惜人才，爱人才，引领人才

善于发现人才，重视人才，发挥人才最大的潜能，似乎是所有成功企业领导者的共识。沃森认为：“公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一位员工组成的人力资源。”马云也称：“员工是公司第一位的产品，其次才是其他。”松下幸之助同样指出：“企业最大的资产是人。”比尔·盖茨亦将人才看成公司最重要的资产。他说：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”

既然人才在企业发展中如此重要，那么人才的选拔和培养工作也就半点不能疏忽了。

很多企业管理者都不约而同地在企业内部大力开展员工培训工作，包括入职培训、各类业务能力培训、综合培训，等等。然而，这些耗费巨额人、财、物力培养出来的员工，并没有像管理者期待的那样，表现出很高的工作热情和工作积极性。他们不仅在团队工作中缺乏协作意识，一遇到问题就互相推诿；对企业也缺乏忠诚感，只要有人给出更高的薪资，他们就会毫不犹豫地选择离开。很多企业管理者为此因噎废食，不肯再用心开展员工培训工作。

其实，问题的症结在于，这些管理者在管理工作中忽视了对员工进行企业文化方面的宣贯、培养和引导。

以招聘为例，很多企业在招聘工作中，非常重视应聘者的资历和业务，甚至连应聘者的心理都关注到了，偏偏忽视了对他们进行文化认同考核。你可以想象，招进一名与企业价值观一致的员工和招进一名与企业价值观相悖的员工，两者之间存在怎样的差别：新员工与企业有着类似的价值观，容易对企业文化产生认同感，进而认同相应的环境氛围、管理制度和晋升机制，认同企业的发展目标和发展战略，接受企业提供的培训和实践锻炼机会，不断实现自我、超越自我。因为个人得到了关心、信任和尊重，个人的需求得到极大的满足，自然会对企业产生强烈的归属感，愿意忠诚于企业，不会轻易离开。相反，如果员工从第一天开始就不认同企业的价值观，对企业的工作氛围和工作方式有着强烈的抵触，仅仅因为看重企业提供的高额薪金和发展平台而选择留在企业，这样的员工必然不会忠诚于企业，也不太可能为企业贡献太多的价值。

因而，企业在招聘工作中，一定要重视对应聘者进行文化认同考核。具体地讲，首先要了解对方对企业有着怎样的认知，包括企业性质、产品、文化、未来方向，等等；接下来，要明确告诉对方，本企业倡导什么样的文化，有怎样的价值主张，团队中都是一些什么样的人，他们又是怎样工作的，看对方是否能接受这样的价值文化和工作方式；在本企业工作有哪些职业发展出路，有着怎样的职位晋升机制，让对方确认这是不是他想要的未来；明确他所应聘的岗位职责是什么，具体要负责哪些工作，未来有可能增加什么工作，看对方能否适应这样的工作量和工作难度；最后再告诉对方薪酬标准，让对方综合考虑，看是否决定加入本企业。

事实上，优秀的企业人才不能靠引进，而要靠培养。高薪引进外部人才不可避免地会遇到这样两种情况：一种情况是，员工有着很高的学历，但缺乏实践经验，无法胜任岗位工作；另一种情况是，员工有着很强的工作能力，但缺乏职业素养和契约精神，存在极端的个人主义和利己主义心理，容易与企业离心离德。因而，正如马云所说：“企业发展的正确方法一定是要努力培养企业自己的人才梯队。虽然培养人才很累，也很难，需要花费很多的时间和精力，但任何迅速发展起来的东西也容易迅速衰退。反之，脚踏实地慢慢发展起来的企业，倒下去也是慢慢地倒。招有潜力的员工，在他们身上花时间，训练他们改变自己、提升自己、超越自己永远是老板的责任，也是最值得的和最正确的投资。”高明的管理者在人才选拔和培养方面，应该注意发现和培养普通员工中的佼佼者，努力创造良好的用人机制，使优秀人才能够脱颖而出。

作为成功的企业领袖，从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。他曾指出：“人才是第一资源，是企业最重要的资本，人力资本应优先于财务资本增长。”在人才使用上，他特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发，很早就在企业内部建立起了适合企业业务需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发和培训体系。这在国内企业中是首屈一指的。

在培养优秀骨干人才的众多方法中，毛泽东最重视的是“压担子”和“传、帮、带”。他讲：“领导和老同志要主动关心年轻干部的成长，多给他们压担子，有针对性地讲传统、教方法。不仅要传技能、传经验，还要传思想、传作风。”

所谓“压担子”，不是将一堆工作推给员工，然后放任自流，而是需要付出很多心血，做大量的工作。比如，当员工初步接触工作的时候，要细致地给他们介绍情况，帮助他们分析遇到的矛盾和困难，增强他们做好工作的信心；当他们因为经验不足而出现差错时，主动承担责任并帮助他们总结经验教训；当他们工作取得显著成绩时，及时给予肯定，同时提醒他们戒骄戒躁、继续努力。

任正非深受毛泽东的影响，在华为内部推行全员导师制。

在华为，不仅新员工有导师，所有老员工也都有导师；导师制不仅在生产系统实行，在研发、营销、客服、行政、后勤等系统也实行；导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有生活细节上的指引等。通过推行导师制，不仅大大缩短了员工进入新环境的“磨合期”，迅速适应新岗位，同时也拉近了员工之间、管理者和员工之间的距离。

企业管理者将企业文化渗透到人才选拔、培训和管理工作的各个环节，引领员工在思想上更加贴近企业文化，在行动上遵从企业的各项制度，帮助他们积极发展和完善自我，塑造出更加职业化的优秀人才，这样就能为企业的持续稳定发展积蓄力量。