将企业目标内化为员工目标

可能大家都有这样一种认识：人越少，越容易统一目标；人多了，每个人都有不同的想法，这时候就很难达成一致的观点。比如，要好的两个人一块儿去吃饭，其中一个人想吃烤鱼，另一个人想吃牛排，虽然意见相左，但只要其中一个人将对方说服就能成行。如果是一群人想要聚餐，需要综合考虑大家的意见和喜好，时间上要确保大家都有闲暇，地点也要综合考虑大家的区位和交通。这还只是花费几个小时的时间吃个饭，像经营企业这样，少则几十人、多则上千人聚集在一起共同发展，大家有着不同的教育背景、不同的生活阅历、不同的职业规划，如何统一他们的行动，是领导者需要严肃考虑的问题。

德国科学家瑞格尔曼曾进行过一项“拉绳实验”（也称拔河实验），得出了这样一组数据：每组只有一个人时，平均拉力是63千克；三人群体拔河时，平均拉力减少到53.5千克；八人群体共同拔河时，每个人的平均拉力只有31千克。出现这样的结果，不排除有人偷懒的因素，关键问题还在于，大家的力没有使在同一个方向上。员工在参与组织工作时，没有达到预期的目标，或者组织效率低下，很大一部分原因也在于，组织成员没有统一的目标。

我们回过头来看，企业领导者的职能是制定目标、组织团队和培养人才。在具体履行这些职能的过程中，领导者个人首先有一个自己的目标，在注册公司、创建企业以后，这个目标被转化为企业的目标。接下来，领导者需要发挥自己的组织管理职能，选定一批志同道合的人，将他们紧紧团结到企业目标之下，共同为实现这一目标而不懈奋斗。

具体应该怎么做呢？首先，企业在招聘员工时，要将企业的经营目标、发展方向明确传达给应聘者，并比对他们的人生理想和职业规划，看双方能否达成一致意向，在此基础上进行团队组建工作。在员工入职以后，通过长期的培训和宣贯，将企业目标渗透到员工的脑海中。做到这一步还不够，员工虽然对企业目标有了清晰的认识，但并不意味着他们认同了这一目标。正如稻盛和夫所言：“每个人都有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工未被充分激励去挑战成长目标，当然就不会有组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”领导者不但要经常性地宣讲企业目标，还应该将企业目标层层分解到每一名员工，并进行集体动员，一方面让员工了解完成此目标对于企业和个人的益处，另一方面表明企业对他们的信任和鼓励，让他们充满热情地工作。

松下幸之助在担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想。他认为，让员工彻底了解经营者的理想和理念，能够让他们拥有坚定的目标和期待。1955年，他宣布了自己的“五年计划”：用5年的时间，使松下电气公司的效益从220亿元增加至800亿元。他还承诺，如果实现这一计划，员工将享受与西方发达国家同等的劳动条件和薪资待遇。在这一目标和承诺的激励下，员工都铆足了劲儿的工作，结果成功实现了“五年计划”，松下也兑现了他的承诺。通过不断提出新的发展目标，让员工对未来充满梦想，正是松下电器公司得以脱颖而出的关键要诀。

其实，通过持续的灌输，让员工认同企业目标，在企业目标内化方面到底落了下乘，不若让员工直接参与企业目标的制定和管理。这样一来，不但能够调动员工的工作热情，还能激发他们的责任意识。因为目标是自己定下的，员工没有理由不去把它做好。

很多时候，团队管理者为每个人分配了任务，制定了相应的目标，却发现员工执行的积极性并不高。在工作中，员工可能还会抱怨管理者为他们个人制定的目标难度太大，超出了他们的能力范围，或者是对团队目标的意图不理解，无法有效地执行。造成这样的局面，是因为管理者不了解员工的心理。

心理学家认为，大多数人都有一种“自我中心思想”，即更倾向于将自己视为事件的中心，认为自己的判断和决策对于整个事件有巨大的影响力和控制力，尽管事实往往并非如此。因此，只要是与自己有关的事情，人们都希望能了解更多，参与更深。如果一个人的参与欲望得到满足，他的工作热情就会被极大的调动起来。

日本东芝公司吸收和借鉴了德鲁克“目标管理”的管理理念，结合自身特点，创造了独具特色的目标管理方式。该企业在制定发展目标时，首先由高层管理人员确定未来的战略和目标，再由上至下，逐级确立各级的任务和目标。下级的目标也是经过多次和上级沟通，双方一致商定后，才得以确定下来，保证了最终目标的制定是下级员工接受和认可的。在执行过程中，东芝组织的高层领导密切关注和参与，同时让所有员工都参与到目标管理体系中，达到了全员认可，全员参与的效果。最后，将绩效与目标管理的成果评价结合起来，激励员工提升工作积极性，从而有效地提升了企业的绩效。

DHL（中外运敦豪国际航空快递有限公司）也不约而同地采取了让员工参与目标管理的发展策略，借此发展成为目前世界上规模最大、服务质量最好的快递公司之一。

DHL成立不久，公司高层就开始考虑巩固在美国的市场地位并持续扩大市场份额。通过积极会商，公司高层认为必须让员工树立起“为特殊顾客服务”的品牌意识，公司的战略目标才会落地并获得成功。为此，公司高层发布了让所有员工参与公司目标管理的讯息。公司规定：如果得到公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上都可以积极发言。这一政策实施后，员工的发言权甚至落实到了公司的每一位快递司机身上。在这种氛围下，管理者与员工之间的沟通更加畅通，员工能够准确理解管理者的目标意图，也唤起了员工的工作热情，工作执行效果也非常到位。

很快，DHL的知名度在美国得到巨大的提升，业务范围也迅速拓展至各地。

国内的一些优秀企业在其文化理念中也都渗透着这样的思想：将员工个人的价值与企业的宗旨联系起来，引导员工在履行企业宗旨的同时，实现个人的价值。比如联想文化的核心就是“把员工的个人追求融入企业的长远发展之中”。海尔也主张要实现“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”。

充分考虑员工的价值追求，让员工参与企业发展目标的制定和管理，并辅之以必要的宣传和灌输，将企业目标内化为全体员工的共同目标，在企业内形成一个价值共同体，能够让企业充满活力，充满积极性和创造性，进而推动企业目标的实现。