人事管理的主要内容

三、人事管理的主要内容

人事管理是一个精确的系统工程，既不能允许没有规划与预测的决策，也不能允许执行过程中的疏忽和遗漏。因而人事管理的内容极为繁杂，不同的单位其管理内容也不尽相同。一般情况下，人事管理最主要的内容包括：员工的甄选录用、员工的教育培训、员工的考核与评估、维持单位工作秩序等。

（一）员工的甄选录用

人员甄选录用是人事管理中的一项重要工作。单位所招收的员工的质量，直接关系到单位未来的发展。因此，员工的甄选录用又是一项要求极高的工作。

在正式开始招聘新员工之前，办公室的人事部门必须确认是否有招聘的必要，即单位中是否真正出现了人员短缺。即使是单位中真正出现了缺额，也不一定非要立即招聘员工。人事部门可以与其他部门协商，寻求其他解决办法。如对单位的工作重新进行安排，使其更为合理化，不必增加员工就能完成工作任务；加班加点；采用新技术、新设备；调整工时，用兼职人员代替全日制人员填补缺额；增加工作定额等。如果确有招聘的需要，单位人事部门的招聘录用工作应分为以下五个步骤进行：

1．寻找员工的来源

包括做招聘广告，与有关就业管理和服务机构进行联系，与有关高等院校进行联系等。随着劳动力市场的发展，单位做招聘广告将会越来越普遍。单位人事部门在做招聘广告时，应当注意广告媒介的选择，力争以最低的广告费用达到最好的广告效果。这就是说，应当选择采用招聘对象最可能接触到的媒介。招聘员工的单位应当在广告中标明单位的名称，简明扼要地说明单位的情况，准确地描述工作的性质与特点，清楚地介绍单位对招聘对象的具体要求，以及实事求是地提供工资、其他福利条件等情况。

2．了解招聘对象

了解招聘对象的途径主要有：阅读招聘对象提供的个人简历和推荐材料，查阅档案，进行面谈、口试和笔试等。

3．对招聘对象进行筛选

根据工作的要求，可以为招聘设置一定的标准。如健康标准、道德品质标准、心理因素标准、教育程度标准、个性气质标准、知识结构标准、能力标准、年龄标准、性别标准、工作经验标准等。每项标准又可以包括一定的指标。

4．签订招聘合同

招聘合同的签订必须遵守政府的有关法律和规定，平等公正地对待单位和员工双方的利益。一旦签约，双方必须严格执行招聘合同的各项条款，不得随意违约。

5．对员工进行岗前教育培训与试用

无论新来的人员是否有从业经验，单位都应当要求他们经过一定的岗前培训之后再上岗。即使是具有工作经验的人员，也不一定熟悉本单位的情况，适当的岗前培训对个人和单位都有益处。同时，单位应当对新招聘的员工规定适当的试用期。如果在试用期内发现新招聘的人员不符合单位的要求，单位有权解除招聘合同。

（二）员工的教育培训

单位对员工进行教育培训的目的，是为了提高员工队伍的素质，以满足单位发展对人力资源的需要。在员工培训方面的开支，是单位在人力资源方面上的直接投资，这种人力资源投资具有深远的战略意义。一方面，员工培训不是一件一劳永逸的工作，单位必须根据员工的素质状况、单位的发展目标，及时地、不断地对员工进行培训；另一方面，单位在员工培训方面的投资收益也是长期的。

人事部门在制定员工培训计划之前，应当确定培训需要。为了确定单位的培训需要，在制定培训计划时可以提出四个问题：

一是单位的目标是什么？

二是为实现单位的这些目标，应当完成哪些任务？

三是为了完成所分配的任务，每一名员工应当处理哪些必要的工作？

四是为了从事这些必要的工作，员工在知识、技能或工作态度方面有哪些缺陷？

回答这些问题，将有助于制定单位的培训计划。在上述四个问题中，第四个问题是关键性的问题。为了回答这个关键性的问题，人事部门必须与其他部门相配合，对员工的实际工作能力进行调查研究。通常可以通过与单位的竞争对手相比较来发现问题，也可以通过单位内部员工之间的相互比较来发现问题。

当然，有些问题不是通过培训可以解决的。有时问题的根源并不在于员工缺乏培训，而可能是由于单位的设备过时或老化，或者是由于员工的报酬过低及其他的原因。所以，在发现这些问题之后，人事部门还应当与有关管理部门和员工进行深入的讨论，以确认培训的必要性。即使是员工真正需要培训，有时候也并不是一定非要进行培训不可。常常有这样的情况，与其费时费力以很大的代价对现有员工进行培训，让他们掌握一种新的技能，不如再招聘一批具有所需技能的新员工来完成工作。

单位每一位人员都需要一定的培训，这就是所谓的全员培训。但是，就单位员工的不同层次而言，对培训的需要也是不同的。从事直接生产操作的员工通常需要的是高度专业化的操作技能培训，使其能够安全地、高效率地进行操作。包括行政管理人员和专业技术人员在内的专业人员的培训要求则复杂得多，他们不仅需要专业化的技术培训，还需要内容较为广泛的知识性培训。总之，员工工作的需要决定着其培训的需要。

确定了单位员工的培训需要，还应当确定培训的形式与方法。根据培训的需要与可能，以及培训费用和预算的情况，单位可以采用以下方法进行员工培训：

1．岗位培训

岗位培训的特点是岗位需要的针对性，这种形式的投资少，见效快。

2．业余学习

员工进行业余学习所需的投资量很少。不过如果员工的业余学习是采用自发的形式，则这种业余学习很可能会缺少计划性，不一定能够与单位的目标相一致。所以，单位应积极引导和组织员工进行业余学习，使之符合单位利益。

3．半脱产学习

单位可以为员工组织半脱产的培训班，也可以将员工送往有关的机构或培训中心进行半脱产学习。半脱产学习可以是短期的，也可以时间略长。

4．脱产轮训

为了对员工进行一定的专题培训，单位可以组织员工进行脱产的短期轮训。由于脱产学习的时间不长，脱产员工的离岗对工作的影响较小，因而培训范围可以适当放宽。

5．长期培训或进行正式的岗位学习

由于员工离岗时间较长，而且送去学习的员工大多是单位在某一方面的骨干，因此这种形式的培训对单位的日常业务影响较大，培训成本也较高，一般只适用于少数将对单位未来的发展起至关重要作用的员工。为了防止员工学成后跳槽使单位受到损失，单位人事部门可以在派员进行长期培训之前与其签订合同，明确各方的权利与义务。

（三）员工的考核与评估

单位人事管理的一项极为重要的工作就是运用管理的监督职能，对员工的工作成效进行考核与评估。通过考核与评估，单位不但掌握了对员工进行奖励与惩罚的依据，更可以借助于信息反馈，帮助员工改善自己的工作。

考核的依据通常应为单位计划指标的落实情况。如果员工未能如期完成计划指标，单位就需要根据有关的具体情况采取适当的措施。如果是计划指标与实际指标相脱节，计划部门就应及时地调整计划指标；如果计划指标是可行的，而员工在工作中努力不够，单位就可以责令员工改进工作。计划指标一个重要的组成部分是单位规定的工作定额。因此，单位对员工的考核与评估可以将工作定额作为直接依据。所谓工作定额，是指一名员工在一定的时间内，在保证工作质量的前提下，以一定的劳动技术条件所应该达到的平均工作量标准，制定科学的工作定额标准是单位管理工作中的一项基础性工作。

（1）工作定额指标应当科学合理，能够反映经营管理水平和技术水平，具有一定的先进性。同时，这又应当是平均操作能力水平的员工经过一定的努力可以达到的指标。如果定额指标太高，使得大多数员工都不能完成定额，势必挫伤员工的积极性。如果定额指标过低，员工个人不经过努力即可完成，定额指标也就起不到激励作用。

（2）工作定额指标要保持一定的稳定性和严肃性。一方面，在科学合理的基础上制定工作定额指标之后，需要在相当的时期内保证定额的稳定性，使其成为一个有权威性的客观标准。另一方面，在执行工作定额标准时要客观公正，对员工一视同仁。

（3）工作定额标准也要有一定的灵活性。一旦客观情况发生了变化，工作定额标准也需要随之加以调整，以适应变化了的情况，保持其科学合理性。

对员工工作的考核评估可以采取不同的形式。常用的形式是自上而下的考核与评估，首先是单位的各级主管部门逐层对各自的下级进行考核与评估，其次是同级之间互相考核与评估，再次是由员工进行自我评估，最后是从下而上的考核评估。后两种形式能够充分调动员工的参与意识和积极性，起到一种特殊的激励作用。此外，也可以请单位以外的人员或机构对单位及员工进行考核与评估。

（四）维持工作秩序

为了保证单位工作的正常运转，人事管理部门需要正确处理员工的意见与不满，执行单位的制度与纪律，进行必要的惩罚与奖励，以维持正常的工作秩序。

在单位的工作过程中，难免会有员工产生不满情绪。员工不满情绪的产生可能有各种不同的原因，一般来说，当员工的个人目标与单位目标发生冲突时，员工就会对单位产生不满情绪。员工产生不满情绪的诱因主要有：员工认为自己所得的报酬太低，晋升太慢；受到上级或同事的不公正对待；单位福利较差；劳动条件恶劣；反映意见或提出的合理化建议得不到上级的重视；目前从事的工作不能充分发挥自己的潜能、实现自己的价值；工作太单调枯燥；人际关系不协调；加班太多；工作太累；管理机构官僚作风严重；职工餐厅伙食太差。

这些诱因可分为几种不同的情况：

员工的抱怨理由是确实的；

员工产生抱怨是因为员工对企业的要求过高，脱离了现实可能性；

员工对单位、上级或同事产生了误解。