让制度与文化相融相生

很多管理者都产生过这样的困惑：我们建立了如此健全和完善的制度：员工行为规范、绩效考核机制、升迁机制、奖惩机制……该有的都有了，为什么员工的积极性还是提不起来，执行力和竞争力都得不到提升？

这完全是没有打造好文化机制的缘故。再怎么健全的机制，也不可能面面俱到；即使是既有的制度规范，如果少了文化的配合，也很难让员工产生主动执行的意愿。

可能又有人会忍不住发问了：既然文化机制这么厉害，那我不管制度了，把时间和精力都拿来搞文化行不行？当然不行。如果你只告诉员工：“我们有这样一个伟大的目标，承担着这样的使命，我们一定会变得很厉害！”口号固然激昂，但如果没有相应的监督、管控和奖惩机制对员工进行约束，做与不做，都不会有什么利害关系，当然不会有人乐意去做。

因而，制度重要，文化一样重要。二者相辅相成，缺一不可，在某种程度上，制度也是文化的载体。

那么，在企业的具体营运过程中，制度和文化是怎样互相配合、共同作用于员工行为的呢？

首先，制度是文化落地的有效保障。如果缺乏制度的土壤，文化就只能止于墙上、书册上，喊得再响也终究只是口号，落不到实处，无法对员工的行为产生影响。而文化是制度执行的内在动力，员工只有认可了企业的文化理念，才会产生主动遵守制度的行为意识。一家企业倡导什么样的文化，就需要有相应的制度做保障，制度的建立和呈现，都应该体现企业的文化诉求。因为，在沙因的文化三层次理论模型中，制度属于人工制品层面，是外显价值或者隐性基本价值的外化。

IBM的核心价值观是“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人”，其创始人汤姆·沃森曾规定：“员工上班必须穿黑色正装和白色衬衫”，最初，做出这项规定的出发点是为了实现“尊重客户，为其提供高品质服务”的目的，随着时间的流逝，技术性企业客户早已改变了工作时间的着装习惯，IBM的白衬衫、黑套装的规定越来越与环境格格不入。为了保证与价值观的高度统一，公司总裁郭士纳更改了这项制度，规定：员工可以根据客户对象和会见场合灵活选择着装。

制度一定是有灵魂的，它体现并彰显着企业的文化价值观。它清晰地传达出企业赞同什么、反对什么，引导和规范员工的行为。而文化不是空洞的标语或口号，必须从员工的行为中体现出来，这又需要制度来做出保障和强化。

从属性上看，制度会在员工间制造更多差异。因为制度是一种刚性规定，制度面前，人人平等。员工有了突出的业绩和贡献，就会受到表扬；违反了制度规定，就得受到应有的惩罚。要保证制度执行的公平性，同时还要保证制度的权威性。如果管理者充当老好人，实施了“人情化”管理，对错误行为置之不理，做好做坏都没有区别，员工就会失去方向感。而文化则力求在企业中塑造出主流的声音，为企业提供正能量，引导员工的思想和行为。文化在执行时又要强调差异化，树立标杆或者实施奖励都得保证对其他成员产生激励效果，如果对所有人都一视同仁，做得好的员工得不到应有的赞美和鼓励，那么，群体惰化现象将无可避免，企业的执行力必然受到损伤。

从目的和效果上看，制度建立是为了规范员工的行为，告诉员工遵守它有什么好处，违背它会付出怎样的代价，不给员工犯错误的机会，进而培养员工遵守制度的行为习惯。文化则让员工有所信仰，让他们知道该做什么，不该做什么。一旦信仰建立起来了，就算有犯错的机会，员工也不会去犯。

比如，某公司明文规定：“员工不能在上班时间穿拖鞋，违者记过一次，罚款50元。”员工想穿拖鞋上班时，首先想到的是，如果被主管抓到，会受到记过和罚款的处分，这仅仅是制度在起作用。作为一个职业化的员工，他一定不会随意着装，这与会不会被发现、受罚无关，而是员工认同了公司制度背后的文化，这就是文化在起作用了。

此外，制度可以很快地建立起来，文化却需要长期孕育和点滴培养。执行制度是为了解决眼前的问题，文化的建设和落地执行则是为了保证企业的稳定、持续发展。总之，只有让制度和文化相融相生，才能保证企业生生不息。