标准偏差是衡量什么的指标

三、控制的基本过程

不论控制者是工厂生产线的组长还是公司的经理或是某个城市的市长，他们所采取的控制过程基本上是一样的，如图10-1所示:

图10-1　控制程序示意图

其基本程序为四个阶段:

(一) 确定控制的标准

控制是从制定工作标准开始的。控制标准是控制能否有效实行的关键。没有切实可行的控制标准，控制有可能流于形式，所以必须根据组织的计划目标和任务的性质建立控制标准。

控制的标准有定量标准和定性标准两大类。

定量标准有:实物量标准、货币标准、时间标准、综合标准；

实物量标准:如产品产量、单位产品工艺消耗定额；

货币标准:如产品成本、销售收入、利润、应交税金；

时间标准:如生产线节拍、生产周期维修间隔；

综合标准:如劳动生产率、市场占有率、投资回报率、废品率；

定性标准指那些不能用数字衡量的标准，如企业的信誉、服务质量等。

例如，美国著名的快餐连锁店麦当劳公司在经营上有一个“质量、服务、清洁、价格”标准。在质量上，它对于食品出炉后的存放时间有详细的规定，油炸食品为7分钟，汉堡包为10分钟，咖啡为30分钟，超过规定的时间，所有的食品将被扔掉；在服务上，它要求95%以上的客人在进餐馆后的3分钟内，服务员必须迎上前接待；在清洁上，它要求服务员必须在客人离开后5分钟内把餐桌打扫干净。

(二) 衡量实际绩效

将实际工作成绩和控制标准相比较，发现两者之间的偏差，同时，对工作做出客观的评价，为下一步分析、纠正偏差和采取控制措施提供准确全面的信息。通常是在工作完成之后进行。但在工作进行当中，必须加强监督、检查，及时获得有关信息。这一过程要明确两个问题:一是衡量什么；二是如何衡量。

1.衡量什么

并非所有的步骤都要进行控制，只要对一些关键点进行控制，就可控制全局。所谓关键点是指在计划实施过程中起决定作用的点、容易出错的点、起转折作用的点、有示范作用的点。对于组织来说，确定关键点很重要，因为衡量什么就决定了人们追求什么。确定衡量对象需要管理人员具有丰富的经验和敏锐的观察力。

2.如何衡量

即用什么方式来衡量。当一个人的管理工作过重时，会发生两件事。第一，工作要分工。例如，一个医院的院长要雇用两个助理院长，对不同楼层的职工进行监督。但是即使这样对管理者有了额外的帮助，他仍需要一些控制工作的方法。这时，就会发生另一件事，即衡量的方式，一般有直接观察、口头汇报、书面汇报等方式。

直接观察是通过亲临现场获得第一手资料来进行衡量，例如生产线的组长在装配线上亲自观察每个下属的工作。这种方法简单、直接，但带有一定的主观性，需要进一步分析判断。另外，当管理者承担越来越多的责任时，会发现这种直接观察会很困难。

口头汇报有正式汇报和非正式汇报。正式汇报是在一些重要公众场合的汇报，例如会议。非正式汇报是一对一的汇报，例如电话、个别交谈等。口头汇报方便、快捷，且面对面容易沟通，但易误传，且不易保存。

书面汇报是一种正式的汇报。通常采用记录、统计报告图表等形式。比较全面准确，易于保存，但它是在计划结束后形成的，有一定的滞后性。

(三) 比较分析偏差

将实际成果和预定目标相比较，弄清是否发生了偏差，如果没有偏差，或偏差在允许范围之内，则不需要做什么，工作继续进行；但如果偏差超出允许范围则要分析偏差，包括偏差的性质、程度和原因。一般来说，发生偏差的原因有:

1.计划的不合理原因。计划制定的不合理，需改进计划本身。

2.计划操作原因。计划在实施的过程中由于人为操作不当引起的偏差。

3.外部环境发生重大变化、一些不可控因素:政策变化、自然灾害，使计划和控制之间发生偏差。

(四) 采取措施纠正偏差

比较分析后应采取措施纠正偏差。若标准制定的不合理则修改标准，若活动中方法使用不当则采用新的方法。对于一些不可控原因造成的偏差应想办法将损失降低到最低程度。对于一些危急情况，在发生偏差的当时只能采取应急措施，但等危机过后，还要进一步根除隐患。例如洪水暴发，在发大水的当时，我们只能采取一些临时性的措施如扔沙袋、堵缺口等去抢险救灾，等大水退下去之后，还要修筑岸堤以确保长治久安。