建立开放性的领导力体系

不同的管理者有不同的管理风格，一些管理者比较“官派”，强调自己的权力和权威，喜欢发号施令，拒绝听到不同的声音；另外一些管理者则比较“亲民”，注重与员工保持沟通和交流，鼓励员工参与决策管理并积极采纳他们的合理化意见和建议，力求达成共识。相较而言，后一种风格的管理者显然具有更强的领导力。

也许有人会对这样的判断表示质疑：“谁说权威不好了，咱几千年的封建文明不都是皇帝说了算，要是皇帝说了不算，秩序朝纲就乱了。军队也是一样，领兵的将军没有权威，士兵们不听从命令，怎么能打胜仗？”

的确，管理者必得拥有自己的权威，这是领导力的基本构成要素。但权威也有不同层次的解读，最低层次的是职位赋予的权威，即处在较高职位上的人有权力对职位比自己低的人发号施令。一个人能坐到管理者的职位上，很可能他有过人的远见卓识或者有着娴熟的技能。然而，人无完人，不管这个人有多优秀，他的力量仍是弱小的，想法也可能受限于学历和阅历。因而，即便专制如皇帝，身边也有一班文官团队作为智囊团，为国家大政献计献策；纵使威严如将军，也有自己的参谋。

在高层次的权威里，职位赋予的权威已经被弱化到了极致，人们愿意服从这个人，是因为他身上散发出来的魅力：平等地对待自己的下属，虚心听取他们的意见和观点，给予他们足够的信任和尊重，关心他们的成长和生活，勇于承担责任……因而，开篇提到的两种风格的管理者，仍是后一种比较有权威，比较能够获得员工的敬仰和支持。

正如美国心理学家雷德所言：“上级对于下属，不应该采用命令的谈话方式，而应该采用询问的方式。”唯有如此，员工才能感知到管理者对他们的关心、信任和尊重。百度创始人兼CEO李彦宏在这方面的表现堪称表率。

在李彦宏的领导下，百度从一家仅有7个人的创业型小公司发展成如今全球最大的中文搜索引擎。李彦宏的君子型领导理念在百度的发展过程中发挥了很大的作用。

在百度，公司会议讨论的任何议题，李彦宏的意见仅代表他的个人意见，并不代表领导意见。李彦宏发表意见的时候，任何人都可以打断，提出自己的质疑。尽管他的很多意见都被否定了，这并不影响他的个人权威，反而符合他一直推崇的“百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的”的理念。李彦宏在百度实行的这种有机管理模式摒弃了传统的家族式领导，用网络的形式鼓励全体员工进行民主参与，刻意增强普通员工在公司决策方面的影响，发挥团队的集体作战能力。

李彦宏以君子的风度，给予普通员工信任和尊重，在平等和自由的氛围下，百度员工能够各抒己见、不断创新，使百度能够根据客户需求和市场动态进行调整，这种鲜活的学习力和适应力得益于李彦宏与员工开放的交流方式。

通用电气公司为了保证员工有充分参与的机会，甚至专门对员工的参与行为做了详细的规定和规范。

在通用电气公司，韦尔奇要求公司定期召开一个为期三天的研讨会，地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40~100名。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5~7个小组，每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每位代表的发言。在听完发言后，这位经理只能做出三种选择，即当场同意、当场否决或者进一步询问情况。

让员工参与管理的优势在于，让员工不同程度地参与组织决策的研究和讨论，员工通过参与管理，可以增进组织内部的沟通与协调，增强组织内部的凝聚力；并且，员工参与管理，可以在一定程度上激发员工的潜力和热情，提高员工的工作满意度，进而提高工作效率。

企业在设计管理制度的过程中，若能全面导入员工参与机制，充分激发和调动员工的参与热情，广泛采集员工的意见建议，最终构建起来的制度体系也会更容易让员工认可和遵守。