案例
叶忒罗之谏——最初的以色列行政（组织）
为了逃避埃及法老压迫，以色列人的头领摩西在上帝的帮助下，率领以色列人逃出埃及。摩西的岳父叶忒罗听到以色列人来到家乡，而且战胜了荒漠中好战的部族亚玛力人的喜讯以后，就立即带着摩西的妻子西坡拉和两个外孙革舜、以利以谢来见摩西。
第二天，摩西坐在帐篷前审理官司。摩西从早到晚忙个不停，事无巨细都要亲自过问，然后作出处理，所以感到很累，简直有些精力不支。百姓们排着长队，有的排了一整天也没有轮到自己，所以求摩西审理事情的百姓们也感到很疲乏。
叶忒罗看着女婿这样办事，费力不讨好，事无巨细地过问，既浪费了自己的时间，也浪费了别人的时间。作为有经验的大祭司，叶忒罗直率地对女婿说了自己的看法：“你这样做不好。你和这些百姓都会感到疲惫，因为这么多人的事务太多，担子太重，你独自一人办不了。我为你考虑，给你出个主意：你要把你手中的事，按照重要的程度和影响的大小委派给不同的人。你要在百姓中拣选有才能的人、敬畏上帝的人、诚实无欺的人、恨不义之财的人，派他们作千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，由他们来管理百姓。你要将律例法度教给他们，告诉他们当行的道、当做的事。这样你就可以叫他们随时审理百姓，只有关系全部百姓的大事才呈报到你这里来，小事就由他们自己审理。这样你不但会轻松一些，百姓也很乐意。”
摩西听从了岳父的话，按着他所说的去做。他在以色列人中挑选有才有德之士，让他们担当各级官员，随时处理百姓的事，下级的长官服从高级的长官，全体官员都归在他的领导之下。
这种新型组织的形成，是以色列人新的政治制度的萌芽。叶忒罗对摩西讲的那段话被很多人认为是世界上最早的关于社会内部分层管理原理的专门论述。
这里，我们看到组织结构的重要价值。
3．1．1 组织结构与组织设计
将三五个人组织起来比较简单，把成百上千人组织起来就比较困难了。因为生活背景、性格、能力千差万别的众人要能够步调一致、同心协力，向着一个目标迈进，就必须先使目标明显而确定，管理者指挥灵活，人与人的横向沟通方便，工作指派肯定而清晰，组织才会发挥最大的功能（这就要求组织必须要有合理的结构）。因此，组织在管理学上是指按照一定目的和程序组成的一种权责角色结构（The Structure of Roles）。
使目标明显而确定，领袖指挥灵活，人与人横向的联络方便，以及工作指派肯定而清晰，常需要表示出目标，规定出指挥系统，说明横向的关系，规定各单位职责，称之为组织结构。
组织结构（Organization Structure）是描述组织构成、关系和运行规则的模式（框架）。就像任何人都是由206块骨头组成骨架，骨架在起到支撑和保护人体的作用，确保人的呼吸、消化、循环、运动等生理功能的正常发挥，组织也是依靠组织结构形成组织的骨架（组织框架）。当然，我们也可以把组织结构想象成建筑物的梁架，现代高层建筑都是先挖筑地基，然后浇注完整的建筑框架，最后再进行砌砖和装修的。
没有合理组织结构的组织就像没有合理骨架的人和没有框架的高层建筑，人会无法正常生活，高层建筑会摇摇欲坠。
组织结构就是组织的纵横组成关系，是落实目标和执行管理活动的体制，使组织能够永续稳定生存和发展的基础（图3．1）。所以，组织管理职能包括建立合理的组织结构、确定组成单元的责权利、明确分工协作关系和工作流程、形成合理的规章制度、动态调整企业组织结构。这些职能归结起来核心就是组织设计。
图3．1 组织结构示意图
组织设计（Organization Design）就是根据组织的目标，划分出相关的活动和完成活动的单元（部门、职务），在纵横层次上组合单元形成组织结构，确定组织单元的责权、工作程序、协作方式，建立规章制度，为每个单元配置人员。
3．1．2 组织设计原则
组织设计的经典原则古典管理理论的一般管理中早已经提出，令人惊讶的是这些原则在过去半个多世纪后的今天仍然是极为有效的。使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。考虑公司的业绩经营与持续成长，随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。组织的简单将有助于内部协调与人力分配，保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
1）劳动分工
劳动分工让每个人仅仅完成整个活动中的部分工作，长期专门从事固定的工作（专业化分工），在不断重复中增加熟练程度和提高劳动效率，可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。
劳动分工在整个社会中处处可见，从全球经济的区域分工到各国产业划分，从学校教育的专业划分到人员招聘中的岗位区别。流水生产线的出现算是劳动分工原则在企业管理中充分运用的杰作。
但劳动分工近年来受到越来越严峻的挑战。由劳动分工产生的人员非经济性（厌倦、疲劳等情绪问题和旷工、离职等管理问题突出起来）超过专业化的经济优势，在卓别林的电影《摩登时代》中流水线上工人被单调重复的工作折磨得神经兮兮，就夸张地反映了这个问题。
2）统一指挥
汉宣帝时有个宰相叫丙吉，有一次他坐着轿子外出巡察。路上，他看见一群年轻人在打架，然而他却命令轿夫装没看见，绕开那些打架的继续走。后来，他又看见路边有一头牛在呼呼喘气，他反而赶快下轿询问了周围百姓老半天。为什么？他这样解释：市民打架是属于地方官管辖的事，我不应该因为自己是宰相就随便越权。而那头牛则不然，因为在天气并不热时却喘气不止，我担心这可能是即将爆发瘟疫的征兆，而这是天大的事，我身为宰相当然要关心。
统一指挥原则（也称统一与垂直性原则，是最经典、最基本的组织设计原则）是指命令统一、指挥统一的垂直性系统。这个原则严格规定命令应逐级下达，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责，上下级之间形成了一个指挥链。
统一指挥原则必须遵守以下4点要求：从最上层到最基层的等级链不能中断；任何下级只能有一个上级领导，不允许多头领导；不允许越级指挥；职能机构是参谋，只有提出建议权，无权过问直线指挥系统下下属的工作。
统一指挥原则规定不能越级指挥，意味着必须实行分级管理。因此，统一指挥、分级管理涉及两个主要问题：管理幅度与管理层次、权力集中与分散。
3）管理跨度
管理跨度（Span of Control，也称管理幅度）是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度。管理层次指从最高层到最基层需要经过的管理等级数量。管理幅度与管理层次是相互影响的反向变动关系，管理幅度增大或缩小，管理层次则缩小或增大。
通常管理幅度在基层为15人以上，中层为8～15人，高层为5～8人。具体每个企业因管理者的能力、工作的复杂性、业务的标准化程度、机构办公空间的分散程度等而不同。目前的倾向是加宽管理跨度、减少管理层次，实现组织结构扁平化，以此减少管理成本和提高管理效率。
当然，管理跨度是个相对的概念与要求，受到若干权变因素影响：人员素质、沟通渠道、职务内容、参谋运用、追踪控制、组织文化、所辖地域，根据权变因素来确定管理跨度才是更为根本的组织设计原则。
人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
参谋运用：利用参谋机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
所辖地域：地域范围小、相距近，管理幅度可大些；地域范围大、相距远则少管，管理幅度可小些。
4）权责对等
权力概念是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力，实质是种影响力。如果权力是由职位赋予而形成的就是职权（Authority），职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力，与任职者没有任何直接的关系。美国总统可以每4年更换一位，总统的职权每人是相同的，而离开总统宝座的卸任者将不再享有任何属于总统的职权，所有的权力与平民相差无几。
任何职权的授予应该是在被授予职责（Responsibility）之后，根据职责授予对等的职权，以防止职权被滥用。这是国内组织在授权时普遍存在的问题，导致职权滥用现象非常普遍。
职权在古典管理理论中被区分为直线职权（Line Authority）和参谋职权（Staff Authority），以此也可以划分管理人员为直线管理者和辅助管理者。直线职权是赋予管理者指挥下属的权力，当组织规模夸张、组织活动复杂化后，直线管理者没有足够时间与精力去有效完成职责，采取的最简捷的办法就是配置参谋职权，参谋职权是为直线职权拥有者提供建议帮助与支持的权力。
权责问题并非像古典管理理论解释的简单明了，实际运行中游戏规则却要复杂和微妙得多。在任何权力活动的地方，“傀儡”如影相随（相反的情况也屡见不鲜），说明职权与权力的实际作用（影响力）有区别。职权极小的秘书、高级管理人员的司机等成员常常拥有超过其职权的影响力，在其管理者的下属面前似乎更具权力。
权力的来源主要是职位、能力、情感基础，许多没有被赋予职权的人拥有广泛影响力，往往来自于职位之外的个人能力与个人情感魅力，甚至包括身体，美貌的靓女、潇洒的俊男很容易从身体上获得极有影响力的权力。
3．1．3 组织设计的权变因素
按照经典的组织结构设计原则，理想化的组织结构是比较典型的机械式组织，现实环境的复杂多变使管理者无法找到唯一理想的组织结构，所谓理想的组织结构是取决于各种权变因素的。
机械式组织（Mechanistic Organization）就是韦伯行政组织理论中所谓的官僚行政组织，特点是具有严格的层级关系、固定的职责、高度正规化和集权化，很像高效率的机器。有机式组织（Organic Organization）则是与机械式组织形成鲜明对比的适应性组织，特点是没有绝对严格的层级关系、职责动态调整、低度正规化，追求灵活与高度适应性。
组织结构设计究竟是将组织设计成机械式组织还是有机式组织取决于组织战略、规模、技术与外部环境等权变因素。
1）战略
组织结构是管理者实现组织目标的基本手段和工具，组织目标则包含在组织总体战略中，让组织结构与组织战略紧密配合是顺理成章的事。而且，随着组织战略的调整，组织结构也应该进行相应的调整。
2）规模
规模对于组织结构的影响是显而易见的，组织的规模是动态变化的，需要组织的结构也随之变化。规模越大的组织倾向于建立高度专业化、层次更多、规则更复杂的组织结构。
3）技术
技术是组织运作的必要资源，其在现代经济中的作用也越来越明显，必然影响到组织结构设计，力求组织结构设计符合所运用的技术的特征，以发挥所用技术的优势。
通常管理学家是从生产技术角度研究对组织结构设计的影响，其实除此之外的办公技术也在悄悄影响组织结构设计，虚拟企业的出现正是建立在电脑网络办公技术成熟的基础上的。
英国琼·伍德沃德研究了生产类型对制造业企业的组织结构影响，单件生产、大量生产和连续生产，随着技术复杂程度提高，组织的纵向层次越来越多。琼·伍德沃德发现单件生产和连续生产采用有机式组织最有效，大量生产采用机械式组织更有效。查尔斯·佩罗则研究了所有类型组织结构设计的技术权变规律。
通用技术越常规，组织结构就越标准化。
4）环境
环境作为组织运行的约束条件已经为管理者所认识，任何组织必须适应环境而生存与发展，但是并不意味着灵活的有机式组织将成为组织结构设计的唯一正确选择。本质上，稳定环境中组织结构以机械式组织最有效，动态环境中组织结构以有机式组织最有效。
此外，还能看到组织文化、员工素质等也会在某种程度上影响组织结构设计，只是作用没有那么明显。
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