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案例

香港廉政公署的高效组织结构

香港廉政公署（http：//www．icac．org．hk）于1974年成立，一直以来透过执法、预防及教育“三管齐下”的策略打击贪污，在香港政府及广大市民的支持下，令香港蜕变为全球最廉洁的地方之一。

廉政公署现雇有职员约1 200多人，差不多全部以合约形式受聘，其中逾半数职员已在廉政公署服务超过10年。

为了在肃贪倡廉工作中取得成果，廉政公署自成立之始便制定了一套整体策略，透过三个部门“三管齐下”打击贪污。“三管齐下”的策略着重培养公众对抗贪污的意识。检控虽可起阻吓作用，预防及教育工作亦不可或缺。唯有令市民彻底改变对贪污的态度，才可令反贪工作成效持久。多年来的实际经验一再证实这是行之有效的策略。

廉政公署由廉政专员负责，行政总部、执行处（执法）、防止贪污处（防贪）、社区关系处（倡廉教育）组成（图3．2），其中，执行处、防止贪污处、社区关系处3个部门的工作相辅相成，以求达到最高成效。而署内的行政工作则由行政总部负责。执行处接受市民举报贪污和调查怀疑贪污的罪行。防止贪污处审视各政府部门及公共机构的工作常规及程序，以减少可能出现贪污的情况；另外，该处亦应私营机构的要求，提供防贪顾问服务。社区关系处教导市民认识贪污的祸害，并争取市民积极支持反贪的工作。

图3．2　香港廉政公署组织结构图

管理活动的开展以组织结构为基础，但是，组织结构设计并非每次都需要管理者从最基本的原则开始设计，过去的组织和管理者已经在实践中总结出若干经典模式，现在的管理者只需要从中选择适合自己组织的模式，并且根据组织权变因素进行适当的调整、优化。

常见的组织结构形式有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分散结构、矩阵组织结构、虚拟组织，分为机械式组织和有机式组织两类。

3．2．1　机械式组织结构设计选择

1）职能式

职能式组织结构（Functional Structure）按照管理职能进行专业分工，每级管理者下设职能机构和人员，协助管理者完成管理工作，同时，职能人员在各自职能范围内有权直接指挥下属部门。职能式组织结构是费尧在20世纪早期，为当时所服务的规模颇大的煤矿公司设计的。

职能式组织是一种具有高度稳定性的组织。优点是能够适应现代企业大型和复杂的特点，进行专业化分工管理发挥各职能机构作用，减轻管理者负担，让管理者专注核心工作。缺点是职能式组织中的人员，甚至包括高阶层人员在内，往往均难以明了组织整体目标，不知其本身工作与整体任务的关系，因而形成追求职能目标而忽视组织整体目标。多头指挥容易形成管理混乱，职能机构之间的横向协作较差，对经营环境变化的适应能力弱，不利于培养高层领导人员。职能式组织结构如图3．3所示。

图3．3　职能式组织结构

2）事业部式

美国通用汽车公司与杜邦化学公司在20世纪20年代创立事业部式组织结构（Divisional Structure），也成为分部型组织结构。

组织按照产品类型、市场区域、品牌商标等，划分为若干自主经营的事业部，组织制定政策与事业部行政管理分开。在企业而言，形成投资中心是组织、利润中心是事业部、成本中心是车间的三级管理体制。

优点是组织摆脱日常事务，集中精力在企业长远发展规划上；强化事业部权力，调动其积极性，在组织内部的事业部之间形成良性竞争。缺点是组织与事业部的机构重叠，人员多、开支大、效率低；事业部之间的横向协作沟通少而难。事业部组织结构如图3．4所示。

图3．4　事业部组织结构

3．2．2　有机式组织结构设计选择

1）简单组织结构

简单组织结构（Simple Structure）也就是直线式组织结构，属于扁平组织结构。组织纵向管理层次极少，每层管理者集中所有权力。

优点是显而易见的，组织结构简单、责任明确，反应快速灵活，运营成本低廉。只是对高层管理者的素质要求全面，而且，当组织规模扩大后其有效性将急剧下降。简单组织结构如图3．5所示。

图3．5　简单组织结构

2）矩阵结构

矩阵结构（Matrix Structure）综合职能式组织结构的专业化分工优势与事业部式组织结构的注重结果优势，创造出完全违背古典管理的统一指挥原则的双重指挥链。但是，Asea Brown Boveri公司（ABB公司）行政总裁Percy Barnevik（巴勒维）通过矩阵结构，成功地管理了一个拥有20多万员工、却仅有250个经理的跨国公司。

矩阵结构是在职能式组织结构基础上，按照事业部特征增加“事业”部门（诸如项目小组、委员会等），形成智能化部门与事业化部门交叉，如同数学的矩阵。最大的特征就是成员存在着被纵横双重指挥（职能经理和项目经理）。

矩阵结构具有灵活性和适应性。但是，矩阵结构的复杂对管理者是考验，放弃统一指挥意味着增加组织的模糊性，员工至少要向两个管理者汇报，容易在双重指挥中造成下属的工作混乱。矩阵管理特别适合于要求技术质量和频繁推出新产品的行业。矩阵结构如图3．6所示。

3）虚拟组织

日本任天堂公司是一家只有950人的生产游戏机的中小企业，经营规模在1993年位居日本企业第三位，税前利润为1 684亿日元，排在了松下、日立、东芝、索尼、日产、本田等国际驰名大企业的前面。第一位是拥有7万多名职员的丰田公司，第二位是职工总数多达23万人的日本电报电话公司。公司运用自己的无形资产专利资源搞“虚拟经营”，委托加工方式依托30个协作厂昼夜运转，人均创造纯利润为9 000多万日元，按当年国际汇率，相当于每人每年创利80万美元。30个协作厂通过协定组成虚拟性质的无形企业，这就是虚拟组织。