评价中心概述

第一节　评价中心概述

一、评价中心的概念

评价中心诞生于第一次世界大战时期的德国。当时，德国心理学家首先利用行为观察的方法来选拔军官，并将此方法称为“assessment center”，即评价中心，又译成评鉴中心。后来，英美等国也相继采用评价中心的方法来选拔军事人员和文职人员，直至企业的中高级管理人员，从而使评价中心广为运用。随着评价中心的发展，评价中心的测评方法不断完善，评价中心的内涵也相应扩大。与此同时，学者们从不同的角度对评价中心进行了界定。关于评价中心的定义可以归纳为以下几种:

其一，方法说:评价中心是一种较好的适用于管理人员，尤其是中高级管理人员选拔的测评方法。评价中心是通过多种情景模拟方法观察被试者特定行为的方法。

其二，活动说:评价中心是以测评被试者管理素质为中心的、标准化的一组评价活动。几乎所有关于评价中心的研究文献都认为评价中心是一种活动。

其三，过程说:评价中心是有机地利用多种测评技术，定性、定量地判断测评对象特定资质的过程。

其四，程序说:评价中心方法是人力资源管理者用来评估与组织效能相关的员工个人特性或能力的一系列程序。

综上所述，本书给出的评价中心的定义是:

评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人员素质测评技术。它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试者纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。

评价中心是一种程序而不是一种具体的方法，即评价中心是以测评管理素质为中心的、标准化的一组活动，它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这组活动中，包括多个主试者采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质的测评。

在这个过程中，主试者采用多种测评技术和方法，观察和分析被试者在模拟的各种情境压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试者的管理能力和管理潜能等素质。

显然，评价中心是以测评被试者管理素质为中心所进行的一系列标准化活动程序，是一种比较全面的测评方式和技术，以下几种单一的活动不能构成一个评价中心:

(1)以小组谈话或一系列连续的谈话作为唯一的技术。

(2)依靠一项特殊的技术如情景模拟练习作为评价的唯一基础。

(3)仅仅使用由纸笔测验所组成的测量试题，而不考虑统计或整体评价。

(4)仅有一位评估人员使用多种评价技术，单独对被评价人员进行评价。

(5)几个评价人员都各自准备一份评价结果，但没有将这些结果综合起来作为该评价中心的最终结果。

二、评价中心的特点

评价中心具有如下显著特点:

(一)情景模拟性

完全模拟现实中的经营、管理情境，对实际操作具有高度仿真性。这些情景模拟包括写市场问题分析报告，发表口头演说，处理信件与公文，处理用户产品质量投诉问题等。它如实地模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。测得的结果不仅有一般的心理素质，而且有作为管理人员解决问题的实际动手能力。

(二)综合性

评价中心综合运用了心理测验、笔试、面试、公文处理、小组讨论、管理游戏、角色扮演等测评技术，取长补短，互相补充，使测评的效度与信度大大提高。有关研究表明，其预测效度系数时常在0.6以上。美国学者赫克作了一项对比，凡任意选拔经理的，其正确率仅为15%，经过管理部门提名的正确率可达35%，而经过经理部门推荐并结合评价中心评测的其正确率则达76%。

(三)全面性

评价中心的测验材料涉及市场、财务、人事、客户、公共关系、政策法规等，考查计划、授权、预测、决策、沟通等方面的能力，从而能够对高层管理者进行全面的评价，所以它在测评内容上，不仅能够很好地测评被试者的实际工作能力，而且还可以测评其他方面的各种素质和能力。

【专栏8.1】

美国贝尔电话电报公司评价中心采用的评价指标

(1)组织和计划能力　　　　　　　　　(14)语言表达能力

(2)决策能力　　　　　　　　　　　　(15)社会角色知觉能力

(3)创造力　　　　　　　　　　　　　(16)自我努力达成目标的能力

(4)人际关系技能　　　　　　　　　　(17)精力

(5)行为的灵活性　　　　　　　　　　(18)期望的现实性

(6)个人活力　　　　　　　　　　　　(19)遵守贝尔公司价值观的能力

(7)对不确定性和事物变化的容忍性　　(20)社会目标

(8)应变能力和对压力的承受力　　　　(21)成长提高的需要

(9)学习能力　　　　　　　　　　　　(22)忍受延迟报酬的能力

(10)目标的灵活性　　　　　　　　　 (23)受到上级称赞的需要

(11)兴趣的广泛性　　　　　　　　　 (24)受到同事赞许的需要

(12)内在的工作标准　　　　　　　　 (25)安全的需要

(13)工作绩效

资料来源:赵琛徽.员工素质测评［M］.北京:海天出版社，2003.

(四)整体互动性

评价中心的测评大多数是在群体互动之中进行的，对于每项素质的测评，不是进行抽象的分析，而是将测评对象置于动态的观察之中，通过不断地对被试者发出该环境下各种变化的信息，要求其在一定的时间内和一定的情景压力下作出决策，在动态的环境中充分展示自己的能力和素质。

(五)预测性

评价中心在功能上，主要是对管理人员进行管理能力与绩效观测。因此，它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。它通过模拟更高层次的工作环境，从而为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，为将来选拔和使用人才提供重要的参考依据。评价中心的预测结果与事实的吻合程度远远高于其他测评方法。

据研究，用评价中心选拔出来的经理，工作出色的人数比用一般标准选拔方法挑选的经理中的出色者多出50%。例如，美国电话电报公司在对一批经理候选人进行评价后，把结果保留下来，8年后，把结果与实际情况进行核对，发现以前预测会升迁的候选人中已经有64%上升为中级主管职位。

(六)标准化

评价中心方法蕴涵的操作步骤、核心要素使其成为一种标准化的程序。其内容具体，过程清晰，有助于克服人才招聘与晋升中的随意性。标准化操作步骤的优点在于，只要按程序进行操作，其结果将是比较确定的。评价中心正是拥有这样标准化的程序，评价中心对测评者的选择和培训、对测评情景的限制以及对行为与判断的区分都保证了其结果不会因测评者的不同而出现巨大的差异，从而显示出某种必然性。相比而言，传统测评方法往往因测评者的不同而使得测评结果差距甚远。

三、评价中心的评价维度

评价中心的评价维度要针对不同的职位、制定不同的评价维度和标准。

对于一个中高级管理人员的评价，有下列一些参考指标:

(1)系统性:能从全局出发去考虑问题，对事物的轻重缓急有很好的知觉，能统摄全局。

(2)独立性:在各种事务面前能够不依赖于外界，有自己独立的判断，并且能独立地处理事务。

(3)决策能力:善于从已有的信息中作出结论，得出充分的、深思熟虑的判断。

(4)风险精神:敢于迎接挑战，对自己有足够的自信，有勇气去面对变化和风险。

(5)处理冲突的能力:当团体中出现不同的意见和看法时，能够从矛盾中寻求到一致性，并能巧妙的化解矛盾。

(6)民主性:在作出决策前，能主动听取来自下属和其他各方面的意见，广泛收集来自不同方面的信息。

(7)说服能力:用具有说服力的证据清晰地阐述自己的观点，力求让别人接受，以便达成共识。

四、评价中心的优缺点

许多研究者和实际应用工作者都认为评价中心具有其他测评方法难以比拟的一些优点，但同时也具有一定的局限性。在本书中，我们将评价中心的优缺点归纳为以下几个方面:

(一)评价中心的优点

(1)评价中心综合使用了多种测评技术，各测评技术之间互相弥补，取长补短，并由多个评价者进行评价。因此，它从不同角度对被试者的目标行为进行观察和测评，能够得到大量的信息，从而对被试者进行较为客观和有效的观察与评价。

(2)评价中心多采用的情景性测评方法是一种动态的测评方法，在被试者与其他人交往和解决问题的过程中，我们可以对其较复杂的行为进行评价。对实际行动的观察往往比被试者的自陈更为准确有效。而且，在这些动态的测评当中，被试者之间可以进行相互作用，在这种相互作用之中，被试者的某些特征会得到更加清晰的展现，更有利于对其进行评价。

(3)评价中心所采用的测评手段很多是对真实情景的模拟，而且很多情景是与拟任工作相关的。在这种情况下，被试者的表现比较接近真实的情况，并且在复杂的任务之下，被试者也不易作出伪装。因而被试者在情景性测验中的表现在实际工作中有较大的可迁移性，对被试者未来的表现有较好的预测效果。评价中心更多测评了被试者实际解决问题的能力，而不是他们的观念和知识。

(4)评价中心不仅是选拔管理人员的一种强有力手段，同时也是一种很有价值的培训方法。一方面，被试者可以从评价结果得到有关自身优点和不足的反馈信息;另一方面，主试者可以从评价过程中认识到什么是管理行为中的重要因素。

(二)评价中心的缺点

(1)在评价中心技术采用的情景性测验中，评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。这种测验形式由于其任务的复杂程度较高，任务的设计和实施中的控制也比较困难，一般人不易掌握，需要依赖测评专家，从评价中心的设计到实施都需要专家投入大量的精力。

(2)评价中心的评价时间较长。情景模拟的设计工作一般在一个月以上的时间，主试者的培训也需要较长的时间，一般情景模拟的实施也需要2～3天。

(3)费用较高。情景模拟的工作量比较大，需要专门的设施、设备和道具，因此测评成本费用与其他测评方法相比较高。