案例
联想董事局主席柳传志1994年写给联想电脑总裁杨元庆的信
我喜欢有能力的年轻人。私营企业的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱。有这一条就够了。而国营企业的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。
联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来一切就都是空话。
那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？
一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。
在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点，这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一个骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。
另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要无私，对自己严格要求，对合作伙伴要大度和宽容，具有卓越的领导能力，还能虚心看到别人的长处，不断反省自己的不足等。这些优良品质才能使人心服。
你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大（编者注：此处应为“小鸡会觉得和你同样大”）。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
当然，在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都不服，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。
我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部（主要代理惠普产品）调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人求全责备，如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证公司环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。
当事情进展到这一步，我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩）？主动向更高的台阶迈进要注意什么？
当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：①加强对你的全面了解，你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法，不仅是工作上的，应该包括方方面面的。②加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点——“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。③互相帮助，但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。
以上的部分是我用了星期六的一个钟头和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了，我想信就写到这里。下面是我想从你那里得到的信息：①你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？②你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？
资料来源：《IT时代周刊》．Http：//www．ittime．com．cn．2008．01
领导者在组织中的巨大影响是显而易见的。
区别管理者（Managers）与领导者（Leaders）对于讨论领导职能很有必要，尽管许多人是混淆使用管理者和领导者的含义。管理者是组织正式任命的、被授予合法的权利进行奖惩，其影响力来自职务所赋予的正式权力。领导者是事实上拥有足够影响力的人，可以是正式任命的也可以不是，其影响力可以来自职务所赋予的正式权力也可以不是。
通常理想的情况，管理者应该是领导者，而领导者未必是管理者。学校的任何教师德才兼备、性格魅力迷人，对所有学生有足够的影响力，属于事实的领导者，而真正的管理者是被学校正式任命的班主任。需要特别申明的是：本项目讨论的领导职能的执行者——领导者被认为是能够影响别人并拥有正式管理权力的人。
优秀管理者的价值不仅仅体现在年薪和股票期权上，更体现在团队的建设和组织的业绩上。优秀管理者的价值不是年薪和股票期权所能衡量的。法国皇帝拿破仑曾经说过：一只狮子指挥的老鼠军队，可以打败一只老鼠指挥的狮子军队。著名管理学家德鲁克同样持有这种观点：管理者是任何组织中最基本、最稀有的资源。
4．1．1 领导
领导是种影响力，是对成员施加影响的艺术或者过程，从而使成员情愿为实现组织目标而努力。美国管理学家孔茨、奥唐奈和韦里奇给出的领导的定义更具代表性，对领导的含义理解有3点：领导的本质是影响力，领导是一个艺术化的过程，领导的目的是激发成员服务于组织目标。
领导行为的核心在于影响和推动，其特征在于能够担负目标使命并使其他成员贯彻实施。成功的领导者不是指身居何等高位，而是指有一大批追随者和拥护者，并且使组织群体取得良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
领导的影响力的来源基础是权力，约翰·弗伦奇和伯特伦·雷纹确认权利的5种来源：合法权力、奖赏权力、惩罚权力（强制权力）、感召力、知识力，前3种属于职位权力，后2种属于非职位权力。合法权力（Legitimate Power）是在组织内正式等级中某个职位被赋予的管理下属的法定权力，包括强制权力、奖赏权力，影响范围更为广泛。奖赏权力（Reward Power）是决定提供或者取消奖励与报酬的权力，奖赏权力的作用发挥源自被管理者心理期望奖励的需要，奖赏权力与惩罚权力是对应的。惩罚权力（Coercive Power）是通过物质或者精神上的威胁，强制下属顺从的权力，是奖赏权力的反面。感召力（Referent Power）来自于领导者的眼光器度、品格、形象令下属钦佩、折服，以至仿效，自然而然地也就乐于接受其影响的力量。知识力（Expert Power）是知识的力量使得拥有较高知识的领导者得到成员的羡慕和尊敬而产生的力量。
领导的作用体现在：协调作用、指挥作用、激励作用。
什么样的人适合充当领导者，领导者能否“克隆”（培训），有效的领导者是怎样执行领导职能的？管理学家一直在试图解开领导现象之后的本质。有关领导的理论可以分为3类：特质理论（Trait Theory）、行为理论（Behavioral Pattern Theory）、权变理论（Contingency Situational Theory）。
4．1．2 特质理论
特质理论基于假设：领导者与非领导者在个人性格特征上有明显的差别，试图从被公认的成功的领导者身上归纳出领导者的共同性格特征，以此来解释他们成为领导者的原因，并作为描述和预测领导者的领导有效性的标准。换种说法就是，特质理论指出怎样的人才能成为有效的领导者。
研究人员列举了许多领导者应具有的个性特征，大体分为以下几类：身体特征、背景特征、智力特征、个性特征、与工作有关的特征、社会特征。
美国管理学家吉赛利对此提出了8种个性特征和5种激励特征。个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度。激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。
吉赛利认为，才智和自我实现对于取得成功关系重大；指挥别人的权力的概念并不很重要；督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力；性别特征和管理成功与否没有多大关系。
国内外的管理学家开列出从简单到复杂的相差甚远的领导者特质清单。国外逐渐得到认可的是才能与智慧、沟通技巧与评估能力3方面性格特征，三者对于领导者的领导有效性具有比较密切的关联性。国内通常从思想品德、知识才能、体能心理3方面罗列有效领导者的标准模式，认为具备这些理想条件的人才能很好地执行领导职能。无论如何，在领导者所具备的众多素质中，核心在于其价值的取向，尤其是追求完美目标的理想。
就主观而言，领导者是否愿意更大范围地影响他人，是否希望更多的人追随自己行动。反映在行为上，热情地推销自己的主张，极力说服他人，喜欢拥有追随者和支持者；作为内驱力，是建立在自信心基础上的对领导责任、权力和成就的追求，并且主动提高领导水平和领导艺术，提高组织效率，达到更高的领导效果，从而获得更广泛的领导力。
故事中的管理：鹦鹉老板
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标明：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会4门语言，售价400元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说8门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
管理心得：
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。东汉末年，诸侯争雄，比刘备能打能拼的豪杰很多，但唯有刘备凭其知人善任的本领三分天下。相反，许多能力非常强的人却因为事必躬亲，觉得什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。
领导者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。
（1）风格
领导者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。领导者应具有较强的个性，根据领导者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求领导者创新，而绝不能一成不变地模仿别人的管理模式。如有的领导者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位领导者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的领导者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管领导者的风格不同，但都是以单位或个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。
（2）人格
主要是指领导者的道德品质如何。领导者在实施管理时，必定会遇到各种涉及国家利益、小团体利益以及领导者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。领导者的人格就可充分地表现出来。
（3）品格
品格指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是领导者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备领导者应具备的所有品格。这时候，领导者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。
（4）性格
每个人的性格在其成长过程中已经形成，对领导者来说，个人的性格也不太容易改变。此时领导者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。
在领导选拔和培养方面，世界最受推崇的公司比其他公司更多、更深入地使用素质模型（Competency Model）的概念及其方法。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等资料。然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。
领导力素质模型建立之后，许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据。他们使用这个领导力素质模型来测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
世界最受推崇的公司特别关注提高他们企业领导人的情商——关键的领导力素质，即领导人的自我知觉和意识、自我控制和管理、人际交往的意识和人际交往的技能。
他们的高层主管表现出更强的情感智力。他们更了解自己的长处和短处，更善于控制自己及激励自己，更深入地了解周围的人和组织系统，也更善于影响与推动周围的人和事。那些成功地被晋升的总裁比那些未被晋升的高层主管，要表现得更富有团队精神、更自信、更具有成就一番事业的倾向，并且更能体会与理解他人的感受。
研究还发现，那些具有高潜力的后备干部，其后来的成败更多地取决于他们是否具有人际敏感性，能否在团队中工作，对战略方向是否明确等素质，而很少是因为他们缺乏专业技术的能力。
参考资料：21世纪的经理人特征
工作经历
跨国公司——在一个拥有全球化业务的公司中与一流的导师共过事，管理过一支有才能和变化无常的职工队伍并且协助打开了新市场。
外国企业——在一个美国公司的子公司或本地市场上的外国企业工作过。接触过不同的文化、经历过不同情况并了解各种做买卖的方法。
新公司——从头帮助建立起一个企业，协助处理从产品开发到市场调研的一切事情。磨砺了自身技能。
主要竞争公司——通过竞争崛起并至少接触过一种以上的公司文化。
学历
自由文科大学——经济学专业，但还上过心理学（如何调动客户及雇员）、外语（世界远比美国的50个州要大）、哲学（从工作中寻找梦幻及意义）。
研究生学习——只要你增长了思想和分析的技能，研究方向无足轻重。
业余爱好
辩论（你从中学会了营销思想和独立思考）。
运动（你从中了解了规则和团队工作）。
志愿者工作（你从中学会了走出你自己的狭隘世界去帮助别人）。
旅行（你从中了解了不同的文化）。
如果特质理论是正确的，就可以帮助组织进行领导者的筛选。但是，更多的事实在提醒管理者，通过特质筛选出未来会有良好绩效的领导者存在极大的风险，成功的实例有，失败的事例更多。管理团队在取代杰出个人领导者，近年来，特质理论的弊端越来越多地暴露出来。
参考资料：你是哪一类型的领导
假如你是一位领导，你遇到下列18道问题时会怎么选择？假如你将要升任领导职位，你又会怎么做？请测试一下？请你用“是”与“不是”来回答。
1．你经营咖啡馆、音乐茶座一类的行业吗？
2．平常在把决定付诸实施前，你认为有说明其理由的价值吗？
3．在领导部下的时候，与其一方面跟他们工作，一方面监督他们，还不如从事规划、草拟细节等管理性的工作，你认为是这样吗？
4．在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的部下最近录用的人。你会不介绍自己而先问他的姓名吗？
5．流行走近你的部门的时候，你让你的部下追求流行吗？
6．让部下工作之前，你一定把目标及方法提示给他们吗？
7．与部下过分亲近会失去部下的尊敬，所以还是远离他们比较好，你认为对吗？
8．郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期六去，但是从许多方面判断，你认为还是星期日好。你是否意识到还是不要自己做主，而由大家来投票好？
9．当你想要你的部下做一件事情的时候，即使是一件谁都可以做的事，你也一定以身作则，以便他们跟随你，是吗？
10．你认为要把一个人撤职并不困难吗？
11．越能够亲近部下，越能够有效地领导他们，你认为对吗？
12．你花了不少时间拟订了一个问题的解决方案，然后交给一个部下，可是他却找这个方案的毛病。这时，你并不生他的气，但对于问题依然没有解决而感到坐立不安吗？
13．坚决处罚违纪者是防止违纪的最佳办法，你赞成吗？
14．假如你对某一问题的处理方式受到批评。你认为与其宣布自己的意见是决定的，倒不如说服部下，让他们相信你吗？
15．你是否让部下自由地与外人为私事而会晤？
16．你认为你的部下不应该对你存有二心吗？
17．与其自己亲自解决问题，不如任命解决问题的委员会，你认为对吗？
18．不少专家认为，在一个团体里发生不同的意见，是很正常的。但也有人认为，从团结的愿望出发，意见的不同是团体的弱点，你赞成第一种看法吗？
记分方法：18道题分成3类
第一类1 4 7 10 13 16
第二类2 5 8 11 14 17
第三类3 6 9 12 15 18
答案与分析
如果在第一类中“是”最多，你有成为专断型领导人的倾向；如果在第二类中“是”最多，你有成为民主型领导人的倾向；如果在第三类中“是”最多，你有成为自由放任型领导人的倾向。
4．1．3 行为理论
行为理论不是静态的观察领导者本身与非领导者的差别，而是研究领导者与非领导者行为方式的差别，力图寻找出领导者行为方式的共同特征，成为训练领导者的标准与指南。
行为理论包括俄亥俄州立大学二维构面理论、罗伯特·布莱克和简·穆顿管理方格论、利克特管理系统、怀特与利匹特的3种领导方式、阿基里斯的成熟不成熟连续流、雷定的三维构面理论等，其中，美国俄亥俄州立大学与密歇根大学是领导行为理论的主流。
1）二维构面理论
美国俄亥俄州立大学1945年开始研究，在1965年由R．M．史托格迪尔与C．L．沙特尔教授提出了二维构面理论（Two Dimension Theory）。领导行为比较特别是在两方面，定规（Initiating Structure）与关怀（Consideration）。定规就是规定领导者与下属成员的关系，建立明确的组织类型、信息渠道与工作方法程序；关怀就是信任与尊重下属的意见与情感，强调成员个人需要，建立良好人际关系与组织气氛。以定规与关怀的程度差异作为两个维度，将领导者行为划分为4种典型类型，其中的高定规与高关怀类型通常能够取得比其他3种更好的员工绩效结果（图4．1）。
图4．1 二维构面领导行为坐标
密歇根大学也提出类似的领导行为模式，将影响领导有效性的领导方式圈定在员工导向与生产导向两方面，与俄亥俄州立大学提出的定规与关怀接近，分别讨论领导行为在任务与人员两方面的独特表现与领导有效性的关系。这样的思路成为后来众多领导行为模式的基础。
2）管理方格论
美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿1964年在前面基础上，发展出管理方格图来分析领导行为的特征。管理方格论根据领导行为在关心生产与关心人两方面的表现程度差异，将领导行为划分为81种类型，其中有5种为典型的领导行为，并且阐述了5种典型领导行为的特点与管理价值（图4．2）。
图4．2 管理方格
1．1贫乏型：领导仅仅完成维持职务的最低限度工作，以不出差错为目标。
9．1任务型：领导者只重视任务完成的结果，忽视对下属需要的关心。
1．9乡村俱乐部型：领导者注重关怀下属需要，而对任务完成效果则忽视。
5．5中庸之道型：在维持足够的任务效率与下属满意度之间寻求平衡兼顾。
9．9团队型：综合各种措施同时对任务效率与下属满意度高度关心。
其中，9．9团队型领导行为是最佳的。
3）其他领导行为模型
除此之外，仍然有相当多的管理学家提出各种领导行为模型，总体的思想与俄亥俄州立大学与密歇根大学的类似。
怀特与利匹特根据领导者控制和影响被领导者方式的不同，把领导行为方式分为3种：独裁式、民主式、放任式。利克特提出的4种领导方式：专制权威式、开明权威式、协商式、群体参与式。坦南鲍姆和施米特认为领导方式在以领导为中心与以员工为中心两方面表现出特征，也可以描绘在二维坐标系上。领导行为方式的变化是有一种连续性，从完全以领导为中心向完全以员工为中心的变化过程中，存在许多种典型领导行为方式。具体采取的领导行为方式取决于领导者素质、员工表现与环境。
如果行为理论是正确的，就可以找到将人训练成领导者的途径。令人遗憾的是，将领导行为与领导有效性建立必然关系的领导行为模式并不成功，事实上众多的领导者甚至是特定环境的产物，所谓时势造英雄。
4．1．4 权变理论
权变理论（Contingency Situational Theory）从另外的角度来理解是情景理论。在发现独裁式在某些组织导致领导绩效明显、民主式在另一些组织导致领导绩效明显、放任式也在有些组织导致领导绩效明显之后，管理学家开始意识到导致领导绩效有效成功的，不仅仅来自于领导者本身素质、领导行为方式（领导风格），还有被领导者和领导者所处的环境等。于是热门的研究焦点集中在思索领导情景对领导绩效的影响，试图分解出影响领导绩效的情境因素。
权变理论纷纷出笼，包括菲德勒的权变领导模型、豪斯的路径—目标理论、赫塞与布兰查德的情景理论、弗罗姆与耶顿的领导参与等。以下主要介绍前3种。
1）权变制宜理论
美国管理学家菲德勒（Fred E Fiedler）提出的菲德勒权变领导模型（Fiedler Contingency Model）。权变领导模型指出许多领导行为方式可能是有效的，也可能是无效的，这取决于具体的情境因素。通常有3种主要的环境因素：①“领导者—下属的关系”，通过改变工作群体的人员组成结构可以改变领导者与下属的关系；②工作任务结构，即工作或目标规定明确与否的程度；③职位权力，指不同于领导者个人权力的正式权威。根据3种情境因素的不同组合方式，可以形成8种对领导者从最有利到最不利的环境类型，其中3个情景因素均具备的情况为最有利的领导环境。领导者所采取的领导行为方式需要根据所处的环境类型选择匹配的，才能获得良好的领导绩效。
领导者的领导行为方式可以通过最难共事者问卷（Least Preferred Co-worker Questionnaire，LPC）进行评价（如果以相对积极的词汇描述最难共事者，说明乐于与同事形成友好的人际关系，属于关系取向型，反之则是任务取向型），但LPC评价与领导者所处的环境类型评估分数匹配就会获得最佳领导效果。最难共事者问卷如表4．1所示。
表4．1 最难共事者问卷
续表
菲德勒制定了各种管理模式，并指出最佳领导方式的“权变”取决于团体工作情境的有利性（图4．3）。一个最有利的情境例子是，领导很为团体成员所推崇，有着有力的权力地位和明确规定的工作。
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