媒介战略应用分析

第二节　媒介战略应用分析

一、媒介战略层次

如果媒介战略类型是横向上对生产经营管理技巧的划分，那么媒介战略层次则交代了可能使用这些战略类型的规模各异的媒介组织。按应用战略的组织的规模由大到小，媒介战略层次分为总体战略、经营单位战略和职能部门战略。

总体战略，也称为公司战略，是媒介组织整体的战略总纲，是最高管理层指导和控制组织的一切行为的最高行动纲领。对于媒介行业来说，媒介组织可能是一个拥有若干下属报刊社的媒介集团，如浙江日报报业集团；也可能是一家拥有若干报刊社，甚至电视台的新闻社，如新华通讯社。总体战略根据媒介组织的目标，选择合理的经营领域，有效配置组织资源，协调组织各项经营业务。

经营单位战略，又称经营战略，是在总体战略的指导和制约下，某一特定经营单位行使的战略规划。比如浙江日报报业集团的《浙江日报》、新华社的《上海证券报》，分别是一个特定的经营单位。经营单位战略赋予经营单位在媒介组织总体中扮演的角色，以及相应的被分配的资源。

职能部门战略，简称为职能战略，是媒介组织内各职能部门的短期战略计划，是为贯彻、实施和支持总体战略和经营单位战略，而在组织特定的职能管理领域里制订的战略。比如新华社就有管理和采编两个职能部门。职能部门战略最大化被分配的资源，保证总体战略的实现。

以表格形式罗列三个不同战略层次的区别（见表9－1）如下。

表9－1　三个不同战略层次的区别

媒介组织三个层次的战略是相互依存、紧密联系的。只有在媒介组织的总体、经营单位和职能部门合力贯彻各层次战略目标时，媒介组织作为总体才能实现长期的、纲领性的战略诉求。比如，以解放日报报业集团关于应对手机媒体的出现给传统媒体造成的冲击的战略为例。

2009年3月，解放日报报业集团与全国其他各大报业集团一样，收到当地宣传部或新闻出版局下发的一个调研课题——“主流媒体如何占领手机媒体领域”。对此，解放日报报业集团早有应对：2003年初，即推出了i－news无线项目和战略，这可以被视为解放日报报业集团的总体战略之一。

i－news上海手机报和i－Space手机客户端的项目主要是由解放日报报业集团提供自己采编的内容，然后借助与运营商、手机厂商和技术支持商的合作伙伴关系获得的手机媒介渠道将适宜手机媒介载体的产品发布出去。在这样一个项目运作过程中，可以看到，解放日报新媒体部的经营单位战略对总体战略提供了很大的支持。新媒体部在与各合作伙伴的谈判、对i－news上海手机报内容的策划、对整个项目的市场推广中都围绕着总体战略的思想方针，将手机媒介与自身报纸媒介的融合一路推进。

而2006年新媒体部成立的i－news手机项目的团队，可以被看做是特定的职能部门，专门执行该项目的微观工作。作为经营活动的前沿阵地，该团队的工作绩效对总体战略的成败至关重要。目前，i－news手机项目的《新闻早晚报》拥有全国四千万订户，堪称全国影响力最大的手机报。由此可见，没有三个层次战略的互相配合，媒介组织对战略目标的实现便无从谈起。

二、媒介战略类型

在开始对媒介战略类型的讨论前，需要提起注意的是，所有战略类型可以应用于每一个媒介战略层次，为叙述简便，不将媒介组织一一罗列为组织总体、组织经营单位和组织职能部门，而统称为媒介组织。

媒介战略的类型，按战略态势分，有稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略^[7]四种（按态势分之媒介战略类型见表9－2）。

表9－2　按态势分之媒介战略类型

1．稳定型战略

稳定型战略是指在内外环境约束下，媒介准备在战略期中使资源配置和经营状况基本保持在目前的状态和水平上的战略。此时，媒介经营方向及经营产品在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。稳定型战略的风险相对较小，适合上升趋势的行业和在变化不大的环境中活动的媒介组织。

当媒介组织对过去的经营业绩感到满意，决定追求相同或相似的经营目标；当媒介组织在战略期内所追求的绩效按市场容量比例递增，即常规增长；当媒介组织不计划更新媒介产品或只做很小的改进，在媒介产品上减少创新，那么这样的媒介组织正在执行稳定型战略。虽然稳定型战略看起来缺少进取精神，缺少对市场的开拓意识，但是因为它建立在媒介组织过去的战略已经获得成功的前提条件上，而它又具有投入小、成本低的特点，因此，可能对一段时间内的媒介组织发展而言是最有效的战略。

按照战略目的和资源分配的方式不同，稳定型又在实施方式上分为无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略四种。无变化战略是无为而治，只按通货膨胀略微调整战略目标，一般在媒介组织过去经营相当成功或不存在经营问题时使用。维持利润战略是在外部环境有所变化时，以降低质量、售后服务水平等方式减少成本从而维持目前利润的战略。很明显，这种战略只考虑了眼前的利益而忽略这段战略期对媒介组织发展的长期消极影响。如果不是到了经济形势恶劣，意求渡过暂时性难关，实现稳定发展，此战略需要慎用。暂停战略是在一段时期内降低组织目标和发展速度。一般在一段较长时间的快速发展后，组织遇到一些问题使效率下降，如并购后、改制后，这时可采用暂停战略获得积聚能量的缓冲。谨慎实施战略是指在市场环境中某一因素出现不明朗的预测可能时，组织可有意识地减缓发展速度和生产进度，巩固成果，等候时机。

2．增长型战略

增长型战略是一种使媒介组织在现有基础水平上向更高目标发展的战略。总体战略一般多用增长型战略，它要求媒介组织不仅获得绝对市场份额的增加，相对市场份额也有所增加；所使用的手段不一定是价格战，不仅仅是新产品的开发，还需有更高品质的服务和创新的管理理念及方式，以在变化的外部环境中适应环境并利用环境，从而凸显自身竞争优势，反过来令竞争者处于被动地位。集中型增长战略、一体化战略、多元化战略等都属于发展型战略。

集中型增长战略，是指媒介组织将大部分的经营活动集中于一个业务或行业，利用规模经济效应，快速实现销售额、利润和市场占有率的增长。

一体化战略分纵向（垂直）一体化战略和横向（水平）一体化战略。纵向一体化战略是指媒介组织在向前（向媒介产品销售方向）或向后（向媒介内容供给方向）扩展现有经营业务，以节约交易费用。

横向一体化战略是指媒介组织以兼并处于同一生产经营阶段的企业或其他媒介组织为长期活动方向，以实现更高规模经济和迅速发展。

多元化战略可因现有业务与新业务之间的相关程度分为相关多元化战略和非相关多元化战略。前者是指媒介组织进入的新业务与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系，而后者没有直接或间接联系。

相关多元化战略利用媒介组织内部的技术、生产、职能、销售渠道的共享产生的范围经济效应降低成本，与横向一体化战略虽然都是开拓与之前不同的经营业务领域，但横向一体化战略是以并购形式向媒介组织外部获取资源。

3．紧缩型战略

紧缩型战略是指媒介组织从正在实施的战略规划中的经营领域和基础水平收缩和撤退。与发展型战略的目标相反，紧缩型战略放弃对经营规模的扩张，消极地回收资源，抽回经营力量。使用紧缩型战略可能是因经营不善而对现有市场或产品的放弃，可能是因经济形势恶劣对资源供给采取更严格的控制和削减不必要的费用支出，也可能是以退为进，为今后发展养精蓄锐的短期过渡性策略。

紧缩型战略包括抽资转向战略、放弃战略和清算战略等。

抽资转向战略是指媒介组织减少在某一经营领域内的投资，以削减费用支出，回收现金流量，转而投向下一个战略期内重点发展的领域，该过程中原领域市场占有率和销售额的下降通过节约开支弥补。

放弃战略是在媒介组织战略失败、调整无效时采用的战略。在实施该战略中，要准备好克服三种障碍，即对放弃一项业务而言，固定资产和流动资产被闲置浪费的障碍；对放弃一个经营单位而言，该经营单位和其他经营单位之间的联系断裂的障碍；以及管理上，被放弃业务或经营单位的管理者的人事任免难题的障碍。

清算战略是在所有战略皆告失败时通过拍卖资产或体制全部经营业务，结束组织存在的战略。一旦真的陷入战略失败，要及早清算，以防资产流失和不良业务造成的负面品牌形象对媒介组织总体形成更大伤害。

4．混合型战略

美国管理学者格鲁克对各公司采用的战略频率的研究表明，发展型战略占54．4％，稳定型战略占9．2％，紧缩型战略占7．5％，剩下的28．7％的公司采用了三种战略的混合型战略。混合型战略包括同一类型战略组合、不同类型战略组合、同时性战略组合和顺序性战略组合等四种不同战略方式。

同一类型战略组合是指媒介组织采取稳定、增长和紧缩中的一种战略类型为主要战略方案，但具体的战略经营单位是同一战略类型的不同战略。不同类型战略组合是指媒介组织同时采用稳定、增长和紧缩中的两种及以上战略类型的组合。同时性战略组合，是指在同一时期内同时采取不同的战略。比如在增设经营单位、产品线即使用发展型战略时，放弃另一个经营单位或产品线，即使用紧缩型战略。由于同时期内有不同的两种或几种战略，采取同时性战略组合时要以媒介组织的总体战略目标为战略核心，确立战略的主从关系，保证各战略的互容性，激发组织资源被更为高效合理地利用。顺序性战略组合，是指按照战略方案实施的先后顺序，顺次采取各种战略。如总体战略中，可能包括了不同时期采取的不同战略：萧条时期采取紧缩型战略，繁荣时期采取发展型战略；如对同一媒介产品的市场周期采取不同的战略^[8]。

三、媒介经营战略

媒介经营战略是不同层次的媒介组织为达到各战略态势在经营领域运用的战略。常见的媒介经营战略有以下几种。

1．转型战略

转型战略表现为媒介产品的改版、改包装，媒介经营单位的所有制或资本构成的转变，媒介核心受众的转移等。一般在外部环境发生变化，需要媒介作出制度性变革或市场上的行业格局发生变化，提供媒介扩张和赢利的新路径时使用，是增长型战略的一种^[9]。

2．并购战略

并购战略包括兼并和收购。兼并指两家或者更多的独立企业合并，通常由一家占优势的企业吸收一家或更多的企业；收购指一个企业用现金或有价证券购买另一个企业的股票或资产，以获得对另一企业的全部资产或某项资产的所有权，或取得对另一企业的控制权。与并购相关的另一个概念是合并，指两个或两个以上的企业合成一个新的企业，合并完成后，多个法人变成—个法人。并购的实质是在获取企业控制权过程中，各个权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利相互让渡行为，是企业权利主体不断变换的过程^[10]。在国外传媒行业中，并购是经常发生的企业经营行为，因为这是一种通过资本的转移，达到最简便扩张企业资源的增长型战略。

3．联盟战略

联盟战略在媒介经营中更多以战略合作伙伴关系的建立实施，指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体，与并购战略相比较，联盟战略虽然不一定能在短时期之内使战略双方均获高速发展，但是也不如并购战略因为信息不对称，并购后整合困难等造成整体战略的失败，因此，作为一种谨慎的增长型战略，联盟战略已越来越多地在我国媒介行业运用。

4．国际化战略

媒介组织的国际化可能是对外直接投资、组建跨国公司、从事与国际市场有关的活动，或是追逐国际市场的行为；但从组织资源调配的角度来说，只有资源全球化，才能算真正全球化，也就是利用全球合理资源，降低生产成本，开拓机会市场，通过生产制造、市场、技术、人才、资金来源、品牌的全球化等渠道改变组织的战略规模^[11]。具体方式有依靠海外代理将媒介产品在国外输出；并购海外企业；在海外建立生产基地，直接生产和推广自己的媒介产品；在海外上市；利用在海外的人际关系网络，推销媒介产品等。对于我国媒介组织而言，在海外上市以在全球范围内融资扩建是国际化战略实施的第一步。如何真正将媒介产品批量输出，形成全球化的中华文化影响力，塑造中国媒介品牌形象，是我国媒介组织的终极战略目标。

四、媒介战略思想

美国企业战略专家迈克尔·波特提出的战略方法则另成体系。他认为，影响产业结构的有五种竞争作用力，即现有竞争对手间争夺激烈程度、供应商议价能力、客户议价能力、替代产品或服务的威胁和新进入者的威胁，企业可以运用总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略与这五种竞争作用力对抗^[12]。由此，我们看到，迈克尔·波特提供的不是战略方法，而是战略思路，是在总的指导理念下，给予回答问题的方法的途径。

相对应的，W．钱金和勒妮·莫博涅2005年提出的蓝海战略（蓝海战略和红海战略比较见表9－3）则回避了如何与市场竞争对抗的问题，而是另辟蹊径，提出企业应当创新思维、开拓新局面。2005年2月，两人合著出版的《蓝海战略》一书中指出，蓝海战略是将视线超越竞争对手移向买方需求，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变；而红海战略等于接受了市场的限制性因素，忽略了开创新市场的可能。

表9－3　蓝海战略和红海战略比较

之前所提到的战略或是从组织规模入手，或是从资本的运营角度展开，又或是从组织的市场经营手段描述，无论是哪种，都是一种总结性、归纳性的战略类型的划分；而作为战略类型中的新兴概念，蓝海战略与波特战略更接近于一种思想体系，从这个体系出发，之前所提到的所有战略类型都可为之所用。事实上，这也符合前文所提到的战略管理是组织管理的最高阶段的论断，因为这两种战略完全可以成为战略决策的出发点和依据。其中蓝海战略尤以逆向思维、创新表达令当代管理学者折服。那么，媒介应当并且是如何运用战略管理思想的？蓝海战略可以通过哪些具体的战略类型实现？我国媒介如何有意无意地实践蓝海战略管理？下面的这个案例系统地回答了这几个问题。

案例：

中国省级卫视之蓝海战略进程

首先要交代一下选取省级卫视作为考察我国蓝海战略实施情况的角度的原因。相比较新媒体，电视作为传统媒体，经历更多风雨，当下又遭遇新媒体的挑战，故有更多战略决策的空间和必要性；在传统媒体中，相比较报纸，省级卫星电视起步时间与我国改革开放的时间节点相合，从诞生起就沐浴在市场经济体制中，这样的经济环境对媒介战略管理的讨论更为有利，否则对于新中国成立初期未引入现代企业制度的报社和不存在竞争的报业市场，关于战略的讨论则没有太大意义；相比较其他电视媒体，省级卫视拥有基本等同的覆盖人口和地域数量，但又因各地经济文化特色差异呈现不同的优势资源，虽然起跑线未必一致，但舞台是共享的，这为各省级卫视的蓝海战略的比拼创造了同一时空的条件。

中国卫星电视的初期发展在国家特定的目的下进行。1985年以一套为主的中央电视台节目首先通过通信卫星传送。1986年，国务院批准新疆维吾尔自治区的电视节目通过卫星向全自治区传送。两者都是为了将新闻宣传等节目向更广泛的人群辐射。1989年，国务院先后批准西藏和四川两家省级电视台的节目上星，并为了让更多西藏以外的中国人了解西藏，再次批准将西藏电视台新闻综合频道向全国传送，成为全国第一家面向全国的省级上星频道。1991年，云南和贵州两家省级电视台也被批准上星向全国传送。这些早期上星的省级电视台均位于西部地区，由于地理环境复杂，经济相对落后，有线和无线电波传送节目均有困难，而电视节目上星可以解决这一问题，并顺带向全国传送，也可加强国家宣传西部的力度。在“维护国家政治利益和文化信息传播均衡”的动因下，卫视对观众的争夺是不存在的，培育战略管理的卫视电视节目市场也远未形成。

1993年7月，浙江和山东两家省级电视台的电视节目被批准上星。国家的考虑是，这两个省份具有经济示范效应，电视节目的传播可以起到对全国观众现代化制度和文明的普及教育的作用。随着上星电视台社会效益渐显，尤其是经济思想活跃的浙江和山东两省还挖掘开拓了其中的经济效益，受其影响，其余省级电视台也纷纷要求上星传送。直到1999年，所有省级电视台节目全面完成上星播出。而在改革开放逐步深入的外部环境背景下，省级卫视的竞争愈演愈烈^[13]，并在向既定目标发展的过程中逐步加深对“差异化”竞争策略的认识，并践行着蓝海战略。

1．竞争第一阶段：1985—2000年

关键词：拷贝省级电视台不走样

蓝海战略：高品质的娱乐节目和电视剧

由于缺乏可以参考的先例，省级卫视一度茫然于产品生产和总体管理。可以模仿的只有原省级电视台，于是卫视出现了千篇一律的同质化竞争：对外宣传语上，延续了早期卫视的“让某某省了解全国，让全国了解某某省”；频道编排上，一般是18：30分播本省新闻，19：00转播央视新闻联播，20：00播电视剧，双休日下午或晚上播情感或娱乐节目；节目形态和内容上，新闻、电视剧、经济生活、法制天地、社会万象、人物访谈，样样俱全。三方面的雷同，反映了省级卫视：一是缺乏对自身资源优势的分析和独特定位的认识，自我身份和形象模糊；二是缺乏对观众收视习惯的调查和对收视率的科学研究，专业调研的意识和能力薄弱；三是缺乏对市场竞争残酷性的考虑，仍然在有限的典型性观众中寻找收视对象，忽略了非典型观众即有特殊需求和偏好的观众。

本阶段的赢家是生产管理的行家。也就是说，在各台个性丧失的同质化竞争中，拼的是节目的质量，即对观众的吸引力。

湖南卫视首先进行了产品质量整体把关的尝试，比如注重节目的宣传、预告和包装，加大新节目开发力度，对节目制作从整体到细节精益求精。到1998年，湖南卫视的《快乐大本营》和《玫瑰之约》已经发展为收视率高高在上、市场份额日益增加、在全国都有很高知名度的娱乐节目。同时，一大批效仿者涌现，1998年末到1999年初，各卫视打造自己翻版的“玫瑰之约”“快乐大本营”，分散了部分湖南卫视的观众群体。

在一窝蜂的电视娱乐节目后，2000年，安徽卫视又找到另一个优质产品赢利点：电视剧。电视剧战略的确定是经过科学程序推断的：从成本角度看，电视剧购买所带来的直接经济效益与自办栏目相比利润更丰厚；从收视率分析角度看，电视剧是仅次于新闻节目的第二高的电视形态。

生产管理的优势对于“内容为王”的媒介组织来说，在于扎实的业务能力是可持续发展的根本要素，也是在观众心中形成良好印象的基础。生产管理控制，对内是一种鞭策和激励，对外是获得无形的品牌资产和观众的忠诚收视行为的必要条件。而生产管理的劣势则在于其高度复制性。无论是湖南卫视的金牌节目，还是安徽卫视的重磅电视剧，都容易被其他省级卫视模仿，从而造成观众的流失。尤其是以电视剧为核心竞争力的策略存在受政策、市场、媒介组织自身规模等一系列原因制约而形成的风险，原因有四：一是政策上规定，首轮上星播出的电视剧只限三家卫视播出，播出前还要提前上报预批；二是当时的电视剧市场供求渠道不畅，欠规范；三是省级卫视购买首轮剧比地面频道花费更高，成本更大；四是自制剧集能力尚薄弱^[14]。

2．竞争第二阶段：2001—2005年

关键词：争夺电视剧引发的改版之战

蓝海战略：个性化定位

2004年被称为是卫视“改版年”，改版压力来自2003年5月，央视一套、八套节目的改版导致电视剧播放时长增加，电视广告市场份额进一步被挤占，成为省级卫视的市场竞争者。省级卫视被迫对原来拷贝省级电视台的“新闻综合频道”模式进行反思，为了保证广告创收，开始尝试挖掘频道资源，强化节目推介和营销，寻找非黄金时段和非常规编排方式的新的增长点。

部分卫视采取了集中型增长战略，一心一意要在电视剧经营领域与央视比拼。湖北卫视在央视改版后短短3个月内，就调整了电视剧播出总量，在每晚黄金时段由原来播出两集电视剧改为三集连播。安徽卫视则采取细分市场的策略，提出电视剧的“剧场营销”概念，将黄金剧场的播出时间提前至19：45，与雄风剧场、海外剧场形成“2集＋2集＋2集”的晚间电视剧热播版块；白天还有按性别细分的男性剧场和女性剧场，按年龄细分的卡通剧场和青春剧场；还有周末的周末大放送。有些卫视为了投入产出利益最大化，甚至把50分钟一集的电视剧剪成40～45分钟，把时间让位给广告。这种维持利润战略看似稳定了媒介组织总体的广告业务收入，但却造成一段时间电视剧市场和广告市场两种传媒经济相关市场的混乱。省级卫视对电视剧不约而同的孤注一掷使一部热点电视剧还未发行就受追捧，数十家卫视同时抢播；电视剧的“卫视精编版”又造成广告时段富余，广告主争相压价，播出单位广告经营部门只好低价倾销。竞争的残酷和潜在的危机一触即发^[15]。每年全国两三百亿元的广告收入中，由电视剧拉动的广告收入占50％～60％。卫视争夺电视剧显得理所当然^[16]。

与其继续在市场已经存在的电视剧竞争中苟延残喘，不如开拓新的疆域，这就是蓝海战略倡导创新竞争的思想。在这一阶段，中国的省级卫视先后意识到了这一点，陆续开始思考并执行以自身定位为核心的经营战略。

（1）东方卫视：公司化运作的创新管理体制

东方卫视的前身上海卫视开播于1998年10月，是全国最晚一批上星的频道。虽然覆盖率位列省级卫视前十，但收视率和影响力在全国市场收视排名却在第13位，仅占全国1．5％的份额。这个反差形成的主要原因是上海对卫视采取谨慎实施的稳定型战略。虽然上海经济发展迅速，人均国民生产总值领先全国，但在传媒文化上，上海向来思想保守、行动迟缓。上海卫视的市场经营活动能力未受到重视与开发，只是通过另组的一支编辑队伍，串编其他上海地面频道播出过的节目，以完成宣传上海的任务，但实际情况是“上海观众不愿看，外地观众也不爱看”。

2003年10月23日，东方卫视被正式推出，频道总体定位为“中国都市旗帜、国际传媒标准、社会制作窗口、全国城市平台”，内容定位为“新闻见长、影视支撑、娱乐补充、体育特色”，频道形象定位为“都市特质、媒体主流、大台风范”，风格定位为“现代的、国际的、青春的、海派的”。无论是频道名称，还是各项定位，都很明显地表露出，东方卫视欲与央视叫板，要以一个专业性模糊的新闻综合频道在全国走出主流媒体之路。这样的定位到底明智与否？“新闻立台”到底可不可行？东方卫视从新闻节目的量、新闻播报的角度和主持人三个方面回答问题。一是先以新闻播出量的绝对优势营造主流新闻频道氛围。新闻节目全天共18档，总时长超过6个小时，新闻播放量居全国省级卫视第一位^[17]。其中全天整点新闻滚动播出首开了省级卫视播报新闻形式的先河；时长两小时的《看东方》则成为国内最大规模的晨间节目；《第一财经》《东方快报》（每天8档）《城际连线》《环球新闻站》《直播上海》《体育新闻》《娱乐新天地》等栏目不仅涉足了时政、财经、社会、文体等领域，而且也兼容了国际、国内、本土三方面的内容。二是作为“新闻立台”的央视和凤凰卫视的竞争者，东方卫视的新闻如何自创特色？方宏进的一番言论可以解答：央视的新闻强调“谁在说”，是权威人士在说；凤凰卫视新闻注重“说什么”，凭借身处香港的独特地缘优势，常有新锐观点；东方卫视只能并且最好追求的角度是新闻要“怎么说”，注重挖掘新闻的独特视角，注重新闻背景深度介绍，注重开发新闻的多样性和娱乐性，因为，论新闻资源，东方卫视拼不过央视，论观点新锐拼不过凤凰卫视，只有利用上海的全国经济金融中心的城市特点，以财经新闻为抓手，对国际、国内新闻事件进行经济学意义上的“创造性转换”，才能做出具有上海特色的新闻。三是主持人的全国化基本等于频道的地方化。东方卫视为此建立了全国性的新闻采编网络，不惜重金，重组培育了全国一流的主持人、记者、编辑、经营管理人才队伍，聘请了如方宏进、袁鸣等具有全国知名度的名主持。无论这个定位科学与否，数据说明了一切：据央视—索福瑞的报告，在改版后七个月内，相比之前的上海卫视，东方卫视的收视率和市场份额都有较大的提高，特别是在江浙沪地区，其全天周平均市场份额最高达到了3％左右^[18]，总体收入已超过9 000万元^[19]。

如果要说东方卫视的蓝海战略只是一个敢与央视叫板的新闻见长的频道定位，那还只对了一小部分。事实上，上海卫视的改版项目作为上海文广集团改革试验田，继第一财经后尘，创新管理体制，实行了公司化运作。

早在2003年初，为了给东方卫视在全国落地开路，上海市制订了“全面开放，对等落地，规范管理，市场运作”16字方针，自我解禁了先前对其他省级卫视的落地壁垒，廓清了政策障碍。各省级卫视在上海的纷纷落地，换来了东方卫视的落地率和人口覆盖率跃居省级卫视首位，仅次于中央电视台。

同年7月，上海东方卫视传媒有限公司注册成立，正式开始以公司化运作。公司下设新闻中心、节目中心、营运中心、总编室等部门。人力资源方面，不再有事业单位的“铁饭碗”，而启用公司为核心的合同制用人体系。财务方面，对全频道和所有栏目实行全成本核算，人员、设备、办公场所等全部打入成本，节目管理则进行成本控制^[20]。因为东方卫视的新闻网络及采编队伍遍及全国，实行成本核算有助于栏目组有意识地尽力降低成本、增加产能，达到最优利润率。经营方面，文广集团也放手广告经营自主权和电视剧单独购买权，使东方卫视能够有机会增加投资，购买全国首轮播出或全国独家首轮播出的优秀电视剧，并通过每天四挡的电视剧场，以每档两集连播的方式播出，以造成阶段性的收视热点，带动整体收视率的提高。制播机制方面，则以购买或出让贴片广告的形式向市场中包括民营电视节目制作机构的各种组织开放，实施多种节目经营与合作策略，既从人力上控制成本，又节约了设备资源，以便着眼于更广泛的节目经营^[21]。如购买节目，上海天视文化传播公司制作的娱乐资讯类节目《娱乐星天地》；合作制作，东方卫视自主设计策划、委托派格太合环球传媒制作的脱口秀节目《东方夜谭》；售卖时段，即节目带贴片广告播出的与司法部联合制作的《律师视点》《警察人生》和《影视风云榜》等。而带有意识形态、宣传任务的新闻及新闻栏目，则是东方卫视自己的采编团队亲自全面负责。2004年3月1日，上海文广集团投巨资建造的500平方米开放式的新闻演播平台“电视梦工厂”正式投入使用，专门服务于东方卫视全天12档的新闻直播节目^[22]。

（2）浙江卫视：定位借外脑，合作联对手

与其他卫视相比，浙江卫视是资格最老的卫视之一了，但是这并未给它带来多大优势。2003年，浙江卫视覆盖人口在省级卫视中排名第三，但黄金时段的节目在省会、直辖市的收视率排名却在10名开外。在经过充分论证后，浙江卫视选择定位“娱乐财富”。决策过程中，浙江卫视大胆借助外脑：媒体咨询顾问公司“克顿顾问”，并在其协助下开展全体员工的频道内部调查、安排多次专家研讨，最后将核心目标受众设定为20～45岁具有一定购买力的偏男性观众；45岁以上人群为潜在受众。浙江卫视的“财富”定位，是娱乐风格，而非专业财经的“窄播”细分，是“努力从人文的视角来关注财富，解读财富，从而在保持原有‘文化’特色与创建新的‘财富’风格中找到平衡”。具体操作层面上，浙江卫视通过新开辟周播25分钟的访谈节目《天下浙商》周播45分钟的大型综艺娱乐节目《娱乐财富》以及在原有栏目融入财富特征和举办大型观众活动三个手段固定和强化频道定位。

浙江卫视另一个有意思的举措是联手定位同样是“财富”的广东卫视，多层次展开合作关系。在签署的《广东卫视、浙江卫视合作协议书》中，双方决定在以下五个领域全面合作。①论坛，2004年下半年联合举办“珠三角”和“长三角”财富论坛，在两地经济理论交流中，发展与财经行业业界、学界知名人士的媒体关系。②新闻节目，双方欲通过联合新闻稿件发布系统和数字化传输新闻节目等方式加强新闻节目交流，在互动中互通有无，及时反映两地经济、文化和社会生活的发展与变化。③财富节目，在财富类型节目的策划、决策、制作过程中，给予一线人员沟通的渠道，共同打造具有全国影响力的财富类节目。④广告，双方联合召开广告推广会，统一搭建广告营销平台，实现广告套播。⑤人才，以留薪借调、短期考察等方式建立人才交流与相互学习机制。对于本该属于对手的竞争成了合作，如何解决两者可能产生的同质化传播问题？如何在同是大财富概念下体现差异？或者索性将这种差异性的需求在与竞争者的联盟战略中忽略不计？央视—索福瑞总裁王兰柱认为，两个频道通过“财富”内容的差异化竞争，可以吸引不同的广告主。但“财富”这个概念要靠大家来做。几个频道做一个概念，一起在竞争中取得共赢或双赢，甚至在双方的错误中互相学习，互相借鉴。“竞合”概念的出现也为这样的联盟提供了理论依据，似乎是现代传媒业中处于发展初级阶段的媒介组织的必备兵法。正如克顿顾问蒋云峰所说：“如果说五年前的中国电视处于‘前市场时代’，行政归属与市场归属尚且基本重合，大家可以相安无事，‘各人自扫门前雪’的话，那么如今的中国电视，则处于一个不断展开的市场时代。市场的扩张性要求突破行政力量的区隔，寻求更多的发展，更大的空间。当这种扩张性冲动受阻时，联合竞争就成为各级电视媒体一种‘可以接受’的选择。”^[23]

（3）旅游卫视：拥有华丽包装的专业频道

2002年1月28日正式开播的海南电视台旅游卫视是第一个公私合营的电视频道，也是第一个跨系统、跨地域经营的电视频道，还是第一个分众专业化的电视频道。2004年保利集团与海南电视台的原合营伙伴北大华亿影视签署了正式并购协议，组建了保利华亿，从1月1日起，投入4亿多资金打造旅游卫视。7月5日，旅游卫视推出全新版本，原先所有自办节目被全部替换。

新版旅游卫视主题呼号：“身未动，心已远”；核心受众定位于25～44岁的中高层管理人员及公司职员，其基本特征是高教育程度、较高收入、对时尚和旅游等话题感兴趣，具有一定消费需求与能力；次重要观众群是15～24岁的学生，虽然收入少且不固定，但他们年轻、时髦，有好奇心，热爱旅游，容易接受新鲜事物，是未来社会的中坚力量，也是受众培育人群；节目特色定位于“资讯为主、时尚娱乐并重”，全天直播资讯节目总量多达3小时，引进和自制各种旅游时尚节目，日首播总量达6小时，频道新版节目投资高达9 000万元。改版后成效显著，3个月后，根据央视—索福瑞的收视率调查及收视排名，旅游卫视的综合排名上升了6位^[24]。

旅游卫视的前身海南卫视受地域经济状况和文化水平限制，在全国范围内影响力相对较小，向旅游专业频道的变身，既符合海南在人们心中“海岛圣地、旅游天堂”的认知习惯，将频道影响力扩大到热爱旅游的人群；又因为民营资本的投入，为频道优化补充硬件和软件资源提供了资金保障。频道将“分享”作为核心理念，认为频道资源不是用来生产自娱自乐的电视产品，而是为观众市场、广告市场、旅游市场、通讯服务市场及相关产业市场服务，并以此获得自身收益^[25]。

至于如何强调频道定位，巩固频道专业化特色，旅游卫视从频道包装和品牌节目两方面说明了问题。

旅游卫视系统地引入CIS（品牌识别系统），聘请具有丰富媒体包装经验的世纪工厂改造频道形象。新台标摈弃了原台标中椰子树所代表的海南地域特色，经过从创意到绘制前后2个月的煎熬修改，在演绎了六七百个变体之后，确立为四只寓含飞翔和分享的环绕飞行的小鸟，昭示了追求全国性影响力的野心。红色为主、明黄为辅的频道色系，呈现出阳光、快乐、奔放、时尚的频道风格。旅游卫视开创性地邀请周迅演唱频道主题歌《身未动，心已远》《行囊》，以音乐电视MTV表达频道诉求，树立频道形象，更邀请喜爱极限旅游探险运动的万科集团董事长王石担任频道形象代言人，并拍摄频道形象宣传片“行走改变命运”。在2004年底中国广播影视集团、上海文广集团共同主办的“2004电视包装作品评选颁奖暨频道专业化经营与包装国际研讨会”上，世纪工厂选送的新版旅游卫视包装独揽最佳频道整体包装第一名、最佳标志演绎第一名、最佳频道宣传片奖、最佳预告片奖第一名、最佳广告语第一名五项大奖，可谓成绩斐然^[26]。

作为具有窄播特质的专业性旅游频道，旅游卫视的节目既不可综合性从新闻到电视剧无所不包，也不可像大众化旅游节目一般缺乏亮点。旅游卫视运用“二八原则”主力打造品牌节目，即运用20％的人力、财力和物力来维持80％日常节目的运行，以80％的人力、财力和物力去打造20％的品牌栏目，使整个频道对节目的投入产出达到最优^[27]。除了自办节目，频道还向Discovery购买了《玩转地球》的独播权，形成了一定的旅游节目的资源垄断。此外，还联合英氏影视为旅游卫视量身定做120集的长篇电视情景喜剧《旅行社的故事》独家首播^[28]。

这一阶段，省级卫视频道以改版为手段，以确立定位为发展方针，在电视行业市场中展开激烈的竞争。但在竞争过程中，“强者恒强，弱者恒弱”的现象依然存在。2001年，省级卫视排名前五位的是：山东卫视、浙江卫视、湖南卫视、安徽卫视和上海卫视。2003年，观众满意度最高的前五名是：湖南卫视、山东卫视、安徽卫视、福建卫视和浙江卫视。到2007年，卫视频道排名仍然没有大变动^[29]。排名靠后的卫视并未扬长避短、迎头赶上，排名靠前的仍然斗志昂扬、锐意领先。由此，有学者指出，卫视定位其实固然需要贴合地域特色，借助传统优势，利用独特资源，采听专家论证，等等，但也不可避免受其覆盖能力和竞争实力的影响^[30]。比如，覆盖能力和竞争实力强的省级卫视占据全国传播的地位，并有能力向专业大众化频道靠拢，如东方卫视。覆盖能力和竞争实力中等的省级卫视可发展成为区域大众化娱乐频道，以广告收入和数字电视的收费为赢利渠道，如浙江卫视等。覆盖能力和竞争实力较弱的，可退位至小众化专业电视频道，如旅游卫视，甚至以被收购的方式依托强势媒体经营，以精良制作获得虽小但忠诚的收视群体，从而获得整体收益。

3．竞争第三阶段：2006年至今

关键词：品牌意识下的第二次改版浪潮

蓝海战略：跨地区、跨行业、跨媒体联盟合作战略

各省级卫视定位的风波刚过，改版之风又起。本阶段的起始标志就是2006年年初的几个月间有多家卫视频道改版。（2006—2007年省级卫视改版情况见表9－4）。如果上一阶段各省级卫视的改版是为了“名正”，那么这一轮的改版就是为了配合已成型的频道定位，精心编排“自选动作”而做到“言顺”。比如，旅游卫视、北京卫视、浙江卫视、重庆卫视、天津卫视等在频道诉求上较以前只是略有调整；湖南卫视、东方卫视则仍然在娱乐和新闻的路上加速狂奔。

表9－4　2006—2007年省级卫视改版情况

与2004年各省级卫视在受压情况的被动性改版不同，这一轮改版源于品牌意识的觉醒。第一次改版的定位更多出于差异化竞争改善节目和广告经营的考虑，而这次改版则全体引入CIS，将自己的频道作为一个整体形象来打造，因此这次改版伴随着不少更换台标、创建频道色、拍摄风格统一的频道宣传广告片等。此次改版也说明了各卫视已不再只将自己看做频道资源的占有者，而是在此基础上，通过品牌延伸及各种蓝海战略成为品牌资源的创造和获益者。

在这样的思想指导下，各省级卫视不仅闭门苦练内功，加强对播出节目质量的把控，还广结善缘，以各种合作方式展开多元化的经营模式。可以说，这一阶段的蓝海战略是围绕着“战略合作联盟方式”展开的，总结下来，有跨地区合作、跨行业合作和跨媒体合作三种。

（1）跨地区合作

省级卫视寻求跨地区合作的动作其实2002年就开始了，但都以失败告终，究其原因，就是合作双方还未意识到跨地区资源整合与市场运作的价值有多大；随着传媒业广告市场的竞争愈演愈烈，机制愈来愈成熟，省级卫视管理者开始深刻认识到跨地区合作已不再是锦上添花，而是非常必要；再加上国家相关主管部门在广告经营管理政策上持有更加宽松和务实的态度，于是，一批卫视谋划着合作，从2007年开始，到2009年渐成高潮。^[31]

首先是2007年9月6日贵州卫视和甘肃卫视宣布合作。双方出资共同成立智诚同辉广告传媒股份有限责任公司，由智诚同辉负责甘肃台的卫视频道及都市文化频道的广告经营和电视剧购买及推广工作，在公司资本构成中，贵州台占51％，甘肃台占49％。双方以合作公司作为联系纽带，合作领域在频道运营、节目编排、广告经营、人员培训、改革发展全面展开，由此谱写了中国广电史上省级台之间广告经营合作先河。更难能可贵的是，该次合作得到了中央领导、两省委主要领导及广电总局领导的大力肯定和支持，相关领导还作出了“体制内合作，大胆尝试”的指示。对于贵州卫视而言，跨地区合作拓宽了内容平台，使甘肃广播电影电视总台成为播出的延伸，贵州台则通过获得合作伙伴的互补性资源，扩大了运用外部资源的边界，甘肃台通过聚合彼此在不同价值链环节中的核心能力创造出更大价值，带领其他西部地区电视台探索出了一条联手突围的新路^[32]。

在湖南卫视牵手青海卫视之前，也有消息称湖南卫视和安徽卫视签订了关于独播剧互换共享的战略合作协议。安徽电视台广告推广部经理喻湘华认为，交换播出权的初衷是将两家电视台的平台好好利用起来，因为对于独播剧，一家电视台得不到充分的消耗就会造成资源的浪费，与其这样浪费，不如换别家的资源，达到双赢结果。虽然这样的合作看起来就像是向邻居借一下白砂糖一样简单，但却反映出两个影响力强势卫视媒体已经萌发出对资源更为健康的认识：资源只有在被利用起来的时候才有价值。

如果之前贵州卫视与甘肃卫视的合作只是涉及广告经营，而湖南卫视与安徽卫视只是零支出交换独播剧，那么，2010年1月1日宣布的经由国家广电总局批准的湖南电视台和青海电视台对青海卫视的运营则是“动真格”的。这边是拥有着2009年在香港开播，并以“芒果台”作为全新频道呼号伸手国际化战略的湖南卫视国际频道，那边是地广人稀、覆盖率和收视率低迷的青海卫视，似乎两者实力悬殊，没有平等交流合作的可能。但其实青海电视台是内地唯一拥有两套可以上星的电视台，又拥有民族文化多元的地缘特色，两者优势互补，倒也能擦出火花。湖南电视台计划先期在青海卫视投放湖南卫视的《背后的故事》《百科全说》《天下女人》等，湖南经视的《越策越开心》《故事会》等，湖南娱乐频道的《好女人》《单身厨房》等节目，然后视观众口碑反应及收视率再不断调整，以尊重青海人民的口味，从赢得青海人民的喜爱开始^[33]。

继2009年上海文广集团率先实行制播分离后，这次湖南卫视与青海卫视的合作形成了广电领域制播分离的第二次突破，湖南电视台在争取频道资源上的成功为扩大内容生产规模、激发内容制作创新、带动衍生服务和媒介产品的经营提供了产业链畅通的原始基础，进一步向纵向一体化战略的实现迈进一步^[34]。

（2）跨行业合作

与湖南卫视合作之前青海卫视联手新传体育，从新闻综合频道转变为全国专业性体育转播平台，并改名为“壹体育”，意在“争做第一，永不言败，‘壹’齐向前冲”的体育精神。壹体育2009年1月1日正式开播，计划网罗全球九大顶级体育赛事，全年6 000小时不停转播国内外体育赛事；还有常规的国际体育新闻播报、体坛大事的评论节目、自办全民互动的演播室娱乐类体育栏目，如《梦幻NBA》《我爱CBA》《体坛风报》等^[35]。应当说，体育类的专业化频道这个定位非常精确地满足了全国很大一群体育迷们的需要，应该会非常有市场。但是想得简单，做起来却不容易。体育经济这杯羹好吃，但先期投入也十分庞大。2003年东方卫视曾天价买断一直拿捏在央视手中的中超的独家转播权，单这一项，青海卫视就很难有经济实力与之竞争，更别提SMG麾下其他诸如英超、CBA比赛的转播权。

湖南卫视则在游戏、网络购物领域也有动作。2009年，湖南卫视与上海盛大网络发展有限公司共同出资6亿元人民币成立盛视影业有限公司，由盛大网络控股，主营业务为影视剧制作发行及相关衍生业务，包括艺人经纪服务和相关服务等。除此之外，还充分利用其新媒体平台金鹰网，先后推出“芒果手机游戏乐园”和“芒果游戏乐园”的网络游戏平台，成为国内第一家进军网游领域的电视台。从手机游戏到网络游戏，昭示着湖南卫视全面伸向游戏领域的触角，为了打造“第一网络娱乐生活平台”，湖南卫视马不停蹄地与国内数家知名网游企业谈判合作事宜，研发中的多款游戏测试问世后，将投放“芒果游戏乐园”，自此，湖南卫视的游戏、视频等新业务与电视资源高度结合。

2009年12月29日，淘宝网与湖南卫视在长沙宣布，双方投资1亿元人民币，共同组建湖南快乐淘宝文化传播有限公司，整合双方资源，筹备一档电视节目（快乐淘宝），同时在淘宝网上设立专门潮流购物频道及外部独立网站（快乐淘宝频道，简称HiTao），打造与网购有关的电视节目及影视剧，打通网络与电视的平台终端，创建电子商务结合电视传媒的新商业模式^[36]。“快乐淘宝”的诞生，是双方在打通各自产业链、寻找新的发展方式上的一次尝试。购物、娱乐、电视、商品信息，当这些观众的典型需求被集成满足的时候，这项合作便实现了它1＋1＞2的意义。

（3）跨媒体合作

与其他媒体合作对省级卫视来说可能是最得心应手的一种，双方都是大众传媒，在内容资源上有更多互补的空间。事实上，跨媒体合作也的确是很多省级卫视尝试进行的项目，而蓝海战略的意义在于：与谁合作，怎样合作。下面分举三例。

①与境外电视媒介合作。青海卫视的“不安分”其实早已有之，这或多或少说明了青海卫视虽然地处经济不发达、收视人口少、文化水平低的外部环境恶劣的省份，但还保持着思想的活跃及行动上的开放。早在与湖南卫视合作之前，2005年1月1日，青海卫视新闻综合频道就发生过一次形象转变。青海卫视使用了许多新闻集团旗下星空传媒的节目，还改变了部分频道包装，而新闻集团还可能介入青海卫视的广告经营。这次合作为青海卫视带来了收视率的提高，同时也被认为是新闻集团星空传媒的节目实现曲线落地，而这之前，新闻集团的星空传媒在中国未曾赢利，旗下的星空卫视也只在广东省、涉外小区和三星级以上酒店获准落地。然而，几个月后，合作破裂，青海卫视又回复原样，这多少有点尴尬。中国传媒大学教授苗棣把原因归结为中国电视业的双重属性，“当各级电视机构被推向市场，作为一个企业担负着自己的全部传播成本，并且还需要创造利润的时候，原来作为国家电视组织所承担的政治宣传责任就会受到影响，而这种责任又反过来影响到电视机构作为企业的行为。双重身份、双重功能，使得中国的电视机构很难找到自己的平衡点，也引起了行为的混乱。”^[37]

②与民营电视节目制作公司合作。除了前文所提到过的多家省级卫视以各种方式引进、购买民营电视节目制作公司的媒介产品之外，一些小动作的合作也深受双方欢迎。因为这样的合作持续时间短，操作流程易控制，收益看得清，利润分得明。2010年5月31日，光线传媒与广东卫视联手推出“亚运天使”广州2010年亚运会礼仪志愿者选拔大赛。在这样的合作中，民营资本往往扮演着更为主动积极的角色，光线传媒副总裁李德来希望日后会有更多与省级卫视大型节目合作的项目，因为“不同的电视台对内容及合作方式的考量有所不同，卫视往往要求在大型活动节目中进行合作，所以大型活动将是光线与卫视合作中非常重要的一部分”。而对于省级卫视来说，举办大型活动有利于提高频道知名度，巩固并深化频道的品牌形象，培育并稳定频道的忠实受众。但是大型活动对人力、物力资源的消耗巨大，而卫视，尤其是仍然处于事业机关体制的卫视频道单位，受限于编制，人手有限，设备资源也有限，因此，寻找外部合作伙伴变得尤为必要。双方互利促成了这类合作的频繁。当然，如果卫视实力雄厚，也可像湖南卫视一样，利用自己旗下的子公司完成整个大型活动的公关、执行、组织和维护，这样可以完善产业链，将所有利润全部打包，自行消化。

③与新媒体合作。随着视频网站走红，近几年来，卫视利用自己视频内容制作商的优势，在新媒体领域里也动作频繁。2007年11月29日，凤凰网启用新域名ifeng．com，正式摆脱凤凰卫视官网的身份，自立门户。同月，北京电视台（www．btv．cn）与中文视频搜索平台（www．openv．cn）达成战略合作，借助后者的视频技术在北京电视台视频网站北京宽频（www．ibtv．com．cn）上推出点播、搜索服务，开创了以北京台10个频道节目的网络直播为主、部分精彩栏目轮播为辅的新形式。2008年1月1日，原湖南卫视官网金鹰网全新改版，以新的视频新闻、视频节目、视频分享、播客社区的板块设置，宣告走向“视频门户”网站的市场竞争^[38]。改版后的金鹰网仍由快乐阳光互动娱乐传媒运营，后者作为湖南卫视旗下唯一的新媒体公司兼湖南卫视的拓展部，主要还是为湖南电视台和湖南卫视服务，并以此挖掘自身优势。虽然定位于“视频门户”，但金鹰网并没有太大野心，而是希望坚持“小众化的品牌内容”，不为大众服务，而为一定量的小众提供更好的服务。比如，金鹰网首创互联网领域播映的跨媒体互动节目《芒果星闻》；开发在线录制功能；用户上传的视频可能被选入《芒果星闻》或金鹰网新闻频道播出，强化互联网的多向传播特色。金鹰网还通过互联网增值服务、手机和网络游戏平台成为湖南卫视坚实的新媒体发展后盾。

通过对我国省级卫视阶段性发展的解读，可以清晰地看到，在国家政策、文化体制、经济开放程度的外部环境变化下，媒介组织管理者的战略管理思维萌芽、成长和激发的过程。以差异化竞争为核心内容的蓝海战略概括了媒介组织在生产管理、市场经营中常胜的要素，那就是挖掘媒介消费者的需要，创新经营管理模式，寻找未被占领的市场，开发符合宏观环境趋势又具有领先意识的竞合手段。蓝海战略是一种方法，但更是一种思维，可以被应用到媒介战略管理的方方面面。