评价中心测评技术

第二节　评价中心测评技术

从测评的主要方式来看，有投射测验、面谈、情景模拟、能力测验等。但从评价中心活动来看，主要有公文处理、无角色小组讨论、管理游戏、有角色小组讨论、演讲、案例分析、事实判断等形式。各个测评形式的使用频率见表8.1。

表8.1　各种评价中心形式使用频率

资料来源:陆红军.人才评价中心.北京:清华大学出版社，2005.

一、公文筐测验

(一)测验原理

公文筐测验(In-Basket)是将被试者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试者提供该岗位经常需要处理的一批随机排列的、杂乱的文件，包括电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批签发的文件、统计资料和报表、备忘录、各种函件、建议、抱怨、投诉等与工作有关的各种资料，它们是该岗位经常会遇到的，分别来自上级和下级，组织内部和组织外部的各种典型问题，包括日常琐事和重要大事的处理。

所有这些文件，都要求在2～3个小时内完成(美国贝尔电话电报公司要求在3小时内处理25个公文)。处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理的理由。

主试人根据被试者公文处理的质量、效率、轻重缓急的判断，以及工作中的表现等对被试者的分析判断能力、组织与计划能力、决策能力、心理承受能力和自控力等管理才能进行评价。

(二)测验目的

公文筐测验是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及作出决策的工作活动的抽象和集中。该测验模拟一个公司所发生的实际业务和管理环境，并提供给受测人员一些必要的工作信息，包括财务、人事、市场、政府公文、客户关系等材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。它为中高层管理人员的选拔、考核、培训提供了一个具有较高信度和效度的测评手段，为企业的高层人力资源计划和组织设计提供了科学可靠的信息。

(三)适用对象

该测验主要考查管理者从事管理活动时正确地处理普遍性的管理问题、有效地履行主要管理职能所具备的能力，其适用对象为具有较高学历的人或企业的中高层管理者。

(四)测验的维度

1.工作条理性

考查被试者在一定的管理情境下，判断所给公文材料的轻重缓急并能有条有理地进行处理的能力。得分高的被试者能有条不紊地处理各种公文和信息材料，能根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确的分类，能注意到不同信息间的关系，有效地利用人、财、物、信息资源，并有计划地安排工作。

2.计划能力

考查被试者根据信息的不同性质，提出解决问题的方案和事先安排、分配工作的能力。得分高的被试者能在充分考虑时间、成本、顾客关系等条件下，根据问题的性质对工作的细节、策略、方法作出合理的规划，提出切实可行的方案以解决问题，并能事先安排和分配好下属员工的工作。

3.预测能力

该维度包括考查三个部分的内容:预测的质量、所依据的因素、可行性分析。得分高的被试者能全面系统地考虑和分析环境中各种相关因素，进行合乎逻辑的预测，并就预测提出行之有效的实施方案。

4.决策能力

该维度包括考查三个部分的内容:决策的质量、实施的方案、影响因素。

得分高的被试者对复杂的问题能进行审慎的剖析，能灵活地搜索各种解决问题的途径，并作出合理的评估，对各种方案的结果有着清醒的判断，从而提出高质量的决策意见。

在评价决策时，要考查决策背后的理性成分，考查被试者是否考虑了短期和长期的后果，是否考虑了各种备选方案的优缺点。

5.沟通能力

要求被试者设计公文、撰写文件或报告，用书面形式有效地表达自己的思想和意见。根据评估内容，考查被试者的思路清晰度、意见连贯性、措辞恰当性及文体适应性。

得分高者要求语言非常流畅，文体风格与情境相适应，能根据不同信息的重要性进行分析处理，结构性较强，考虑问题较全面，能提出有针对性的论点，熟悉业务的各个领域。

(五)测验的形式

公文筐测验根据具体的内容，可以分为三种形式:背景模拟、公文类别处理模拟、处理过程模拟。

(1)背景模拟。这种形式在正式开始之前，便告知被试者所处的工作环境，在组织中的地位，所要扮演的角色，上级主管的领导方式、行为风格，情境中各种角色人物的互相需求等信息，用以评价被试者的准备与反应的恰当性。

(2)公文类别处理模拟。在这种形式中，所要处理的文件有三类:第一类是已有正确结论的，并已经处理完毕归档的材料。因为这类文件已有结论，容易对被试者处理的有效性作出判断。第二类是处理条件已经具备，要求被测试者在综合分析基础上进行决策。第三类是尚缺少某些条件和信息，观察被试者是否具备善于提出问题并获得进一步的信息的能力。

(3)处理过程模拟。这种形式要求被试者以某一领导角色的身份参与公文处理活动，并尽量使自己的行为符合角色规范。当被试者在规定的时间内读完背景材料后，主试者就即宣布测评活动开始，并告知被试者递交处理报告的时间，递交报告后即进行讨论。主试者可参与讨论或引导讨论。讨论中被试者可以自由发表观点，并为自己的决策辩护。在讨论中不仅要得出答案，而且主试者要让被试者预测自己的想法可能带来的后果，并自我纠正错误的观点和决策，以激发其潜在的智能。

(六)观察要点

(1)是否每份材料都已经看过，并作出了答复?

(2)在压力下，被试者是否能够分清轻重缓急、有条不紊地处理这些公文?

(3)是否将每一份文件按照其重要性进行分类并作出了答复?

(4)是否恰当地授权于下属?

(5)是否过分拘泥于细节?

(6)解决问题的方法是否巧妙而且有效率?

(7)作出每一项决策的理由是否充分合理?

二、无领导小组讨论

(一)测验原理

无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion，简称LGD)又称为无主持人讨论，是评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式。它是把被试者按一定的人数编为一个小组，不确定会议主持人，不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要求，要求被试者根据主试者提出的真实或假设的材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等资料，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题或人事安排问题，或社会热点问题等，要求小组能形成一致意见，并以书面形式汇报。

在测评过程中，被试者不但要迅速了解掌握工作的背景、资料、熟悉工作本身的内容，并且要分析、讨论、综合他人意见，引导小组形成统一认识。这种讨论通常在特定会议室中进行，室内有会议圆桌一张，椅子数把，房间中一面墙上装有单向透光的玻璃镜子，有时还在室内暗处安装监视系统。主试者在隔壁房间中，透过玻璃或通过闭路监视系统在电视屏幕上观察被试者的表现，看谁具有组织领导能力，谁驾驭或实际主持了整个会议，控制了会场，谁提出、集中了正确的意见，并说服他人达成一致决议。

为了增加情景压力，考查被试者思维敏捷性、应变和适应能力、心理承受能力，主试者还每隔一段时间，给讨论小组发布一些有关的各种变化的信息，甚至宣布刚刚作出的决策或决定已不适用，要求改变，从而迫使小组不断重新讨论改变方案，尽快作出新的决策。主试者根据自己观察的每个被试者在讨论中的表现，依据一定的标准，分别对他们的组织能力、决策能力、控制能力、分析判断能力、个人影响能力、口头表达能力和说服力、人际交往能力、反应和应变能力等素质进行评价。然后，各主试者之间进一步交流意见，对被试者各方面的素质作出客观全面的评价，并预测被试者的发展潜力。

(二)测验的目的

无领导小组讨论是安排一组互不相识的被试者(通常为6～8人)组成一个临时任务小组，但并不指定任务负责人，请大家就给定的任务(讨论题)进行一定时间的自由讨论，并拿出小组意见。其目的在于通过模拟团队环境，考查被试者的个人品质、社交能力、团队合作能力、领导能力和领导意识，尤其是看谁会脱颖而出，成为自发的领导者，从而确认被试者是否胜任某一管理职位。

(三)适用对象

无领导小组讨论常用于选择管理人员，它的适用对象为具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群(如营销人员)，可以从中择优选拔企业所需的优秀人才。

(四)测验维度

1.组织行为

主要考查被试者在小组讨论中是否主动发言，阐述自己的观点，以及能否顾全大局，积极主动地请他人发言，并向他人提出疑问，及时纠正问题使讨论继续进行下去，针对大家的观点适时概括、总结，并拿出一致性的意见。

2.洞察力

又称智慧能力。主要考查被试者在讨论中是否能针对题目，提出新颖、独到的观点或见解，在阐述自己观点时是否能旁征博引、引经据典，对题目分析透彻，并搜集证据来支持自己的观点。洞察力还体现在及时洞察他人谈话的漏洞，并加以补充和注释。

3.倾听

主要考查被试者是否专心聆听他人的见解，并及时与他人进行沟通，如面部表情、点头、摇头等)。倾听是小组讨论中一个很重要的测量维度。好的领导者(管理者)能很好地倾听下属或他人的谈话。

4.说服力

主要考查被试者表述论点的口才和逻辑性。口才指的是发言的流畅性，语调、语速适宜，有婉转性及抑扬顿挫感等;逻辑性是发言不跑题，有针对性，论点与论据间推理严密。小组讨论不但要求被试者发言，提出自己的观点，最后还要拿出一致性的结论，这说明了说服力的重要性。

5.感染力

主要考查被试者通过语言或行为引起他人相同的思想感情的能力，对于一名领导(管理者)来说，感染力是很重要的。在小组讨论中，这个维度能淋漓尽致地表现出来。它包括很多方面，如语调、体态、手势等。

6.团队意识

主要考查被试者与人合作的能力及其集体荣誉感的大小，小组讨论要求被试者密切合作，拿出一致性的意见。因此，被试者要注意角色定位，不能在讨论中以自我为中心，忽视整个团队。

7.成熟度

它是对被试者的总体把握。如在讨论中，与他人交谈时所显示出的成熟风度，一般与工龄、工作经验成正比。

(五)测验的构成

本测验选取组织行为、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队意识、成熟度七个测量维度进行测评。整个讨论可分三个阶段:

第一阶段，由考官宣读试题，被试者了解试题，独立思考，列出发言提纲;

第二阶段，由被试者轮流发言阐述自己的观点;

第三阶段，被试者交叉辩论，不但继续阐明自己的观点，而且要对别人的观点提出不同的意见，最后达成协议。

无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来看，可以分为五种:

(1)开放式问题。它主要用于考查被试者思考问题是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，它的答案范围可以很广。例如，你认为什么样的领导是好领导?

(2)两难问题。它是让被试者在互有利弊的答案中选择其中一种，主要考查被试者的分析能力、语言表达能力以及说服力。例如，你认为是以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导?

(3)多项选择问题。它是让被试者从多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。主要考查被试者分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。

(4)操作性问题。它是给被试者一些材料工具或道具，让他们利用这些材料按考官的要求制作出某种物体来，主要考查被试者的主动性、合作能力以及实际操作能力。

(5)资源争夺问题。它是让处于同等地位的被试者就有限的资源进行分配，从而考查被试者的语言表达能力、分析问题能力、发言的积极性和反应的灵敏性等。例如，让被试者分别担任各个部门的经理，并就有限数量的资金进行分配。

(六)观察要点

在这种测评形式中，主试者评价的一般标准是:

(1)发言次数的多少，发言质量的高低，说理能否抓住问题的关键并提出合理的见解和方案。

(2)是否敢于坚持自己的正确意见，是否敢于发表不同意见，是否支持或肯定别人的合理意见。

(3)能否倾听别人的意见，尊重他人的不同看法，是否注意语言表达的技巧，特别是批驳的技巧。

(4)是否能够并且善于控制全局，消除紧张气氛，是否善于调解争议问题，并说服他人，创造积极融洽的气氛，使每一个会议参加人都能积极思考，畅所欲言，是否能以良好的个人影响力赢得大多数人的欢迎与支持，把众人的意见引向一致。

(5)是否具有良好的语言表达能力，分析判断能力，反应能力，自控能力等才能及宽容、真诚等良好品质。

对于每个主试者来说，重要的是善于观察。观察可以从以下方面进行:

(1)每个被试者提出了哪些观点。

(2)当别人的观点与自己的观点不符时是怎样处理的。

(3)被试者提出的观点是否有新意。

(4)被试者是否坚持自己认为正确的提议。

(5)被试者是怎样说服别人接受自己的观点的。

(6)被试者是怎样处理与他人的关系的，是否善于赢得他人的支持。

(7)是否善于倾听别人的意见，是否一味只顾自己讲或常常打断别人的讲话。

(8)是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权。

(9)当个人的利益与小组的利益发生冲突时，被试者是如何处理的。

(10)是谁在引导着讨论的进程。

(11)是谁在进行阶段性的总结。

(12)每个人在陈述自己的观点时，语言组织得如何，语调、语速及手势是否得体。

三、角色扮演

(一)测验原理

主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，主试者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情景去处理各种问题和矛盾。这种评价方法通常采用一些非结构化的情景，使被试者之间进行相互作用。一般来说，标准化的社会技能角色扮演测试工具编制要经过六步:选择角色扮演情景、确定评定的行为标准、确定可靠的评分方法、信度检验、效度检验和常模确定。主试者通过对被试者在不同角色情景中表现出来的行为进行观察和指导，测评其素质潜能。

(二)测验特点

(1)处在特定环境中，扮演某个角色。

(2)可以多人同时施测，也可以单个人施测。

(3)情景模拟类测试，可以对个体行为直接观察。

(4)灵活性强，根据不同的工作特性和待测素质设计题目。

(5)适合测试中、高层管理者。

(三)评价的内容

主试者对角色扮演中各种角色的评价，应事先设计好表格。评价内容一般分为四个部分:

(1)角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为。

(2)角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等。

(3)角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求。

(4)其他内容。包括缓和气氛化解矛盾的技巧、达到目的的程度、行为策略的正确性、行为优化程度、情绪控制能力、人际关系技能等。

(四)测验功能

基于角色扮演的理论内容，我们可以了解到角色扮演的两大主要功能——测评功能和培训功能。

(1)测评功能。通过角色扮演可以在情景模拟中，对被试者的行为进行评价，测评其心理素质以及各种潜在能力。可以测出被试者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质，也可测出其社会判断力、决策能力、领导能力等各种潜在能力。

(2)培训功能。在日常工作中，每个人都有其特定的工作角色，但是从培养管理者的角度来看，需要人适应角色的多样化，而又不可能满足角色实践的要求。因此，在培训条件下进行角色实践同样可以达到较好的效果。通过角色培训可以发现受训者行为上存在的问题，及时对行为作出有效的修正。换句话说，角色扮演是在培训情境下给予受训者角色实践的机会，使受训者在真实的模拟情景中体验某种行为的具体实践，帮助他们了解自己，改进提高。

(五)适应范围

通常角色扮演法适用于领导行为、会议主持、沟通协作、冲突管理等方面的培训。此外，还可应用于培训某些可操作的能力素质，如推销员业务培训、谈判技巧培训等。

(六)角色扮演的影响因素

因为角色扮演行为的影响变量太多，严格地加以控制是困难的。已有研究表明，影响角色扮演行为的主要有测试指示语、测试环境以及助手行为三个变量。

(1)测试语指示。测试语是任何角色扮演所必需的。大量文献表明不同的指示语模式可以产生不同的测试结果。Frisch等总结了有关角色扮演指示语的研究，将指示语划分为三类:第一类讲明了有效行为反应的标准，这种指示语将操纵行为反应，使被试者表现出的行为水平与指示语的要求一致;第二类讲明行为评估的侧重点，事实上也改善了角色扮演行为;第三类指示语则操纵被试者的“期望”，即通过指明被试者交往对象特点的方法影响角色扮演行为。

(2)测试环境。测试环境也是影响角色扮演的一个主要变量，角色扮演的较大不足之处是角色扮演与现实刺激有很大的不同。在研究中多采用刺激控制方法，即通过创设不同的关键刺激，使测试情景接近现实，以取得客观的行为结果。这一变量又分为三个方面:辨别刺激(如演讲时观众的多寡)、外在刺激(如测试房间的大小)、强化程式(如助手的行为是否自然)。总的来看，有关测试环境的文献很少，只有Meriuzzi和Biever发现助手的外表吸引力这一环境变量对被试者的行为反应有一定的影响。

(3)助手行为。角色扮演至少需要一名助手参与，与被试者交互作用。许多研究发现，若助手言语较少，则被试者表现较差，若助手反应积极，则被试者表现较好。Bellack等提出助手在与被试者交互作用中，不断作出行为反应，虽然比仅仅开始作出一次反应效果要好，但助手的语言应答反应对被试者来说未必恰当。有人提出，角色扮演中的助手与测试中的被试者的现实作用对象应该是同一个人，或者至少将两人相匹配，以控制被试者的反应性。

下面是一个10分钟的角色扮演实例:

指示语:你将与其他两个人共同合作，而且你们三个角色的行为是相互影响的。请快速阅读关于你所扮演角色的描述，然后认真考虑怎样去扮演那个角色。进行角色前，请不要和其他两个被试者讨论即席表演的事情。请运用想象使表演持续10分钟。

图书直销员(角色一):你是一名大三的学生，你想多赚点钱自己养活自己，一直不让家里寄钱。这个月内你要尽可能多地售出手头的图书，否则你将发生经济危机。你刚在党委办公室推销。办公室主任任凭你怎样介绍书的内容，他都不肯买。现在你恰好走进了人力资源部。

人力资源部经理(角色二):你是人力资源部经理，刚才你已注意到一位年轻人似乎正在隔壁党委办公室推销书，你现在正急于拟订一个绩效考评计划，需要参考有关资料，你想买一些参考资料。但又怕上当受骗，你知道党办主任走过来的目的。你一直忌讳别人觉得你没有主见。

党办主任(角色三):你认为推销书的大学生不安心读书，想利用推销书的办法多赚一点钱，以使自己的生活过得好一点。推销书的人总是想说服别人买他的书，而根本不考虑买书人的意愿与实际用途，因此你对大学生的推销行为感到很恼火。你现在注意到这位大学生走进了人力资源部的办公室，你意识到这位大学生马上会利用你的同事想买书的心理。你决定去人力资源部阻挠那个推销员，但你又意识到你的行为过于明显会使人力资源部的经理不高兴，认为你的好意是多余的，并产生他无能的感觉。

角色扮演要点参考(仅供评分人参考)

角色一应尽量:(1)避免党办情形的再度出现，注意强求意识不能太浓。(2)对人力资源部主管尽量诚恳有礼貌。(3)防止党办主任的不良干扰(党办主任一旦过来，即解释说该书对党委办公室的人可能有点不适合，但对人力资源部的职员则不然)。

角色二应把握的要点是:(1)应尽量检查鉴别书的内容与适合性。(2)尽量在党办主任说话劝阻前作出决定。(3)党办主任一旦开口，你又想买则应表明你的观点，说该书不适合党办是正确的，但对你还是有用的。

角色三应把握的要点:(1)装着不是故意来捣乱为难大学生的。(2)委婉表明你的意见。(3)注意不要恼怒大学生与人力资源部经理。

四、其他测评技术

(一)管理游戏

管理游戏也是评价中心常用的方法之一。

在这种活动中，小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地完成。在这种测评中，主试者使被试者置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中常常遇到的现实问题，要求他们想方法去解决。

例如，以总经理的身份去处理经营中的难题，进行人事安排，或是作为谈判代表与别人进行商业谈判的模拟练习。通过被试者在完成任务的过程中所表现出来的行为来测评被试者的素质，有时还伴以小组讨论。

由此看来，管理游戏是一种以完成某种“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察被试者实际的管理能力。

其优点在于:首先，它能够突破实际工作情境时间与空间的限制;其次，它具有趣味性;再次，它具有认知社会关系的功能。

其缺点在于:被试者专心于战胜对方从而忽略了对所应掌握的一些管理原理的学习;压抑了被试者的开创性，因为富有开创性精神的经理，会在游戏中遭受经济上的惩罚或亏本;操作不便于观察，花费时间。

【专栏8.2】

管理人员的选拔标准

日本大企业选拔管理人才一般遵循的14条标准:

(1)有众望、能合群、能起榜样模范带头作用。

(2)品德高尚、见识广博、工作勤奋。

(3)头脑灵活、有预见性、有洞察力。

(4)有人情味，能吸引人，有领导才能。

(5)既能把上面的意见向下面传达，又能充分了解、反映职工的要求，并提出解决建议。

(6)严守信誉，恪守职业道德，不贪恋浮利。

(7)具有把企业与全体职工融为一体的能力。

(8)具有果断、勇于实践和坚韧不拔的毅力。

(9)独创精神、进取精神。

(10)敢于面对困难，并善于迎接挑战。

(11)对上级不阿谀奉承。

(12)不文过饰非。

(13)先公后私。

(14)排斥他人，用虚伪手段向上爬者是不合格的。

美国企业选拔管理者的10条标准:

(1)合作精神，善于说服感化人，而不是压服人。

(2)决策才能，站得高，看得远。

(3)组织能力，善于发掘下属的才能。

(4)善于授权，合理权限。

(5)勇于负责，高度责任心。

(6)善于应变。

(7)求实创新能力。

(8)敢担风险、善于开拓局面。

(9)尊重他人、重视他人、采纳他人的合理建议。

(10)品德超人，具有人所敬仰的品德。

(二)模拟面谈

模拟面谈是角色扮演的一种形式。一般是由主试者的助手扮演某一角色，与被试人谈话。主试者的助手可以扮演被试者拟任职位的下属、客户或其他可能与被试者在工作中发生关系的角色，甚至可以充当对被试者进行采访的电视台记者。

按照具体情境的要求，主试者的助手可以向被试者提出问题、建议或反驳被试者的意见，拒绝被试者的要求，等等。被试者必须与主试者的助手进行交谈以解决他所要解决的问题，由主试者对面谈的过程进行观察和评价。这个项目主要考查候选人的说服能力、表达能力及其灵活性和敏捷性，等等。

这一方法的优点是费时较少，一般给被试者10～15分钟的准备时间，然后利用15～30分钟的时间进行正式的谈话。用这种方法对缺乏经验的管理人员进行培训也是一种很好的方法。当然，这种方法也有其不足之处:一是它需要一个人来扮演某一角色与被试者进行交谈，增加了人员的需要;二是扮演者与不同的被试者交谈时可能会有不同的表现。

【专栏8.3】

模拟面谈的典型案例

(1)让被试者扮演某公司部门经理的角色，在他所分管的部门中，有一名以前表现较好的员工最近总是上班迟到，同事常常抱怨他总是与他人发生争执，现在被试者的任务就是找这名员工谈话，扮演这名员工的是主试者的助手。主试者将给被试者提供一些较为具体的材料，被试者用15分钟的时间准备，正式谈话的时间为30分钟。在这30分钟里，“员工”将尽量给主试者设置各种各样的障碍，包括竭力的辩解，等等。

(2)要求被试者处理“顾客的抱怨”。假如你是安舒家居装修公司的总经理，有一天早晨，你正忙着准备一些会议的资料，并且一位对公司利益有重要影响的来访者将会在半个小时之后光临。这时，一个愤怒的年轻人冲进你的办公室，他大声嚷道“你就是王经理吗?前一段时间我刚刚买的新房子，就是请你公司帮我装修的，而现在卫生间漏水，地板也开始变形，更可气的是昨天吊灯居然掉下来，险些砸到我儿子，要是我儿子有个三长两短，我不会饶过你们的，我要上告……”然后他会有一大段抱怨，并提出巨额赔款，等等。由主试者的助手扮演顾客，被试者扮演王经理处理顾客的抱怨。时间为20分钟，因为绝对不能让那位重要的来访者看到这种情景。

(三)演讲

在该测评方法中，被试者按照给定的材料组织自己的观点，并且向主试者阐述自己的观点和理由。有时，在被试者演讲之后，主试者要向被试者提问。这种测评方法可以考查被试者的分析推理能力、语言表达能力以及在压力下的反应能力。

通常，被试者拿到一个演讲题目之后准备5分钟即开始演讲，正式演讲的时间大约为5分钟。这种评价方法操作比较简便，并且节省时间。但是在这种方法中无法看到被试者与他人交往的过程，因此得到的信息比较有限。在很多评价中心中，演讲的方法都是与其他评价方法结合起来使用的。例如，演讲与小组讨论的结合，先由小组共同讨论一个问题，再派一个代表作演讲;或者，将演讲与公文处理和资料分析结合在一起，让被试者根据对文件中所提供的信息的分析进行演讲，这样既可以考查被试者的分析能力，又可以考查被试者的表达能力。

比较常见的演讲题目有以下几种情况:

(1)竞选演说:让被试者竞争某个职位，各自发表自己的“施政纲领”。

(2)就某个问题发表自己的观点:这种情况通常会提供给被试者一些文字材料，让他对材料中提供的问题发表自己的看法，这些问题有管理问题，也有社会问题，通常是大家比较关注的一些热点问题。

(3)辩论式的演讲:就某个有不同意见的问题，让两组被试者各执一方，进行辩论维护己方观点。

主试者可以从以下几个方面对被试者的表现作出评价:

(1)语言表达:声音是否洪亮，清晰;语音、语调的运用如何，是否抑扬顿挫;语言的感染力怎么样。

(2)仪态举止:举止是否自然、平静放松;目光是与观众进行交流还是望着天花板或低着头;手势运用是否得当。

(3)内容组织:逻辑是否清晰;对观点的论述是否有说服力;意思表达的层次如何，是否有条理性;内容引人入胜的程度如何;是否能用具体可信的实例说服人。

(四)书面案例分析

在书面案例分析中，被试者被要求先阅读一些有关某个组织中存在的管理问题的材料，然后向高层领导提出分析报告和建议计划。案例中的问题一般是资金问题、制度改革或项目分析。这种测评形式可以考查被试者的综合分析能力和判断决策能力，它既可以考查一般技能，也可以考查一些特殊技能。

当主试者看到被试者撰写的报告时，可以同时对这个报告的内容及形式进行多方位的评价。如果主试者对报告的内容进行标准化的分析后发现，被试者对所给的材料分析不恰当或缺乏对各种解决方案的系统性评价，那么该被试者在决策能力这个指标上将得到较低的分数，并会影响到最后的评价。

同时，从报告的形式和规范化方面考虑，如果被试者在写作的形式或书面表达方面存在较大问题，那么即使他最终被录用或晋升，也必须接受有关商务文件和商业报告书写方面的专业培训。

【专栏8.4】

评价中心技术实际应用

由中国联通冠名播出的CCTV-2联通“世界风”“赢在中国”创业大赛中的12强进5强的分组商业实战，就是很好地运用了评价中心技术来选拔企业高层管理者。

商业实战通过考查团队营销理念、销售量及销售额和经费的使用效率，来决定团队和个人的成败。通过商业实战来考查选手的素质，即作为一个高层管理者应具备的一些素质，比如，沟通能力、领导能力、表达能力、逻辑思维能力、组织计划能力和判断能力等。

首先，12强进入者通过抽签进行分组，分为两组参加7个商业实战。组员先接受具体商业实战的培训，规定实战的时间期限。之后各小组分别就给定的问题来讨论自己团队的计划，并到指定的场所进行运作。要求选手不能利用原有的资源，完全是靠自己来开拓市场。

选手到指定的场所，如大卖场或者批发市场，按照之前自己团队制订的计划进行运作。能否取得好的销售业绩，就能够很好的验证队员个人自身的能力素质。这个过程之中，选手向客户介绍自己的产品时，选手个人的能力就会体现出来，比如，赢在中国第三赛季—商业实战—01中，选手推销阿里巴巴诚信通，通过让这种电子商务模式被茶叶批发商快速接受并获得订单，就能够考查选手个人的表达能力、沟通能力和逻辑思维能力。在这个过程中，对被选为队长的人还间接地考查了他的领导、组织、计划和协调队员工作的能力。

比赛过程中出现的异常情况，比如，实际情况与事先计划的出入比较大的团队成员该怎么?像赢在中国第三赛季—商业实战—01中红队想在商场出口设置一个宣讲场所，结果被商场负责人拒绝，影响了他们自己的计划，就只能去铺位一个个地问，红队之前的订单户被蓝队给“抢”走了。这些都考查了作为管理者在这种情况下的应变能力。

最后，比赛结束后。由蒙牛集团总裁牛根生、汇源集团总裁朱新礼和阿里巴巴总裁马云就每个队员的表现作出点评。失败的一队成员还要对其他成员作点评并找出失败原因。