竞争优势与人力资源

第一节　竞争优势与人力资源

知识经济时代，相对于农业经济时代、工业经济时代，对“人”的认识已经有了不同以往任何时期的新的意义。而人力资源这一概念的提出，也体现了这个时代对认识人、发展人、管理人的新的认识。以人为本，以人为据，成为人才管理中的根本原则。人的价值、能力、尊严和潜力受到了前所未有的重视。在知识经济时代，人力资源是一切资源中最具积极因素的资源，其他资源无一不受到人力资源的影响和控制。只有人，才能真正使一个媒介的运作产生根本性的变化。在面临同样的市场机会时，也只有人的优势才能成为真正具有决定意义的优势。以正确的方式开发人，把合适的人安排在合适的岗位上，成为媒介人力资源管理的重要环节。

一、竞争优势与人力资源的特点

竞争优势是媒介管理中的核心概念，意思是只要想在竞争激烈的市场中取得成功，一个媒介必须拥有别人没有的资源，这种资源就是竞争优势。

（一）优势资源的四项条件

优势资源包括产品、品牌、专利权、市场定位、技术等。要成为有持久性的竞争优势，该资源必须具备四项条件：

①该资源本身是有价值的，能替企业创造价值；

②该资源是罕有的，并非随便在任何地方可找得到；

③该资源是不易模仿的，即竞争对手很难在短时间内抄袭；

④该资源是难以替代的，即别家公司不能用其他资源来替代这项有竞争优势的资源。

现在，许多从事战略管理的企业领导人，都已接受并深信竞争优势的观念。因此，他们在进行企业内部监视和制订发展规划时，都会积极寻找有价值的、罕有的、不易模仿的和难以替代的资源。鉴于资金、物业等很难显出竞争优势，于是产品的素质、特色、品牌等便是众多企业展开竞争的焦点。

（二）真正的竞争优势是人才

与一些成功的企业一样，在媒介管理的竞争优势中，能够决定媒介兴盛与成功的关键优势也是人力资源，尤其是优秀的人力资源及其有效的管理。将适当的人安排在适当的位置，以适当的发展方式激励他们使其价值得以提升，从而使媒介的整体价值获得综合性的飞跃。没有人才，其他资源再多也难以发挥作用和创造价值。任何资源的合理利用、分配及调控，都必然落实到人的身上，因而人的优势才是具有竞争力的持续的、根本的优势。

（三）媒介人才的优势特色

媒介要想充分发挥自己的人力资源优势，对其实施有效管理，就要先了解媒介人才的优势特色。

1．媒介人才具有一般人力资源的特点

（1）差异性

人的个性千差万别，作为自由主体的人，都具有不同的思维方式、情绪反应、特殊偏好、人生目标及个人特长，不同于资金、设备、原料等资源，可以被任意调配、使用。领导者不能期望每个员工的个性都符合自己的想象，尊重员工的个性，就是尊重组织的发展。同时，人的能力也有差异，人在不同的层面的能力是不平衡的。人力资源的合理利用，重点在于让某个人的某一层面的能力得到最大限度的发展，或者挖掘某个人在某一层面的潜在能力，而不是纠正人的能力的平衡。

（2）自主性

人力资源都是具有自主意识和独立精神的个体，他们可以也有权依据自己的专业、特长、能力和兴趣等，选择自己所愿意并认为能够胜任的职业。挑选工作的合理要求如果被限制，既是对人力资源的不尊重，也是对可能会产生的转变现存工作状态的机会的放弃。领导者强行将员工留在或安排在他所不擅长的岗位上，是一种浪费。

（3）发展性

发展性是人的基本特性。在一定工作环境和发展机会中，每个人都是可以发展的和变化的。对于领导者而言，必须认识到人是可以发展的，人的发展是需要条件的，而条件则需要领导者随时注意并提供给有发展潜质的员工。

2．媒介人才与其他人才比较起来有一些自己的特点

（1）专业教育

媒介人才大多接受过高等新闻与传播专业教育或接受过相应的培训。因为，每届领导者都需要具有传播职业意识、能力强、表现出色的人，或者有良好的写作技巧和传播技巧的人，或者那些受过大学新闻职业训练的人。受过专业教育的媒介人才才能较快适应并向上获得更大的优势，且能以最快的速度完成角色的转变。

（2）信息传播

媒介人才的工作总是与信息传播有关。记者、编辑、导演、导播、播音、演员、编剧、社长，甚至连发射台技术人员、印刷厂工人等全都与信息传播有联系。信息传播是媒介的中心工作，也可以说是唯一重要的工作，所有的人力资源都直接或间接地服务于这一工作。

（3）社会效用

传播业是思想交流的保护者，是信息传播的倍增器。在当代社会，已经没有哪个行业的人能对社会产生像媒介工作者那样巨大的效用。

（4）富有魅力

美国的一项职业魅力调查显示：新闻记者的职业受羡慕程度在一万多个职业中排在前十名。

（5）沟通能力

媒介作为大众传播机构，其人员具有相对良好的沟通能力。新闻记者在采访过程中要与人进行直接的交流，播音员、主持人在面对话筒、镜头时也要与观众进行沟通，为了保证信息传播的效果，必须确保他的沟通是有效的。所以，媒介人员在沟通技巧、社交能力方面比普通人更具有优势，这是其专业特性所决定的。

二、竞争优势与人力资源的管理

人力资源的优势不仅表现在人才本身的素质和特色上，也表现在对人才的有效管理上。

（一）人才生命周期与管理策略

媒介产品有所谓的生命周期，人才在媒介内从引入到成长、成熟和衰退诸阶段可称为人才生命周期。有效的人才管理，是领导者对人才生命周期的各个阶段都很关注，并尽可能保持人才的竞争优势。

1．引入阶段

一个新人进入公司后的前两三年内，为人才引入阶段。此时，经过训练的或受过教育的新人或大学毕业生，对媒介公司一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在其负责的工作中摸索出一套工作模式，但一般不会很出色。

2．成长阶段

在这一阶段，人才逐渐成长，其人际关系网络逐步建成，他们的创造性进入活跃时期，对自己的传播业务已相当熟悉，其表现相当不俗，符合领导者的期望。只要领导者管理得法，他们的才华就会得到充分施展，媒介也可充分受益。

3．成熟阶段

进入成熟期，媒介人才有足够的工作经历和经验，有丰富的专业知识和技能，但面临发展与突破瓶颈。此时，媒介领导者若能给予他们适当的训练、进修、“充电”、调职或晋升、提拔机会，将有助于人才生命周期的活性化循环。

4．衰退阶段

人才进入这一阶段，有快有慢。媒介人才一旦进入衰退期，往往缺乏职业敏感和创新精神，缺乏工作积极性和主动性，心力和才力也明显不足。

针对人才生命周期问题，媒介宜制订相应的管理对策，以免限制人才或用人不当，造成人力资源不必要的浪费。

（二）媒介人才的管理原则

1．能位对应原则

这就是说，要让一个人的工作能力和其工作岗位相称相符。宜于当编辑的人就让其当编辑；宜于跑外勤的，就让他当记者；熟悉体育的，就让他当体育记者。总之，要做到量才而用，人尽其才，让“英雄有用武之地”。

2．优势互补原则

凡人都有不同的个性特征，不同的人才都有他自身特有的长处。一个媒介组织如果只有清一色的一种类型的人员，那么这个媒介组织注定是死气沉沉的。人力资源管理要注意媒介员工特质的互补效应，实现媒介人力资源的结构优化。现在不少媒介组织在招聘人才时都注意到了这个问题。招聘人员不再限于新闻学专业和文、史、哲专业，还包括法律、计算机、印刷、工程技术、自动化控制——各种专业出身的人才都加盟到媒介大军之中。这就大大加强了媒介队伍智能的互补、知识的互补及个性的互补，有利于形成媒介组织的竞争优势和提高媒介的工作效率。

3．动态管理原则

人才的成长是一个缓慢的渐变的过程。尽管我们不排除有一部分人走上工作岗位后能迅速地脱颖而出，但对大多数人来说，他们的成长因受到各种因素的制约和影响，往往要有一定的历程。因此，人力资源的管理不可能“一岗定终身”，不能把人管死，而需要用发展的眼光看待人才的成长。要创造宽松的成才环境，允许人才的合理流动，要在不同的岗位观察、考核每个人及其发展潜力，提供各种进修、培训的继续教育的机会，以利于员工的知识更新。所有这一切，都能促使各类人才在动态管理中找到适于自身发展的位置和道路。

4．奖惩并举原则

赏罚分明是人事管理中最有成效的一种手段。对工作成绩优秀的员工给予奖励，与对违纪失职的员工给予惩罚同样重要。奖励对鼓舞和激励员工的斗志，激发他们的工作热情，避免懒散情绪，预防差错和事故的发生，具有很大的鞭策作用。媒介组织的领导者一方面要关心、爱护员工的工作和生活，另一方面要对他们的工作、学习提出严格的要求。因此，建立一套可量化的、操作性强的激励机制和约束机制，是媒介人力资源管理中的一项重要内容。只有具备严格、公正、公开、公平的赏罚环境和措施，才能使媒介保持永远旺盛的创造力和战斗力。

（三）媒介人力资源整合

媒介是人才集中的地方，媒介的人力资源呈现出丰富性和全面性。人力资源的整合成为媒介企业管理者在媒介发展中值得注意的问题。所谓整合，不是简单的叠加，也不是机械的重复，更不是粗暴的弃用，而是通过对人力资源的重新分配、统筹和运用，使人力资源中最具有竞争优势的特长得到长足的发展，产生1＋1＞2的综合效应。在整合的过程中，必须注意是否具备整合的必要性和条件，并非所有情况都适合整合的。整合的方式大致可以分为以下几种。

1．根据受教育状况整合

媒介员工的受教育状况不尽相同，接受的培训进修机会也不一样。在同一个媒介，不同的专业和学历的员工可以形成优势互补。在大众传播过程中，仅有新闻专业知识是不够的，媒介人才必须掌握多种信息资源，了解多种学科知识，不同的教育状况可以使不同专业的优势互为补充，更好地完成信息传播的任务。

2．根据工作经历整合

不同的工作背景对于媒体的发展来说，既是一种经验的共享，又是一种人际资源的获得。不同工作经历的员工在一起工作，可以充分发展原有的工作优势与人际关系网。

3．根据能力整合

能力的整合更多体现的是合作的精神，媒体工作相当强调团体的合作。没有人能够独立完成大众传播的全过程。所以在能力的整合上，媒介领导者更要注意整个传播流程的程序性和完整性，来确定各个工作岗位上的人员。

4．根据个性整合

人的个性是最需要加以尊重和保护的，个性的因素在工作中会起到极大的影响作用。个性上的整合是保证媒介正常运作，减少摩擦和矛盾，加强整体协调性的一种重要的整合形式。

5．根据动机整合

每个人选择工作都具有自己的动机，它直接影响员工在工作中表现出来的战斗力，媒介管理者应该清醒地认识到员工的工作表现背后的动机，对不同的员工进行不同的引导和激励。这种整合更多地依靠媒介管理者对媒介员工表现的敏感度和洞察力。

三、员工职业计划与职业发展

近几年来，西方国家一些组织的人力资源管理与开发中出现了一种新的职能和方法——职业计划。目前，职业计划已为西方国家企业、公司等组织广泛重视和运用，同时也受到了员工的普遍欢迎。在“以人为本”为基本理念的人力资源管理工作中，制订并施行员工职业计划，无论是对组织还是员工都是有百利而无一弊的，是一种典型的双赢方案。

（一）什么是职业计划

概括地说，职业计划包含两个方面的含义。第一，组织中的绝大多数员工，包括受过良好教育的员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展的强烈愿望。为了实现这种愿望，他们不断地追求理想的职业，并希望在自己的职业生涯中得到顺利地成长和发展，从而制订了自己成长、发展和不断地追求满意的职业计划。第二，在广大员工希望得到不断成长、发展的强烈愿望推动下，人力资源部门为了了解员工个人成长和发展的方向及兴趣，为了不断增强他们的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一协调起来，相应地开发了一个新的职能——职业计划。从组织的角度来看，人力资源部门制订协调有关员工个人成长、发展的计划与组织需求和发展相结合的计划就成为职业计划或职业管理。员工个人希望的从职业生涯的经历中不断得到成长和发展的计划，就成为个人职业计划。一般说来，一个组织会对个人的职业计划提出指导，而员工个人也希望在听取组织意见的情况下制订职业计划。

（二）职业计划的类型及主要内容

职业计划的类型及其主要内容会随着职业生涯发展的不同阶段而有所不同，根据职业发展的阶段，职业计划主要有如下四种类型：职业探索性阶段、立业与发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶段。

职业计划的内容一般包括两点。

1．员工个人对自己的能力、兴趣，以及自己执业发展的要求和目标进行分析和评估

每个员工，特别是刚踏上工作岗位的员工，可以对自己提出一系列的问题，以便从这些问题的回答中分析自己的能力、兴趣爱好，以提出符合自己的能力、兴趣爱好和人生发展需要的职业计划。

2．组织对员工个人能力和潜力的评估

组织能否正确评价每个员工个人的能力和潜力是职业计划制订和实施的关键。它对组织合理地开发、引用人才和个人职业计划目标的实现都有着极其重要的作用。其评估方法有：从选聘员工的过程中收集有关的信息资料，这些信息资料包括能力测试，员工提供有关教育、工作经历的表格及人才信息库中的有关资料；收集员工目前工作岗位上表现方面的信息资料，包括工作绩效评估资料，有关晋升、推荐或工资提级等方面的情况。

就组织而言，大都通过对员工工作的绩效评价这一传统的方法来对员工的能力和潜力进行评估。这种传统的方法是建立在“从过去的表现看到目前的表现，而又从过去和目前的表现预测出其未来的表现”的传统观念基础之上的。其实，这种方法存在着许多的问题，甚至会造成许多失误。第一，工作绩效评估不可能真正地评估出一个人的能力和潜力。因为在工作绩效评估中往往会因评估人的偏爱或歧视，以及评估体系的局限而造成效度和信度低。第二，即使通过工作评价发现某些员工在目前自己的工作岗位上干得不错，但也无法确认他具有能力和潜力去从事更高级或更复杂的工作。同样，也不能说明，某些在目前工作上干得不理想的员工就不能胜任更高级或更复杂的工作。因此，这种传统的评估方法已受到了严峻的挑战。

西方许多组织从20世纪70年代以来，逐渐采用更为科学的方法——心理测试和评价中心等方法来测评员工的能力和潜力。其内容一般包括口头联络技能、口头表达能力、书面表达能力、工作激励能力、创造能力、领导能力、组织与计划能力、分析能力、判断能力和管理控制能力。西方国家的大企业都设有自己的员工能力和潜力测评中心，都有经过特别培训的测评人员，通过员工自我评估及测评中心的测评，能较确切测评出员工的能力和潜力。这对员工制订自己切实可行的职业计划具有重要的指导作用。

一个员工进入组织后，要想制订自己在本组织内切实可行的职业计划，就必须获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息。同样，从组织的角度来说，为使员工的个人职业计划目标定得实际，并有助于其目标的实现，必须注意公平地将有关员工职业发展的方向、职业发展途径，以及有关岗位候选人在技能、知识等方面的要求，及时地利用企业内部报刊、公告或口头传达等形式传递给广大的员工，以便对该职位感兴趣，认为符合自己职业发展方向的员工进行公平的竞争。

（三）提供职业咨询

组织的人力资源管理与开发部或人事部，以及各级管理人员要切实关心员工职业需求和目标的可行性，并要给予他们各方面的咨询，以便使每个员工清晰地了解自己的职业计划目标，并得以实现。对咨询人员来说，要搞好咨询或指导，就要从各方面的信息资料分析中，对员工的技能和潜能作出正确的评价，并在此基础上，对他们的职业计划目标及其实现的道路或途径提出建议或指导。

（四）职业开发的各种措施

职业计划是人力资源管理的新职能。结合中国的实际，在帮助员工制订各自的职业计划中可以从以下几方面入手。

①发动员工对自己目前工作的绩效进行自我评价，特别是对自己工作中的表现。

②各级管理人员及人力资源管理部门对员工各自的自我评价作出审核，依据工作职责说明书中的工作内容和职责对员工的绩效作合理的评价。

③在自我评价与组织评价的基础上，组织要知道并帮助员工，根据自己的实际情况和组织目前和未来发展的可能和要求，制订自己短、中、长期职业发展计划。个人职业计划目标的实现，既要靠自己主观的努力，也有赖于组织公平而及时地提供各种有关的信息和机会。

另外，还要培养职工基本职业素质，也就是德、智、体等方面的素质。还要鼓励员工参加职业开发的活动。