高效的决策艺术

一、高效的决策艺术

管理者掌握着事物发展的脉搏，因而要有高瞻远瞩的眼光，要比下属想得更深、看得更远，既要能预测事物的发展，又要对未来的前景作好预测，做到有谋在先。而管理者运用智谋最集中之所在就是决策过程，即善断。从方案的提出，决策的确定，到执行修正，无不渗透着管理者的谋略，把握事物规律，往往事半功倍。反之，轻率简单，随意拍板，往往事倍功半，甚至造成不良后果。

决策需要有效，管理需要创新，这是增强管理效能不可少的要素，也是管理者艺术的高超境界。

决策的艺术

决策是一种判断，是若干方案中的选择。但选择通常不是是与非的选择，至多只是似是与似非的选择，且绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。把决策当做艺术来讲，是因为决策过程本身包含着许多不确定的因素。决策不是一种直接的判断，不是简单的选择；在进行决策的实际过程中，决策也不是按照教科书所说的那样，是一种收集材料、拟订方案和比较选优的数据处理过程。西蒙的著名论断“管理就是决策”，只说明了决策的重要，而在实际决策中，决策又是一种让人捉摸不定的艺术。

美国标准石油公司的董事长说，他无法全然了解决策的过程，他不清楚同伴的建议、资料库的分析、个人的直觉或经验在决策过程中占多大分量。他不认为刻板地遵循一种决策程序是一种明智之举。哥伦比亚瓦斯公司的董事长克伦则坚持认为有效的决策是遵循一种逻辑和经过周密审慎思考得到的成果。它包含着三个步骤:确认目标，评价可行方案，衡量利益和风险。美国《工业周刊》曾做过的调查则表明，大多数经理人员并没有固定的决策模式。决策的复杂性决定了决策方式往往具有因人而异的独特性，显示出风格迥然的艺术性，但这并不是说决策没有一般的原则可循。

有效的决策、艺术的决策，不是从收集事实开始，而是从本人见解着手。应该遵循这样的原则:什么事需做决策，需要做什么决策，怎样去做出决策，如何贯彻好决策。

(1) 什么事需做决策

管理就是决策，并非事事都要决策。这是企业管理者经常容易犯的错误。管理者需要做的是重大的决策。事事都要管理者拍板，不是有效的管理者方式。特别是我们企业中的一些大事小事，事实上并不需要企业管理者做什么决策。企业管理者之所以面临许多需要做主的事情，大都是因为企业本身的管理问题，是因例常管理的规章制度等不健全或没能顺利地执行。所以，对于问题首先要从观念性的见解出发，确实了解问题的性质，是否确属常态，是否需要建立一种规则或原则的决策才能解决。

(2) 需要做什么决策

对于确属需要做出决策的问题，就要考虑做什么样的决策，是例行性的还是策略性的。有效的管理者对于决策所重视的，正是分辨何者为例行性，何者为策略性；而不重视解决问题，更不在乎操纵变数的决策技巧。管理者解决问题首先应着眼于高层次的观念性认识，即要思考该决定的是什么。具有艺术性的决策，往往是策略性的大文章。美国贝尔电话公司的总裁费尔当初提出“贝尔公司以服务为目的”的观念，在本世纪初是难以让人接受的，但却是使公司得以飞跃的大手笔。

对于由于管理执行过程产生的问题，一般只需依据原则做例行性的决策；对于企业面临的新问题，则应依据实际情况做策略性的决策。

(3) 怎么样做好决策

做出决策，必须基于对问题的认识。这种认识是一种见解，一种尚待证实的假设。通过事实来验证假设，就是决策的基本程序，同科学研究的方法同出一辙。而做好决策，关键是找出解决问题的规范。这种规范包括:确定事实的准则和方案衡量的准则。

所谓确定事实的准则，是要求我们知道，要验证假设是否为真，应该知道什么？应有什么样的事实？可能有些什么事实和应该搜集哪些事实。只有这样，我们才能避免以结论为根据搜集事实来验证结论。之所以要找出衡量方案的准则是因为传统的衡量并非适当的衡量。如果那样，就不需要决策。费尔得出的“公司以服务为目的”的结论，并不符合当时谁都认为企业的目的在于赢利的衡量标准。传统的衡量，反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正是表明了过去的衡量已不适于今天。

(4) 如何贯彻好决策

在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行；最重要的也不是决策本身，而是决策的贯彻。在决策过程中，要兼顾决策确能执行的方法。要使决策演化成为工作，不同于其他艺术。决策不因一件艺术作品完成而告结束；它是不断生成和发展的，其过程本身就是一种艺术作品。