从精神领袖到行为导师

通常情况下，企业的最高领导者和各级管理者都是企业的英雄人物，他们既是企业精神和价值理念的倡导者，同时也是企业战略目标和管理机制的组织建立者，其一言一行，每一个细节活动，都会对员工产生深远的影响。卓越的领导，不仅能带领企业取得优秀的经营业绩、具备深厚的业务能力，而且能在团队中形成强有力的价值取向，保证企业的长期发展。

从领导者是企业英雄这一视角来看，领导力其实就是对企业英雄发挥作用的评价。从概念上讲，所谓领导力，是指将企业的战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力。而作为榜样和标杆的企业英雄，在企业中担负着传承和创新的职责。一个富有领导力、能让员工衷心敬仰的领导者，必然能够把握时代脉搏，注意根据变化了的环境不断调整和更新自身理念和行为方式，而由他身上所展示出来的以及他所倡导的文化理念也很容易被员工认可，进而主动践行。这也正是一个企业英雄需要承担的工作内容。

制定企业的愿景和战略目标是领导者最基本的职能，通常，大多数领导者都能做到这一点。问题出现在将企业目标向下传递的过程中，许多企业的基层员工不能真正理解甚至完全不清楚企业的愿景和战略。这既有传递不力的问题，也有与员工关联性不强的原因。因而，企业领导者在制定出某种战略目标或战略决策之后，需要将其转化为员工易于理解和接受的语言，借助会议、谈话等形式不厌其烦地进行传递，并通过承诺性的物质激励和鼓动性的精神激励，在战略实现与员工现状之间建立起紧密的联系，让员工关注和重视企业的发展目标，愿意为实现这一目标付出努力。比如马云，比如许家印，他们都是神奇的造梦者，也许他们最初提出的目标被认为是“吹牛皮”，没有人理解和接受。但当他们通过实际行动，一次又一次地证明自己提出的目标实现的可能性以后，人们开始认同他们提出的目标，并对实现这些目标充满信心，愿意跟随他们一起奋斗。

接下来，在执行企业战略的过程中，可能会遭遇各种各样的困难和挫折。在这个时候，领导者要做的，就是深入员工中间，与员工共进退，向他们传递积极的活力和乐观的精神，共同为度过危机而不懈努力。比如，被誉为“现代销售之父”的美国NCR公司创建者约翰·帕特森，为了找出员工工作消极的原因，他曾把自己的办公桌搬到了生产车间，经过几个星期的观察和体验，终于找到了问题的症结——工作环境恶劣，于是，他对工厂进行了彻底的清扫和整理，安装了全新的盥洗设备，开辟了内部休息室，同时增设了员工自助食堂并提供必要的餐补。马云更是随时随处向员工传递着正向精神，他曾明确表示：“我希望我们每一个员工都能上班像疯子，下班笑眯眯，而不是把工作当成负担，每天像个苦行僧一样活着。”他是这么说的，也是这么做的。不仅为员工提供轻松愉快的工作氛围，还积极利用各种节庆活动，让企业上下打成一片，借此增进沟通和交流。

因为企业领导者的主要职能是确立目标、建设团队和培养人才，为了更好地进行组织决策，同时提升员工的工作积极性以及团队整体的工作效率，领导者有必要通过授权活动，将事务性的工作下放给下属。并给予员工足够的信任和尊重，给予他们充分发挥能动性和创造性的空间，鼓励创新，同时包容授权和创新带来的风险。

此外，为了履行培养人才的职能，领导者还应该积极践行学习型组织理论，带领企业形成不断改进的环境，以身作则，勤奋学习，发展自己以激励他人。不断发现和培育人才，并创造条件帮助员工发展自我。通过不断学习和持续改进来提升组织能力。比如，松下幸之助就曾多次强调：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”在这一理念的指导下，他创办了“松下政经孰”。而公司每年用于人员培训与科研开发的费用约占其全部营业额的80%，为企业的发展培养了大批人才。

总而言之，领导者在企业发展和企业文化建设中，不仅仅需要确立企业的使命和目标，还要组织领导员工向着这一目标不断迈进。要建立起一套价值理念和精神体系，用以指导员工的行为，激发他们的斗志。并能身体力行，为员工提供行为示范。拥有远大的目标和使命，有一个强大的文化体系来引领行动，有一群企业英雄用自己的行动来引导广大员工按照企业文化的要求朝着企业目标共同奋斗，是卓越企业的共通之处。