预算控制计划的基本要求

案例

“Q，S，C”造出麦当劳世界

克罗克原是美国一家食品机械公司的推销员，由于工作上的关系，他认识了许多城市的快餐店老板，并与他们沟通了业务往来。其间，他结识了一对名叫麦当劳的年轻兄弟以及他们开设的麦当劳公司。麦当劳兄弟生产和经营汉堡包小食店，而生意红火的现实促使克罗克认定经营汉堡包很有前景。于是，他决定辞去食品机械推销员的职务，投身经营汉堡包。不久，他买下了麦当劳公司一个营销店的专利。

由于汉堡包连带出售炸薯条大获欢迎，生意日渐兴隆。几年过后，汉堡包店一跃增至300多家，同时他还把麦当劳兄弟在美国的经营店全部买下。经过几十年的奋斗，麦当劳快餐店已发展到包括美国本土在内的60多个国家和70多个地区，这时的快餐连锁店已达两万多家，每年的汉堡包销售量达2 000多亿只，销售额高达数千亿美元。世界各国不同种族、肤色、语言、信仰和政治身份的人，一下子成了汉堡包的消费公民。

麦当劳为什么有如此强大的竞争力和广阔的销售市场，总结起来概括为3个字：“Q，S，C”（即Quality，Service，Cleanness英文的缩写），意思为“质量上等、服务周到、场所清洁”。极其普通的汉堡包一举成为世人喜爱的食品，是非常难能可贵的。

早在1954年，克罗克就聘请食品专家对汉堡包进行专项研究，譬如专门培育和精心挑选土豆、研究消费者口味、制定严格的标准等。如：控制牛肉的脂肪含量，绞碎后的直径、厚度，煎后的销售时间限制等，都有严格的规定和标准。为了获得消费者的青睐，他还把优质服务视为收买人心的工程。凡经营人员，必须经过专门人际学培训合格后，才能上岗服务。服务人员实行“微笑服务”，给顾客以“宾至如归”的感觉，倘若有谁触犯了顾客，必解雇无疑。在卫生方面，标准十分严格。例如：上岗人员一律经体检合格，而且每季度复检一次；一律不留长发；店堂内一律不许抽烟和销售香烟、报纸；餐具、炊具一律用不锈钢制作，并每天消毒使用；顾客离去，马上清理桌面；店堂四壁不允许有灰尘、蛛网、蚊蝇；布置清新、雅致、清洁、明亮；店堂内不允许丢弃废纸、污物，更不允许随地吐痰，等等。

由于麦当劳“Q，S，C”精神的普及和深入，几十年来，遍布世界各地的麦当劳分店，均以同一个标准和高大形象服务于大众，成为诱惑无穷的消费牵引力。人们为何对麦当劳有如此深厚的眷恋情感呢？因为麦当劳的经营风格体现在一个“快”字上——以其快速的食品迎合了人们快节奏生活的需要。当你往柜台前一站，用不了数十秒甚至几秒钟时间，一份用纸盒和纸杯装着的可口汉堡包和饮料便置于你的眼前。即便在人如潮涌的高峰时间，麦当劳快餐店的供货时间也不会超过两分钟。这与那些吃顿饭要坐等一小时、数小时的饭店相比，人们的首选自然是麦当劳了。为方便过往车辆和行人，麦当劳分店还广建于大街小巷、车站、码头、机场及其他公共场所，并设立醒目的拱形霓虹灯“M”标志。特别在高速公路旁，他们日夜为广大顾客服务，过往司机坐在车上只要从车窗口招一下手，即可买到用特制托盘盛装的暖融融的食品，司机可将托盘挂在窗口，一边驾车，一边用餐，给广大旅人带来了若干方便。

由于麦当劳经营方法有道，有口皆碑，如今它占领着世界最大范围内的食品市场，每年为其创造数百亿美元的利润。

控制是每个管理者的职责。来源于计划的控制标准是计划人员制定的，衡量绩效和比较绩效的工作可能是财务人员、统计人员和销售人员来完成（如果建立了管理信息系统Management Information System的组织则是由电脑网络系统来执行），采取纠正行动则要管理者来决定。甚至在自我管理程度较高的组织，不同操作人员在某种程度上也要承担控制职责，像采用自检与互检制度进行质量控制的企业，员工需要对提供给下道工序的零部件质量负责，自己就要进行工序质量控制，完成简单的控制过程。

计划与控制是同一个问题的两个方面。管理者首先制订计划，然后计划又成为用以评定活动效果的标准。计划越明确、完善，控制效果也就越好。因此，有效的控制方法通常首先也就是计划方法，方法的有效性也是通过是否按照计划要求实现组织目标和战略。

如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1—12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是战略实施系统。美国通用电气公司（GE）在全球100多个国家有几十种业务，34万名员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？仅有韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是：GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“战略实施系统”，这一严密而有效的实施系统，保证可以将总部制定的任何战略举措都转化为实际行动。

（1）R1（Ready-all）——计划/预算系统

每到年终，99%的企业都在做经营计划和预算，但其中的80%没有一套制订计划的流程和模板。结果“做计划”成了跟老板玩数字游戏，计划无法落实到执行人和关键行动措施，因而也不具可操作性。如果您的企业存在这样的现象，经营计划就是假计划。R1（计划/预算系统）就是指导企业如何正确地做经营计划和预算的。

（2）R2（Responsibility）——岗位职责系统

根据业务需要设定人员岗位（或调整现有的岗位），并通过职务说明书的形式把岗位职责澄清并固定下来。R2（岗位职责系统）就是避免相互推诿责任，避免吵架的。

（3）R3（Review）——业绩跟踪系统

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是假计划，年终时也一定不可能实现原计划的经营目标。R3（业绩跟踪系统）以事实和数据为基础，针对年初的经营计划对相关负责人进行阶段性地质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。

（4）R4（Result）——绩效考核系统

R4（绩效考核系统）保证企业员工按劳取酬，多劳多得；根据人力资源矩阵区分人群，真正做到能者上、劣者汰。GE的考核体系如表5．1所示。

表5．1　GE的考核体系

典型的控制方法有：组织控制、目标控制和预算控制。

5．2．1　组织控制

组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。例如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的成本不超过5美元，为了达到这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过程中，如果发现成本快要高出5美元的限制标准，就要采取相应的措施（如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等）以保证不要突破这一生产成本线。

组织控制的功能主要有3个：①规定每个人的责任；②规定各成员之间的关系；③调动组织内每个成员的积极性。

在管理活动中，要保证组织控制的有效性，就需要一定的组织规范（规章制度）。组织规范越完备、越合理，就越容易实施控制。

1983年当时Intel的新任总裁葛洛夫出版著作《高产出管理》（High Output Management）提出这样的问题：假设你是一个餐厅侍者，要用3分钟煮半熟的蛋，要一分钟烤好多士（食品），要及时冲好热腾腾的咖啡同时送到客人面前。如何才能把这3项耗时不同的工作有条不紊、又能低成本地不断供应给到来的客人？3项工作都做到恰到好处，客人就会非常满意，餐厅生意不愁，但是如果出了差错，步骤一乱的话，客人可能捧着凉咖啡吃到一枚过熟的蛋，最后要啃一块被厨房遗忘送出的冷多士。

葛洛夫提出一个“完全产出时间”（Total Throughput Time）概念——生产与运作管理中的生产周期，首先计算出多士从烤机取出的时间、把咖啡倒入杯的时间及鸡蛋煮三分钟从锅中取出的时间总和——完全产出时间，然后更重要的是设计工作流程，利用同步并行思想，将工作步骤重叠，以节省时间提高效率。

组织在员工人数少时，可以没有什么管理制度，可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整的管理制度来规范企业和员工的行为，保证所有分工活动能够协调一致。诸如各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥最大潜能，以促进企业不断发展。

美国宝洁公司的每个品牌的产品几乎都获得成功，与其独特的品牌经理制度有关，通过科学合理的制度化运行保证任何新产品的成功。宝洁公司洗发水开发过程如图5．4所示。

5．2．2　目标控制

美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，美国人在“管理”概念的含义中，特别强调“授权”，信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就是由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。任何一个阶层的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。例如，部门内部员工的招聘、升级，每一个员工的工资调整，都是由部门经理来决定。

图5．4　宝洁公司洗发水开发过程

目标控制其实质是一种管理上的激励技术，它是通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到激励，并通过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，对实施结果进行评价。目标控制着眼点不在于过程，而在于结果。

过去，人们习惯于“危机管理”和“压迫式管理”。所谓“危机管理”是指管理者开始满足于企业或组织内没有事，高枕无忧，只有发生意外的事之后，他才去处理。由于管理中没有预见性，出事也必然越来越多。结果，管理者一天到晚“现场救火”，疲于奔命。所谓“压迫式管理”，是指管理者时时、事事都紧盯着下属，总怕下属出乱子，迫使下属围着管理者的指挥转，导致管理者与被管理者之间的严重对立。无论是“危机管理”，还是“压迫式管理”都是传统工业生产条件下的产物，很难适应现代社会复杂情况下的管理工作。因此，目标控制这种全新的管理方法就应运而生。

目标控制是以人为主体，以目标实现为宗旨，管理者把责任交给下属，使其有责任感，同时还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心尽力、想方设法地去完成工作目标。

由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，表现在最广泛地动员全体职工参与管理，一起协商，共同制订出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成果责任，以进行成果控制、自我评估，最大限度地调动企业、组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。

美国通用电器公司（GE）总裁兼董事会主席约翰·韦尔奇是一位善于利用目标进行控制的管理奇才。20世纪80年代初，美国经济发生持续滞涨危机，通用电器公司更是处境不妙，连年亏损。在此困难关头，约翰·韦尔奇出任公司总裁。上台伊始，他根据公司存在的问题对症下药，以设立发展战略目标为起点，以高格调的目标管理来寻求突破，从而使GE重振雄风，稳居全球500家最大企业的前列。

约翰·韦尔奇主要是根据现代科技的发展来制定企业的发展目标。为了使战略目标能如期实现，约翰·韦尔奇发扬民主，与各级管理人员一起讨论公司战略，使全体员工都能准确理解战略目标，并使下属明白，如果目标达不到，那就等于公司垮台，所有员工将会失业。他动员全公司上下管理人员，坚决实行改革，按照总目标要求，压缩机构，下放决策权，使下属产业集团和分公司都有具体的经营目标和成本指标，不断增强公司的应变能力。

组织的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准，它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式表述出来，同时它还必须有一个完成的最后期限。它必须清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度上完成怎样的业绩。要避免模糊、笼统的说法，如“取得最大化的利润”“降低成本”“提高效率”“提高销售额”等，这种表述既没有说明需要完成的程度，也没有说明需要完成的时间。

正如惠普公司的合伙创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”以测量的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司的管理者担负起在具体的时间内完成分配给他们的任务的责任，这样做有下面两个作用：①对于公司要获得的东西，取消漫无目标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；②为判断组织的业绩和进度提供一系列的“标杆标准”。

为了搞好目标控制，必须做到以下几点：确定目标、健全目标体系、保持各种目标的一致性、建立完善的反馈系统、建立有效的奖励制度。

5．2．3　预算控制

预算是控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门运营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。

1）预算类型

预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下3种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算，最典型的是与财务活动相关的预算。

（1）财务预算

财务预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。

①现金预算。

现金预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细账，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，避免企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。

②基本建设费用预算。

基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视基本建设费用的预算工作。

③国家预算。

要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。

（2）营业预算

营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织（单位）某一时期收入和支出的内容与数量。

营业预算具体有以下3种预算方法：

①收支预算。

对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算3方面内容。

②资产负债表预算。

资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本账户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。

③预算汇总表。

预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。

（3）非货币式预算

非货币式预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示比货币更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。

2）预算编制

不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级管理者审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层管理者再向下级提出一些预算要求，便于下级在制订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。

3）预算控制方法

预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将组织各种管理活动贯穿在表格形式中，通过预算报表反映组织经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标增减变化情况。

在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：

（1）费用专控目标体系

这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。

（2）定额管理

定额是企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的：定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。

在此基础上，健全和完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。

4）柔性预算

是不是有了很好的预算就可以按部就班、高枕无忧了呢？当然不是，组织内外环境在不断变化，虽然好的预算能屏蔽正常的环境波动，但突发事件是影响预算执行效果的罪魁祸首。如何在预算中和预算执行中进行风险规避，如何在预算管理中不丢失市场机会？柔性管理思想应运而生。柔性管理是建立在预算管理基础上的更高层次的管理方法，以提高管理效率、准确性、管理适应能力。

TG饮料是英国TG集团与可口可乐合作生产可口可乐系列饮料的事业部，在全国有多家合资装瓶厂。装瓶厂的市场费用由可口可乐与TG饮料分别承担，这种费用的支出严格按照预算管理，任何超支、变动或计划外支出，原则上都要有可口可乐中国总部和TG饮料总部的老板们共同协商决定。为了节约开支，可口可乐中国总部几乎没有批准预算外费用。为了深入开发农村市场，需要投入地方广告费用，眼看销售旺季一天天过去，额外媒体费用却杳无音讯，而竞争对手的攻势却越来越强，二级市场进展并不顺利。

在企业里如何建立和实施弹性预算管理？在预算执行中的备用预算、滚动预算、概率预算是不错的柔性预算方法。

通常在组织编制预算时，按照预算期间内可以预见的若干种内外环境状况，分别对应编制预算方案，然后选择其中某种预算为执行预算，其余为后备预算。当执行期间发生内外环境变化，超出正在执行的这份预算范围，立刻针对新的环境条件，从后备预算中启动最为接近的预算方案。

还可以在预算编制过程中采用滚动思想，每次同时编制若干个计划期的预算方案，按照“远粗近细”原则进行。每次执行单个计划期的预算，然后根据执行结果调整后续计划期的预算方案，另外再补充新计划期的预算方案，呈滚动方式进行预算编制与执行。

概率预算是在后备预算方式基础上的发展，通过预测推算预算期间内可以预见的若干种内外环境状况的出现概率，然后利用内外环境状况的出现概率作为权数，对后备预算的预算数据进行加权，求解出预算期望值，最后将所有备用预算方案合并为单独的预算方案，执行的是合并调整后的唯一预算方案。

5．2．4　绩效评估

绩效评估之所以能够帮助组织获取竞争优势，是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标（监督职能），二是引导员工的行为趋向于组织的目标（引导职能）。所以，绩效考核的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来，在给员工压力的同时，又使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。

成功的绩效评估体系就在于它将目标管理（Management by Objectives，MBO）和行为评价（Behavior Appraisal）有效地结合起来，妥善地解决了绩效评估的上述两种职能。

绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在这方面做得很成功的企业实在是凤毛麟角。怎样进行有效的绩效评估并发挥它应有的作用？

传统的单一财务评价体系只提供了关于企业财务的有限信息，通过财务评价报告有可能歪曲企业的实际经营能力和管理能力，影响企业管理者的决策。罗伯特·S．卡普兰（Robert S．Kaplan）与戴维·诺顿（David P．Norton）在1992年提出了称作“平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）”的战略管理绩效评价工具。平衡记分卡是一种以数据和信息为基础的管理工具和框架，通过将公司的战略目标转化为企业日常经营和运作目标，从而驱动企业和员工的行为和绩效，保证组织目标的实现。平衡记分卡与传统绩效考核的比较如表5．2所示。

表5．2　平衡记分卡与传统绩效考核的比较