掌握基本的定性决策方法

学习任务3 掌握基本的定性决策方法

【案例引入】

铱星的悲剧

2000年3月18日，两年前曾耗资50多亿美元建造66颗低轨卫星系统的美国铱星公司，背负着40多亿美元的债务宣告破产。铱星所创造的科技童话及其在移动通信领域的里程碑意义，使我们在惜别铱星的时刻猛然警醒:电信产业的巨额投资往往使某种技术成为赌注。技术的前沿性固然非常重要，但决定赌注胜负的关键却是市场。

铱星的悲剧告诉我们，技术不能代替市场，决策失误导致铱星陨落。

铱星代表了未来通信发展的方向，但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。“他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产品。”这是业界权威对铱星陨落的评价。

第一，技术选择失误。铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。但这一系统风险大，成本过高，维护成本相当高。

第二，市场定位错误。谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却把自己的位置定在了“贵族科技”上。铱星手机价格每部高达3 000美元，加上高昂的通话费用，使得通信公司运营最基础的前提——用户发展数目远低于它的预想。在开业的前两个季度，铱星在全球只发展了1万个用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要达到10万用户。这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。

第三，决策失误。有专家认为，铱星系统在1998年11月份投入商业服务的决定是毁灭性的。受投资方及签订的合约所限，在系统本身不完善的情况下，铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用，差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。因此，到铱星公司宣布破产保护时为止，铱星公司的客户还只有2万多家，而该公司要实现赢利至少需要65万个用户，每年光维护费就要几亿美元。

第四，销售渠道不畅。铱星系统投入商业运营时未能向零售商们供应铱星电话机。有需求而不能及时得到满足，这也损失了不少用户。

第五，作为一个全球性的个人卫星通信系统，理论上它应该是在全球通信市场开放的情况下，由一个经营者在全球统一负责经营，而事实上这是根本不现实的。

由于以上这些原因造成了铱星的债务累累，入不敷出。

问题:

结合铱星公司破产的案例，谈谈你对企业决策重要性的认识和体会。

一、决策的原则

决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

科学决策应遵循以下六点原则:

1.满意原则

满意原则是针对最优化原则提出来的。最优化的理论假设是把决策者作为完全理性的人，决策是以绝对的理性为指导，按最优化准则行事的结果。但是处于复杂多变环境中的企业和决策者，要对未来作出绝对理性的判断是不可能的。因为决策者不可能全部掌握对决策相关的一切信息；也不可能完全知晓对可供选择的方案及其后果；更不可能准确预测对未来的外部环境及内部条件等等。因此，决策者不可能作出最优化的决策。

我们讲的满意决策，就是能够满足合理目标要求的决策。具体地讲，它包括以下内容:

(1) 决策目标追求的不是使企业及其期望达到理想的完善，而是使它们能够得到切实的改善，实力得到增强。

(2) 决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求，能够较充分利用外部环境提供的机会，并能较好地利用内部资源。

(3) 决策方案选择不是避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，做到“两利相权取其大”、“两弊相权取其小”。

2.层级原则

决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。这是因为:

(1) 组织需要的决策一般都非常广泛，复杂，是高层管理者难以全部胜任的，必须按其难度和重要程度分级决策。

(2) 组织管理的重要原则是责权对等、分权管理。实现分级决策，把部分重复进行的、程序化的决策权下放给下属，有利于分权管理。所以说，分级决策是分权管理的核心。

(3) 组织都建立有管理者制度和层级管理机构。而管理者制度和层级管理机构要有效运行，必须遵循一定的规则。其中包括确定决策机构的具体形式；明确决策机构同执行机构之间的关系，等等。这些规则的建立和运行也要以决策的层级原则为基础。

当然，无论决策分几级进行，在每一级中只能有一个决策机构，以免政出多门。实行层级决策既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策、例外决策，同时又可提高下级单位和管理者的主动性和责任心。

3.集体和个人相结合的原则

(1) 决策既要充分利用机会，减少风险，又要有人敢于负责，能够抓住机会，当机立断。否则，就会错失良机。因此，既不能事事集体决策，大家参与；又不能事事个人决策，一人拍板。要坚持集体决策与个人决策相结合的原则，根据决策事物的轻重缓急，对那些带有战略性、非程序化的非确定型的事关组织全局的决策等，应实行集体决策，对其他的应酌情选择个人决策或集体决策。

(2) 决策作为决策者的意志反映，由少数人进行，意见最易统一；而决策要得到顺利实施，就需要有较多的人参与，反映各方面人士的意见，把不同看法、意见、分歧解决在决策过程之中。因此，组织在建立决策体系时，应注意发挥个人的主动性和集体的积极性，把决策的制定和执行紧密地衔接起来。

4.整体效用的原则

组织作为独立个体，它内部有许多单元。这些单元同组织之间存在着局部与整体的关系。因此，决策者在做决策时，应正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。

5.可执行性原则

这是指一项决策的实现，在市场、生产技术、资金、人力、物力上应是可行的，具有一定的保证程度，并且在经济上能取得一定的效益。也就是说，任何决策都要经过可行性研究。决策必须可行，这虽然为人们所熟知和公认，但不是每个决策者都能认真执行。有的在客观上时间紧迫，来不及详细分析；有的是主观上急于求成或好大喜功，忽视可行性研究。这些都会引起决策错误。

6.定性分析与定量分析相结合的原则

定性分析是指根据人们对客观情况和客观规律的认识和经验，运用个人或集体的智慧和判断力，对事物的性质及其发展变化趋向进行逻辑判断，做出决定。定量分析是指对事物的数量方面，运用有关的科学原理和数学方法进行计算和分析，揭示事物间的数量关系，来判断事物的特性及其发展变化的规律性。不论定性分析还是定量分析，都要作好调查研究，搜集有关的信息和数据，掌握信息系统。否则，无论定性或定量的分析都无所依据或依据不足。过去，决策往往是依靠决策者进行定性判断，缺乏量的计算和依据。随着科学技术的进步，特别是管理科学的定量分析方法的发展，数学方法与电子计算机在管理上的应用，为决策的定量分析提供了科学原理和科学手段。因此，现代的决策，都要进行定量的分析研究，用数据说话，提高决策的科学水平。同时必须指出，定性分析在决策中仍然是很重要的，人的经验和才智仍是重要因素。西蒙在他的决策理论中指出，在决策中应用定量方法的同时，必须重视心理因素，人际关系等社会因素的作用。我们知道，不是任何问题都可以进行定量计算，有的只能做定性研究，定量分析只提供有价值的参考数据，不能代替人的经验，而决策最后还是由决策者的才智、胆略进行抉择。当然，仅凭经验，不作定量分析，主观武断是十分错误的。定性分析与定量分析必须结合运用，过分强调或忽视任何一面，都不可能作出正确的决策。

二、定性决策方法

定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法主要有下述几种:

1.头脑风暴法

头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而产生创造性思维。用该法进行决策或预测必须遵守以下原则:

(1) 严格限制预测对象范围，明确具体要求；

(2) 不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；

(3) 鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；

(4) 解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛；

(5) 提倡简短精练的发言，尽量减少详述；

(6) 与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；

(7) 与会专家人数一般为10～25，会议时间一般为20～60分钟。

从过程看，头脑风暴法一般分为三个阶段:第一阶段是对已提出的每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新设想，同时着重研究有碍于实现设想的问题。第二阶段是对每一种设想编制一个评价意见一览表，同时编制一个可行性设想一览表。第三个阶段是对质疑过程中所提意见进行总结，以便形成一组对解决所论及问题的最终设想。实践证明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所决策的问题通过客观分析可找到一组切实可行的方案。

2.特尔菲法

特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。

特尔菲法是一种广为适用的预测决策方法，其基本步骤如下:

(1) 确定预测题目。预测题目即预测所要解决的问题，预测题目要具体明确，适合实际需要。

(2) 选择专家。选择专家是特尔菲法的重要环节，因为预测结果的可靠性取决于所选专家对预测主题了解的深度和广度。选择专家需解决四个问题:第一，什么是专家？特尔菲法所选专家是指在预测主题领域从事10年以上的技术人员或管理者。第二，怎样选专家？怎样选专家要由预测或决策任务而定。如果预测或决策主题较多地涉及组织内部情况或组织机密，则最好从内部选取专家。如果预测和决策主题仅关系某一具体技术的发展，则最好从组织外部挑选甚至从国外挑选。第三，选择什么样的专家？所选专家不仅要精通技术，有一定的名望和代表性，而且还应具备一定的边缘科学知识。第四，专家人数。专家人数要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般人数为10～15为宜，对重大问题的预测或决策专家人数可相应增加。

(3) 制定调查表。即把预测或决策问题项目有次序地排列成表格形式，调查表项目应少而精。为使专家对特尔菲法有所了解，调查表中前言部分应对特尔菲法进行介绍。

(4) 预测过程。特尔菲法预测一般要分四轮进行:第一轮把调查表发给各专家，调查表只提出预测主题，让各专家提出应预测的事件。第二轮由决策者把第一轮调查表进行综合整理，归并同类事件，排除次要事件，做出第二轮调查表再返给各专家，由各专家对第二轮调查表所列事件作出评价，阐明自己的意见。第三轮，对第二轮的结果进行统计整理后再次反馈给每个专家，以便其重新考虑自己的意见并充分陈述理由，尤其是要求持异端意见的专家要充分阐明理由，因为他们的依据经常是其他专家所忽略的或未曾研究的一些问题，而这些依据又会对其他成员的重新判断产生影响。第四轮是在第三轮基础上专家们再进行预测，最后由决策者在统计分析基础上做出结论。

(5) 做出预测结论。经过多次反馈后，一般是意见渐趋一致，或对立的意见已十分明显，此时便可把资料整理出来，做出预测结论。

特菲尔法有下述特点:

第一，匿名性。为克服专家之间因名望、权力尊重等心理影响，特菲尔法采用匿名函询征求意见，以保证各成员能独立地做出自己的判断。

第二，多轮反馈。通过多轮反馈可使各成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见不断修正。

第三，统计性。特菲尔法属定性决策，但对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理。

3.哥顿法

哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相类似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员(即专家成员)海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。

4.其他定性决策方法

除了上述三种定性决策外，另有下述几种决策方法也属定性决策。

(1)淘汰法。即先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有:① 规定最低满意度，达不到满意度的方案予以淘汰。如规定投资回收期为3年，超过3年的方案就予以先行淘汰。② 规定约束条件，凡备选方案中不符合约束条件的便予以剔除。如现可获得的资金来源为1 000万元，凡超过1 000万元的投资予以淘汰。③ 根据目标主次筛选方案。在多目标决策情况下，并非所有目标都同等重要，决策者可根据目标的重要程度，对那些与主要目标关系不大的方案淘汰掉。

(2) 环比法(0—1评分法)。即在所有方案中两两比较，优者得1分，劣者得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。假如有四个方案，两两对比后各方案得分如表3-1。

表3-1

由表可知，甲方案的得分最多，应选甲。

(3) 归类法。指先将类似方案归类，然后再进行选择。归类后简化方案选择的方法有两类:一是先从各类方案内部选择一个或两个最优者，然后再把各类方案中的最优方案进行比较。二是先选类，再从所选类中挑选最优方案。