控制的过程与类型

案例

降落伞质量问题

在二战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，经过厂商努力的改善，降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99．9%，应该说这个良品率即使在现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No，他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。

因为种种原因，组织运行结果和计划预期目标的差距总是存在的，不能保证所有的行动都能够按照计划执行，目标都能够顺利实现。识别偏差和纠正偏差变得必要，自然产生出对计划执行的控制问题。

5．1．1　什么是控制

控制（Control）可以理解为，监督各项活动，保证各项活动按照计划目标进行，并纠正各种重要偏差的过程（图5．1）。自从诺伯特·维纳（Nobert Wiener）1948年发表著名的《控制论——关于在动物和机器中控制和通信的科学》著作后，创立了控制论（Cybernetics），控制论的思想被广泛运用到包括管理在内的领域。

在管理中，控制的目的和价值（或者说能够解决的问题）主要有两个：限制偏差的累积和适应环境的变化。①限制偏差的累积：组织及其活动是由众多因素构成的，而且所有因素在环境的动态变化中也是动态变化的，导致组织在运行中出现因素配合非尽善尽美现象，这样，工作中出现偏差是不可避免的。由于微小的偏差、失误经过较长时间会积累放大，并最终对计划的正常实施造成严重威胁。因此管理控制应当能够及时地获取偏差信息。②适应环境的变化：制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化。这需要构建有效的控制系统帮助管理人员预测和把握这些变化，并对由此带来的机会和威胁作出适当的反应。

图5．1　控制的理解

控制是一项基础的管理职责，与企业的计划及组织流程紧密相连。它对企业员工的行为动力和团队行为具有重要影响。控制既是一个流程（使各项工作按计划进行），又是一种结果（使产品达到标准）。控制适用于所有企业组织类型，而不仅仅是制造企业。提供服务的企业也必须关心对其运营及工作质量的控制。控制是组织全体成员的职责，并非只有管理者才需要进行，诸如质量管理中提倡的操作者自我检验所制造的产品，就是非管理者在进行控制。

控制从技术角度还有技术型控制与管理型控制。技术型控制通过技术手段实现控制目的，管理型控制通过组织手段实现控制目的。

5．1．2　控制过程

控制过程（Control Process）划分为3个步骤：建立标准、衡量实际绩效并与标准比较、采取管理行动纠正偏差或不适当的标准（图5．2）。

1）建立标准

标准是控制的前提、依据和尺度，通常标准是来自于计划中的目标，由于目标一般是多重的，需要将目标进行分解为系列指标。在实行MBO的计划活动中，目标是明确、可度量和可证实的，标准也就是明确、可度量和可证实的。在没有采用MBO的计划活动中，标准来自于需要被强制执行的公开的标准（诸如ISO 9000质量管理体系标准），或者是管理者自行决定的衡量指标（诸如员工满意程度）。

企业的传统业绩标准偏重财务标准，而未将重点放在能为企业增值并创造财富的实际问题上。其实，使世界一流企业取得不俗业绩的并不总是财务数据，还包括：质量、生产率、按时送货、创新、团队协作、灵活性、短周期和顾客服务等极为重要的问题，企业需要新的业绩测量标准。

图5．2　控制过程

（1）标准来源

随着顾客需要和期望的变化，组织的测量标准也必须进行改变。组织所测量的标准会对员工造成影响，如果组织测量的标准是正确的，员工就会做得正确。员工需要能正确引导他们的新标准。

①顾客服务。

测量顾客满意度的最好方法是掌握顾客的直接反馈。你可以通过调查获取顾客的直接反馈，或利用自动反馈机制，如答复卡、问卷调查及电子数据交换等。若难以获得直接反馈，可使用一些间接标准，如按时装运等来跟踪顾客的服务水平，这些标准能表明按时送货的数量。评估顾客服务时，应避免使用太多标准，不要使用那些结合几种因素的标准，因为这会使员工感到迷惑，并阻碍企业的改进。选择一种能解决顾客难题的标准，并借此制定企业的顾客服务目标。

②流程时间。

企业的运作是指一系列不断重复的流程。有些流程显而易见，如制造流程，但有些流程却难以界定，如服务和支持流程。提供会计信息和提高产品质量是个流程，录入顾客订单和满足顾客需要也是一个流程。此类流程是可以测量的。要创造世界一流的业绩，简短的流程必不可少。简短的流程可以降低库存，使企业能更加灵活地满足顾客需要。快速的准备和产品转换对缩短生产流程时间至为重要。

世界一流企业无论对内对外，都极为强调向顾客提供及时服务。对此，一种简单的测量标准是顾客服务时间或从收到订单到提供产品或服务所花费的时间。它所测量的是你的企业提供顾客服务的速度有多快。企业可以直接通过用于输入订单和装运资料的计算机系统对其进行测量。

制造流程的时间可以测量，也可以通过取样或推断确定。许多世界一流企业从不跟踪有关流程的细节，因为这样做是浪费时间，或是一种非增值活动。

可以通过如下标准来测量企业的服务和支持流程，如开具发票的时间。创新的测量标准因企业或市场而不同。能提供许多种产品的企业可以不断测量企业推出新产品的速度，而能提供较少产品的企业则可以测量其产品上市的时间。

测量创新的另一种方式是计算企业采纳员工建议的数量。世界一流企业对员工的建议都具有明文规定，并将建议者、建议内容及企业如何采纳仔细记下来。使用先进创新方式的企业会对在员工建议基础上所进行的变革保存一个记录。

③生产率。

测量生产率的最好方法是确定企业每位员工所提供产品或服务的数量。理想的做法应包括企业内所有人员，即生产人员、销售人员、工程师、行政人员和经理人。然而这是无法经常做到的，因为那些间接参与生产的人员或许在为具有多来源的产品工作，或者他们在另一家工厂工作，企业很难将他们归入某一具体的产品范围。多数企业将大量“直接”和“间接”员工包括进来，以此作为一种测量企业总生产率的标准。它们的做法是，将产品按不同用途分类，对每一类采用简单直接的测量标准。

④灵活性。

传统企业通过保持成品库存等满足顾客的需要。世界一流企业将灵活性注入各流程，是为了在按订单生产时缩短出货期。灵活性的测量标准正是测量企业满足这种灵活性要求能力的方法。

⑤质量。

质量的测量可以从供应商开始。对来料的质量进行测量，可以使企业对供应商的质量做出报告。不过别做得太过火，因为这是非增值活动。如此做的目的是保证每个供应商准时提供达到标准的配件和原材料。具有合格供应商的比率或合格供应商所提供原料的比率这种标准常常对企业很有帮助。

制造质量几乎总是可以按照每千件或百万件产品中的废品量来测量。这种质量测量标准直接易懂。另一方法是测量采用数据流程控制的流程数量和“人工控制”的流程数。顾客满意度是另一种很好的质量标准。它不仅测量产品质量，也测量顾客服务的质量。

（2）制定标准的常用方法

利用统计方法来确定预期结果：统计性标准，也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。历史性标准统计资料作为某项工作确定标准具有简便易行的好处，但是据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平，甚至是平均水平。

根据经验和判断来估计结果，根据评估建立标准：要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，列出一个相对先进合理的标准。

工程（工作）标准：工程（工作）标准是通过对工作情况进行客观地定量分析来制定的。

（3）制定标准应满足的要求

制定标准应满足的要求：使控制便于对各部门工作进行衡量；应该有利于组织目标的实现；应与未来发展相结合；尽可能体现出公平、一视同仁；应是经过努力后可以达到；应具有一定的弹性，一定的适应性。

2）衡量实际绩效

衡量实际绩效的具体内容是根据标准来寻找对应的实际情况，诸如标准确定员工管理有出勤率，衡量实际绩效的内容就应该包括员工总人数和实际准时上班人数等信息数据统计。由此也可以看到，衡量实际绩效是建立在信息基础上的。控制对信息的要求应符合及时性、可靠性、适用性（尽可能简便又满足要求）原则。

有4种方式可以提供管理者衡量实际绩效的信息，分别是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。4种方式各有长短，结合起来使用可以提高信息的准确可信程度和时效性。个人观察是最直接和最深入的，可以获得广泛的信息，真实的细节观察能够保证管理者不会忽略员工表情、语调等细微信息，只是所花费的时间比较多，也比较琐碎。统计报告现在被越来越多的管理者所依赖，能够在原始信息基础上利用直观的图表，显示出各种数据的关联性，但是也存在容易忽视部分信息的弊端。口头汇报的具体形式——会议和谈话是司空见惯的，真实可靠及时应该是其优点，但是不易保存记录和重复使用，好在现在电子技术的进步已经可以比较好地解决存储问题。书面报告是最为正式的信息，形式多样而内容全面，保存和查询极为方便，就是形成完整信息的时间比较长，可能导致信息时效性下降。

建立实时获取实际绩效的信息管理系统是未来衡量实际绩效的最必要选择，具有快速、准确的特点，确保管理者能够及时采取相应的管理行动。

有了标准和实际绩效，只要进行比较就能够发现活动是否存在偏差。

管理者在衡量实际绩效的过程中应注意以下几个问题：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，找出是否有标准本身的问题；确定适宜的衡量频度，“适当”取决于控制活动的性质，确定时应考虑的主要因素是对象可能发生重大变化的时间间隔；建立有效的信息反馈网络，使反映实际绩效的信息及时传递给管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。

比较的结果将决定控制应该采取的行动。管理者通常可以采取的行动包括：无所作为的维持现状、改进实际绩效、修订标准。当然，如果标准和实际绩效没有偏差，管理者的行动就是维持现状，这点很容易理解。鉴定偏差应采取纠正措施，需要注意的是：判断偏差的严重程度；找出偏差产生的主要原因，并非所有偏差都可能影响企业的最终成果；确定纠正偏差措施的实施对象。

3）采取管理行动

当偏差发生的时候，管理者最容易想到的是改进实际绩效，事实证明大多数情况的确如此。管理者的行动有两种选择：及时纠正行动（Immediate Corrective Action）和彻底纠正行动（Basic Corrective Action）。及时纠正行动是立即将出现偏差的活动矫正到标准允许范围内，是针对偏差结果采取行动；彻底纠正行动则事先分析产生偏差原因之后，针对偏差原因采取行动，相当于系统性的改进。两者相当于消防队员在火灾发生时，只去扑灭大火还是扑灭大火后还去纠正产生大火的故障。通常管理者会以时间为借口放弃彻底纠正行动。毕竟彻底纠正行动要花费更多的时间，涉及更为广泛的部门和人员，总之会有更多自找的麻烦。

产生偏差并不完全是实际绩效的问题，也有可能是标准制定存在问题，过高过低的标准都是无益的。过高标准导致实际绩效与此差距过大，员工将会抱怨标准的不合理。学校屡禁不止的学生作弊就是相当多的学生归咎为考试要求太难，甚至难以获得及格水平而“被迫”作弊。管理者应该对标准有深刻的认识，如果标准是现实的就必须坚持，否则还是及时修订标准更好。

5．1．3　控制类型

控制可以在活动开始之前、进行当中、完成以后进行，由此划分出3种类型的控制：前馈控制（Feed Forward Control）、同期控制（Concurrent Control）和反馈控制（Feed Back Control）（图5．3）。

1）前馈控制

存在考试的地方几乎没有能够逃脱作弊现象的。学校在防范学生作弊上也是煞费苦心，从随机编排考号与座位、考桌倒扣、收缴所有书籍与纸张、增加监考人员、拉开考生间距、相邻考生交叉使用AB试卷等，目的只有一个，就是竭尽全力不给任何学生作弊提供条件与机会。

学生作弊防范应该是比较典型的前馈控制，规章制度的制定基本上也可以认为是，还有通过分析投资回收期和投资回报率评估投资决策也属于前馈控制类型。前馈控制是管理者最渴望采用的理想控制类型，能够在偏差出现之前进行预防（防患于未然），避免预期的问题出现。前馈控制是针对活动的资源进行控制，不对人，易于被接受并实施。

图5．3　控制类型

前馈控制是在防止问题发生，因此需要极为准确的预测，而这正是通常难以做到的。况且在管理中要求连续不断地进行预防控制才会有效，容易导致麻木心理状态出现，失去对可能产生问题的警觉，因此，实际上更为常用的是其余两种控制类型。

2）同步控制

香港收视率高居榜首的许多电视连续剧，往往采取非常独特的拍摄方式，导演在拿到整个剧情的故事大纲和开始几集的剧本后，立刻投入拍摄。电视台则将拍摄出来的开始几集进行播放，测定电视连续剧的观众收视率，再根据观众的评判对后续剧本进行调整，增加观众喜欢的人物和情节，压缩甚至删除观众冷淡的人物和情节，以提高整个电视连续剧的收视率。因此，整个电视连续剧的拍摄是在一个循环的动态环境中进行的，实质就是借鉴同步控制思想。最终电视连续剧的收视率是比较高的。

同步控制在活动进行当中实时控制。同步控制的优越性是显著的，但是信息实时收集与实际绩效的实时衡量比较困难，实时监督的技术难度比较大。管理者的反应到纠正行动发生依然存在延迟，尽管非常短暂，现在可以建立电脑网络系统，利用技术的进步带来的优势，真正保证做到同步控制。像连锁超级市场采用自动收款机（POS），每笔销售都通过联网电脑传输到中心电脑上，进行实时的统计汇总与分析，管理者可以在每天早上上班时看到前一天整个连锁超级市场的销售情况，可以立即作出进货、铺货等控制“指令”。

3）反馈控制

产品售后服务就是极为典型的反馈控制，是所有管理者都熟悉和明白的控制类型。反馈控制利用最终结果来进行控制，类似于亡羊补牢的举动，特点是管理者获得信息时偏差已经发生，而且损失可能也已经产生了。反馈控制方法有预算、标准成本、财务报表、业绩评估及质量控制等，如世界名牌企业惠而浦公司（Whirlpool）利用顾客控制其质量系统。但是，在许多情况下，反馈控制几乎是唯一的控制手段。

故事中的管理：扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

管理心得：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果也于事无补。

5．1．4　控制的焦点

美国首都华盛顿广场的杰佛逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳裂纹，采取若干耗费巨大的措施都没有效遏制。政府请来专家调查原因，发现是冲洗墙壁的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，而大厦每天都在清洗导致被腐蚀严重。

大厦为什么每天清洗？因为大厦被鸟粪弄脏→为什么大厦鸟粪多？因为大厦周围燕子特别多→为什么大厦周围燕子特别多？因为燕子喜欢吃这里的蜘蛛→为什么这里蜘蛛多？因为墙上飞虫多→为什么墙上飞虫多？因为飞虫在这里繁殖特别快→为什么飞虫在这里繁殖特别快？因为这里的灰尘特别适宜飞虫繁殖→为什么这里的灰尘特别适宜飞虫繁殖？因为从窗外照射进来充足的阳光，形成刺激飞虫繁殖兴奋的温床→问题的关键很简单：关上窗帘。

这就是管理学上非常有用的“关键的少数与次要的多数”思想，将有限的资源运用到最关键的环境，以发挥资源的最大效用。这个管理思想最早是意大利经济学家巴雷特在分析社会财富分布状况时，发现少数人占有大量财富，提出的“80/20原理”，即80%价值来自20%因子，其余20%价值来源于80%的因子。类似的非常有趣的现象在生活中大量存在，例如：80%的电话都来自20%发话人、80%的看电视时间都花在20%节目上、80%的菜重复20%菜色、80%的教师辅导时间都被20%学生所占用、80%的看报时间都花在20%版面上。

控制也就需要将更多的精力与投入集中在对组织目标实现影响最大的关键绩效领域。控制在许多时候总是集中在人员、财务、作业、信息与组织总体绩效，也就成为控制的重点（关键绩效领域）——控制点。

人因其具有独立的思想意识而有别于组织中的其他所有资源，成为最难控制的对象。组织对人的控制分散在许多方面，主要由人力资源部门来统领。常见的人员行为控制手段有：对应聘者的甄别、分解目标给个人、进行职务设计、定向、监督、培训、绩效评估、报酬、组织文化与规章制度。

鉴于组织各种资源有各自的度量单位，为了统一比较需要将所有资源折合成通用的度量单位，货币成为最好的选择，组织内与此相伴的就是财务指标。通过财务指标的建立、执行、反馈调节组织内部的所有行为，确保组织目标（通常就是财务方面的指标为主）的实现。

组织目标的实现是通过分解为成千上万个任务来进行，每个任务由作业来承担。在企业组织中主要体现在生产活动方面。

信息越来越成为管理赖以依存的条件，众多决策的正确性都建立其上。确保信息的及时、准确和全面应该是信息控制的要求。

组织绩效则是通过组织目标法、系统方法和战略伙伴法3种方式加以衡量的。组织目标法（Organizational Goals Approach）是以组织最终完成目标的结果来衡量其效果，而不管实现目标的过程与手段。但是，它是基于这样的假设：组织会认真地争取每个目标的实现，才放弃对过程的控制。系统方法（System Approach to Organizational Effectiveness）将组织视为由输入转换和输出构成的完整系统。因此可以从获得输入的能力、处理输入的资源的能力、产生输出的能力来进行衡量。着眼于防止管理者可能牺牲未来长远利益换取短暂的眼前利益。战略伙伴法（Strategic Constituencies Approach）是假设组织能够满足组织顾客群体的各种要求，并且获得顾客群的支持，从而保持组织的生存与发展。非常适用在非企业性质的组织中。

5．1．5　有效控制的原则

控制应该同计划与组织相适应。不同计划有不同特点，控制所需信息也各不相同。控制应当反映组织结构类型和状况，并由健全的组织结构来保证。

控制应具有客观性、精确性和具体性的特点。客观性只是实事求是，精确性指信息无误，具体性要求尽量具体明确。这都是对控制过程中实际绩效信息的获取要求，在此基础上进行的控制后续阶段才是正确和有价值的，否则徒增烦恼。

控制应具有及时性、灵活性和经济性。要注意信息收集和传递必须及时，才能及时纠偏，否则不起作用，甚至是消极作用；控制系统能适应组织外部环境与内部条件变化的变化，持续地发挥作用，与计划一同变动；坚持适度性，注意成本，因为投入大未必导致计划更顺利地实施。

控制应当突出重点，强调例外。控制不可能面面俱到，从成本角度考虑这样做也不够经济，需要找出最能体现绩效的关键因素加以控制；组织计划的执行中出现例外情况是难以避免的，控制手段的使用就要考虑例外情况，这样可以保证管理者在例外情况出现时不至于不知所措。

控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。自我控制是提高有效性的根本途径。因为自我控制有助于发挥职工积极性及创造性；减轻管理人员负担；有助于提高控制的及时性和准确性。当然，这并不意味对职工放任自流，自我控制应服从于组织总体目标的实现。

此外，控制越来越借助技术手段代替人工，提高控制的精确度和效率，降低人为因素所带来的控制结果的不确定性影响。