别人的心情来倾听，也就是听取他人的意见和需要，是非常重要的，负起责任尽快回应，才能对事情有所助益。否则，提出意见的人会想，这样不是白白的浪费时间吗?比方说，公司费了很大的劲进行意见调查，到后来却不了了之，当然会引起员工反感。在意见调查时，通常会问员工公司在哪一方面需要改进，员工自然认为主管会告诉他们结果并和他们一起讨论，而且这结果也会影响公司决策，以改进缺失。如果参与意见调查的人都相信，他们提的意见，将使公司的明天更有希望，也就能更加深他们的认同，愿意为公司服务。
(五)小心选择
要把自己的沟通跟公司所有管理网络相连，选择和运用策略使自己的沟通为公司带来最大的利益。
(1)时机。有一些专业人士，特别是产科医生和军事专家，都认为“时机就是一切”。发生的频率和确切的时间的确会影响震撼的效果。时机的掌握对沟通成效的影响主要有两个层面:一是要选择最具有影响力的议题或是事件，使自己的地位更加突显；二是要把握进行沟通的时机，如一句相同的话在不同的时机就会产生不同的效果。
(2)要选择适宜的网络。如果沟通的气氛不对，无论沟通的信息多重要，也无法达成预期的沟通效果。一般人对于传统的媒介、信息的本身以及来源都会有所反应。选择不当的传播网络，可能会干扰到接收者了解的程度，对于某些主管而言，该用什么媒介，他们并不担心，而且会问:“如果我喜欢这一个媒介，需要的话随时可以使用，那么信息如何传送又有什么不同，不是只要把信息送出去就好了吗?”在20世纪30—50年代，就是认为信息的本身最重要，只要信息传递到了就好，其他没有什么。新的研究推翻了这个理论。在选择媒介来传送信息的时候，应该要考虑接收者比较习惯和偏好的媒介，而不是发布信息者一个人可决定的。
每种媒介都有其特点和限制，因此各适用于某一种场合，下列五种因素对媒介的选用有不同程度的影响。
①传送的速度。如果明天一定要发布信息，月刊式的内部通讯可能派不上用场。
②花费受益。送每个员工一盘VCD宣传片，这笔花费不小，但比起员工跳槽所付出的代价要划算得多。
③获得信息回响的必要性与难易度。在一次演讲之后，要立即获得大家反映意见的问卷回函是不太可能的。
④信息的复杂程度。如果你只用语音系统来说明公司对所得税法的态度，员工仍然无法得到他们想要的信息。
⑤信息的内容、时间和前后顺序的控制。如果你不希望发布的信息遭到更改或扭曲，倒不如买下广告版或是制作手册，直接邮寄给每一个人，靠大众媒体的报道可能会失之偏颇。
(3)要选择合适的策略。有这样一个故事发人深省:春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生。不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人。但又偏偏常遭到墨子指责，让他面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子:“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗?”墨子听后毫不动肝火:“假设我现在要上太行山，依你看我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车?”耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问:“那么，为什么不用老牛呢?”耕柱回答说:“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说:“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你也是因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你”。
试想，故事中的墨子因为要教很多的学生，一则因为繁忙没有心思找耕柱沟通，二则没有感受到耕柱心中的愤恨，如果耕柱没有主动找墨子的行动，那么结果会怎样呢?
①沟通必须目的明确、思路清晰、注意表达方式。在信息交流之前，发讯者应考虑好自己将要表达的意图，抓住中心思想。在沟通过程中要使用双方都理解的用语和示意动作，并恰当地运用语气和表达方式，措辞不仅要清晰、明确，还要注意情感上的细微差别，力求准确，使对方能有效接收所传递的信息。发讯者有必要对所传递信息的背景、依据、理由等做出适当的解释，使对方对信息有明确、全面的了解。假如你要分配一项任务，那么要对任务进行全面分析，这样你才能正确地对任务进行说明；假如你面临的是纪律问题，那么在批评和处罚之前，应对情况进行全面了解，取得真凭实据，这样的处理就会取得圆满的效果。
②抉择自由度。掌握多种与他人交流的方法。对于不同的人有不同的方法。对爱面子的人，如何对对方保持尊重就是一种必要的考虑了。如果一方在没有完全理解对方观点的基础上就贸然采取言语攻击的方式回应就不是上上之策。即使是自认为理解了对方的观点，而自己的意见对方又不愿采纳的情况下，是不是就可以采取愤怒的方式进行回应呢?这样是不宜的，因为这里还存在经常用来批评人的“其他可能性”，因为一个人不能自以为是地认为自己能完全理解对方的意图，而且很多观点和意图是隐藏在观点之外的。也就是说，一个人不能完全替代别人进行思考，这就表明你的观点及反驳只能是提供给对方借以思考的佐料，而不是代替人家去做具体的判断。但另一方面，在做具体的价值判断时又是过度的偏执，而一旦别人的价值观念不符合自己所愿时，就会本能地愤怒。
③灵活性。灵活地使自己的行为与周围环境相一致，能正确地评价环境，做出正确抉择并采取相应的行动。沟通效果不仅取决于信息的内容，还要受环境条件的制约。影响沟通的环境因素很多，如组织氛围、沟通双方的关系、社会风气和习惯做法等。在不同情况下要采取不同的沟通方式，要抓住最有利的沟通时机。时机不成熟不要仓促行事；购误时机，会使某些信息失去意义；沟通者应对环境和事态变化非常敏感。
【案例分析】
1.两位厂长的不同领导方式
Y工厂是巴杰特汽车公司——经济轿车分部的六个装配厂中最老的一个，这里有将近一万名职员，由威克斯特龙先生负责。在最近几年里Y厂的绩效不如其他几个厂，当有迹象表明在可以预见的将来，Y厂的情况不会有什么好转时，公司总管理处开始不安了。总管理处施加压力，并且提出具体指示，让厂领导照办以扭转局面。
威克斯特龙先生是位受人尊敬和有能力的厂长，负责管理一家大工厂对他来说并不陌生。毕竟，他是通过艰苦的奋斗逐级升上来的，怀有雄心斗志，技术高超，处世圆熟，工作勤奋。Y厂在他的领导下一直相当出色。一直到20世纪70年代，能源危机和环境污染危机接踵而至，严重地打击了汽车工业。那时，所有六家工厂都拼命想满足对经济型汽车的要求，这种小车不但省油，而且符合环境保护的要求。生产线的速度加快，开始班制操作，工人雇用人数增加(绝大多数是移民)，一大批管理人员不得不被派到新的岗位上去。
尽管经济轿车分部的各厂同样都承担了由大型汽车骤然转产小型汽车带来的压力和考验，可是这些工厂的厂长们各显神通，来适应市场形势的这种新发展。下面的例子说明了威克斯特龙先生是打算如何来对付这种危机的。
一天，他在工厂里进行例行的巡视时，亲自命令一个工段的工长，改变仪表板的装配程序，他认为这样能加快操作，当生产经理阿伯格女士发现了这套新程序以后，她慌了，因为它扰乱了整个生产进度。她在办公室里找到威克斯特龙先生，向他提出关于装配程序的新建议，想协调威克特斯龙先生的计划和她自己的计划，出乎阿伯格女士的意料，威克斯特龙先生的反应非常粗暴，并且吩咐她必须按照他的命令办。
当威克斯特龙先生看了车身装配线的生产周报表以后，忽然大发脾气，立刻把这条装配线的工长乔根先生叫到他的办公室，威胁他说，如果产量没有提高的话，就把他解雇。这种反应使乔根先生非常震惊。他马上想到两个星期前，他的同事乌尔夫先生刚被解雇了。他为了解释生产上不来的原因，抱怨他得对付好多难以克服的困难:陈旧失修的设备，没有经验的新工人，乏味又缺乏革新的工作结构，然而没有人愿意听他的意见。
一天，发电站出了故障，工厂的电力供应突然减少了，第二天就完全切断了。威克斯特龙一向不主张依靠委员会会议来治理工厂，可是面临着危机，他召集了一次生产经理和工长会议。显然，电力公司修复电网至少还需要一个星期，会议决定暂停生产，并且争取工长支持，将两天带薪休假改为只发一天工资，可是会议记录送到公司总管理处以后，威克斯特龙的建议立即被否决了，总管理处坚持说，这类经济省油的小汽车刚从装配线上开下来就能卖出去，所以生产不能停止，不管花多大代价，也得买一台流动式辅助发电机组，这个方案不但开支大，而且还给工人和管理人员带来许多麻烦，威克斯特龙先生召开了第二次会议，他刚向他的高级助手传达完总管理处的意见，马上就有好几个管理人员愤怒地抗议上边粗暴干涉他们厂内部事务，他们说，这回又是说明总管理处告诉他们如何管理工厂的典型例子，厂里其他一些负责人对这件事同样地关心，责怪他们的领导威克斯特龙先生不能像其他负责人那样，坚持自己的立场，拒绝总管理处的处理，并对它的做法做出挑战。他们觉得总管理处对厂里的实际情况一无所知，而总是把他们置于听从指示的位置，有些管理人员进一步埋怨说，威克斯特龙先生的头等大事就是执行总管理处每天发出的工作指示，会计、质量检验、原材料检验和人事等职能科室的负责人也纷纷抱怨总管理处直接发下来的具体指示也太多了，这些科室人员就像在生产第一线的管理人员一样，也普遍不满总管理处的包办代替行为。他们发牢骚说，现在简直就是不让他们干本职工作，承担能够胜任的任务，这样下去，他们将被迫从自己的部下那儿收回一些合法职权，干预他们的业务，从而使全厂各级领导犯同一种毛病。
为了压制下面的反响，总管理处争辩说，Y厂的问题是威克斯特龙先生缺乏控制力，而不是由于什么设备陈旧、工作乏味，以及工人没有经验等造成的。
1973年10月突然爆发的中东战争进一步加深了能源危机。对小型轿车的需求大大超过了供应能力，由于不满Y工厂的工作绩效，总管理处决定由雷曼女士来代替威克斯特龙先生，雷曼女士提出，她可以接受这项职务，但是，在一段时间内，必须由她全权管理自己的事务，总管理处同意了她的条件，并保证不干预她，她可以按照她认为恰当的任何方式自由行事。
雷曼女士从接任起就指出，她不同意总管理处认为应当裁员的想法，她要给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在她任期内，全厂上万名职员中被解雇的只有极少的几个人，她向总管理处申请资金使工厂现代化，而首先建造的是供生产工人使用的自助餐厅和洗手间。午餐时她亲自上自助餐厅，跟工人、工长和下级管理人员打成一片。她倾听他们的抱怨，征求他们的合作和建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题，参与她地长远规划，并为防止日常危机进行协商。雷曼女士的工长们经常非正式地开会，增强了横向联系，她为职能人员和生产第一线人员安排了不断解决问题的对话，通过对话，职能人员知道他们为生产第一线提供的服务是怎样的不中肯或只顾自己的。她并且消除了原来的恐惧和危机综合征，激发了职员们的信心和忠诚。雷曼女士并没有改变工厂的正式组织机构，她希望她的管理人员为自己的部门设置目标，并负责完成。她授给他们必需的权力，让他们独自去做好工作。
现在，在雷曼女士代替威克斯特龙先生之后的6个月，Y工厂已经重新振作起来，生产绩效已有显著提高。雷曼女士晋已升为总管理处的最高经理，Y工厂没有她也运营得很好，威克斯特龙先生则提前退休了。
讨论题:
(1)威克斯特龙先生的管理方式中有何不足?
(2)雷曼女士的管理方式与威克斯特龙先生的管理方式有何不同?
(3)通过案例说明有效沟通有何作用。
2.神奇的教练
圣路易的职业棒球队红雀队，在80年代还三度获得优胜，到了1990年却敬陪末座。这支球队的总监是麦可维，也是该球队老板的亲戚，他知道这支球队得经历漫长的努力，才能爬回原来的地位。不管是老手也好，新人也罢，每一个人都垂头丧气，毫无斗志，麦可维希望有人来领导他们，他们相信自己还能赢球，并使球员们重新团结一致。麦可维对这个人的期望不多，只要有所罗门王的智慧，德雷莎修女的耐心和基辛格的外交手腕。更重要的是选取的这个人一定要能和不同年龄、出身背景迥异的球员沟通。
麦可维最后找到了曾担任过球员和球队管理的托尔。托尔本来只想好好地继续当一个运动节目的评论员，要他换工作恐怕很难，他口才绝佳，把节目做得有声有色，加上这么多年来活跃于棒球界，他的判断力极其敏锐，这种种使得麦可维爱才难舍，看准了他不会放弃这个自我挑战的大好机会，于是力邀他加入球队。最后麦可维终于把他从高高在上的转播台上请下来，移驾到四处叫嚣、乱成一片的选手休息区。
没有多久，情势就大为好转。两年好像只是一眨眼的工夫，红雀队又成为常胜军了，他们是最好的球队，每个球员的潜力都发挥得淋漓尽致。麦可维也和托尔签下数年的合约，让球员安心，托尔会长期带领他们。托尔早期的管理方式赏罚分明，近年来变化不少，麦可维和队友一致认为他之所以能成人所不能成者，就在他“得饶人处且饶人”的沟通方式。
麦可维解释说:“托尔这个人很实在，说起话来绝不会拐弯抹角的……为了这样一个能跟他们肝胆相照的人，球员没有不卖命的。”前投手马格雷恩也说他是个直截了当的人:“以前赫佐格管理的时候，他要跟你说话，却不直接说，等你在报纸上看到才知道，但是托尔从来不这样，他一定面对面跟你谈。”此外，托尔不会制定一大堆规则要球员遵守，他只坚持一件事，那就是——好好打球。托尔说:“我以前在亚特兰大的时候，定下了一些规矩，比方说要他们不要打高尔夫球，也不可以去游泳等。但是，后来我了解到我不能像一个保姆一样看着他们，我只能告诉他们‘你们是成年人，要怎么做就去做。但是你们得在球场上表现给我看’。”
诚恳实在、敞开心胸以及放手让人去做，这些都是有成效的沟通特点，这才能建立起实质的关系，托尔能得到这些球员的信任实在不是简单的事，这些球员身价都在百万美元左右，何以会对一个管理人员这么心服口服?麦可维这次真是找对人了，托尔的确是一个最佳的球队管理者；他找来的是一个能与球员好好对谈，而不是一味地要球员听他话的人。
托尔的领导方式代表着今天管理方式的变革，也就是从权威、命令式的管理方式转变成合作式的管理。这种趋势已开始在企业界生根了，许多主管也了解到自己要去学习人际关系和沟通技巧，否则自己和整个企业都会一败涂地。因此光是沟通还不够，还要进行有成效的沟通才行，这样才能有非凡的成果。
讨论题:
(1)上行沟通与下行沟通有何异同?
(2)在管理过程中为何要强调沟通?
(3)进行有效的沟通是否会影响管理者的领导力?
【复习思考题】
1.什么是沟通?试指出其主要类型及特征。
2.试述个人对新的沟通方式的独到见解。
3.你所在的学校(或学院)的沟通系统和沟通机制是怎样的?你对此有何评价?你有何建议?
4.为什么说单向认知与多向优化是两种非对称性异步的沟通形式?谈谈你的看法。
【学习目标】
了解现代企业制度，现代企业制度的基本内容、基本特征；了解现代企业的法律形式，企业管理现代化的主要内容；熟悉现代生产特点、生产管理的内容和任务，以及企业的生产过程。
【案例导读】
一项困难的生产决策
最近，A公司的王经理正在就两笔产品订单进行研究与决策。一笔订单是长期、大量地生产一种设备，但是客户却在极力压低价格；另外一笔订单是生产几种设备，即只能组织成批生产，但客户方面愿意出较高的价格购买。
而A公司生产能力有限，只能接受其中一笔订单。
王经理在MBA学习期间曾经接触过许多现代生产管理的方法，例如“柔性化生产”“集成化生产”“成组技术”等，但是他不知道这些方法能否在本企业应用，是否能解决这类问题。
同时，到底怎样在生产环节保证效益的提高，推行科学的生产管理，王经理也正在进行深入的研究。
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