依据与原则

企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。其内涵可以从三个方面来理解：

①组织结构的本质是职工的分工合作关系。

②组织结构的核心内容是权责关系的划分。

③组织结构设计的出发点与依据是企业目标。

组织设计也称组织结构设计，就是要把为达到组织目标而必须从事的各项工作和活动进行分类组合以确定适合的组织结构类型，划分出若干部门，根据管理幅度原理，划分出若干管理层次，并把监督每类工作或活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系。简言之，组织设计是对组织的结构要素以及整个组织结构要素间关系的综合，其目的是实施战略与规划和实现组织目标。

组织设计本身具有两个性质，一是组织设计不是一劳永逸的事情，因为随着环境和人员等要素的变化，绝大多数的组织几乎总是处于变革的过程之中的，因此，组织结构也需要适时适当地做出调整；二是越大型的组织，其结构设计就越为复杂，其中包括许多细微的差别和变化。

5.2.1　组织设计的一般理论

组织设计理论是指有关组织结构与组织的系统设想。在管理的历史长河中，最具有代表性的组织设计理论有：古典组织理论、行为组织理论和系统组织理论。

1）古典组织理论

古典组织理论由德国马克斯·韦伯（Max Webber）在20世纪初提出。他提出了一种理想的组织模式——官僚组织，从而发展了权威的结构与关系理论，即权力结构理论。它强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系。韦伯认为，官僚组织是基于合法性的正规的权威体系。但人们往往将官僚组织与“繁文缛节”、僵化和推卸责任联系在一起。政府官僚主义是一个常见的贬义词。

官僚组织理论侧重于组织结构的设计，其组织结构具有明晰的劳动分工，正式的规则和法规，按等级组织职位，并具有明确的命令链。直到20世纪中叶，这种官僚组织模式一直是组织设计的主导模式。

最典型的现代官僚组织要数政府和大学。在这样的组织中，规则、制度和标准化程序都是必不可少的。大型的工会组织往往也是官僚组织。官僚组织的主要优势之一是它的某些构成要素确实有助于提高效率（例如依赖规则和聘用专家），官僚主义还有助于防止任人唯亲（人人都必须遵守规则）和建立透明的程序及办事原则。然而，不幸的是，官僚组织也有严重的缺陷，其中一项主要的缺陷是官僚组织模式往往导致失去灵活性和僵化，一旦规则建立起来就很难进行变通。此外，官僚主义还往往导致忽视人性与社会性。

2）行为组织理论

组织设计的另一种通用理论是行为组织理论，它是伴随着管理思想中人际关系学派的发展而成长起来的。这一理论认为，组织是由人组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会。以美国著名的行为学家利克特（Rensis Likert）为代表，他通过对几家大型组织的群体与个体行为的研究，以确定效率差异的原因。利克特用八项重要指标来定义组织的特征：领导、激励、沟通、互动、决策、目标设定、控制和绩效目标。他发现，采用官僚组织模式的组织的效率不如采用更具行为导向的组织模式，这同当时正在兴起的人际关系学派的观点是一致的。换句话说，更注重开发工作小组和更关心人际过程的组织效率更高。

官僚组织模式从静态的角度出发，以效率为目标来组织内部结构，而行为组织模式从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标来构建符合人际关系原则的组织。二者最大的区别在于对组织中人的地位的看法不同。前者认为，组织设计最重要的是要建立一个分工明确、非人格化的组织结构；后者则强调组织设计必须考虑到人的因素，人与人之间的关系以及人的能力的发挥，以期实现其共同的目标。相对于官僚组织模式，行为组织模式也有其优势和劣势。其优势在于重视组织员工的价值，强调人的行为，为组织设计提供了更具人性化的方法。然而，这一理论强调存在组织设计的最佳方案，但事实上却并不存在这样的方案。对一个组织适用的方法可能不适用于另一个组织，即使同一个组织，在不同时期也需要采用不同的组织形式。因此，通用的组织模式已经在很大程度上被更新的考虑权变因素的理论所取代。

3）系统组织理论

在20世纪70年代以前，组织设计基本上是在上述两种模式中进行选择。随后，以切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard，1886—1961年）为代表的系统组织理论则认为，不论是行为组织模式还是官僚组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式。组织是一个开放的系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计。巴纳德在漫长的工作经历中积累了丰富的经营管理经验，并深入分析现代管理的特点，写出了许多重要著作。其中最有名的是1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织，正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必需的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面，所有的协作行为都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。

巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。

5.2.2　组织设计的依据

1）战略（strategy）

战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案，资源配置的设想与筹划，是组织获得长久竞争优势的基础。有学者通过对上百家大公司的实证研究后认为：公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化。

首先，组织战略的选择决定了其业务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的划分；其次，战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职务间的关系也相应调整。比如，选择了专一化战略的组织会有一个较为简单、精干的组织结构；而一个将战略重点转向海外市场的公司，不只是新增一个国际业务部，还会要求其他部门的相应改变和提供支持。

2）环境（environment）

任何组织都存在于一定的社会环境之中，而且必须通过与环境的交换才能生存与发展。但外部环境是组织无法控制的，组织只能调整自身结构来适应不同的环境。

一般来说，所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征。那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织结构在变化缓慢、相对稳定的环境中有很高的运作效率。而在竞争激烈、存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级结构和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织结构更有利于快速地对环境变化作出反应。表5.1描述了机械式组织和有机式组织的结构区别。

表5.1　机械式组织与有机式组织的结构区别

（资料来源：Burns，Stalker.The Management of Innovation［M］.London：Tavistock，1961：119-122.）

此外，不同的环境会影响到组织内部的机构设置和部门间的关系。比如，在我国旧的计划经济体制下，生产要素的调配和产品的销售都是由国家计划统一安排的，企业的任务就是按计划组织生产。再如，在垄断程度较高的行业，或者是在产品供不应求的卖方市场环境中，企业主要关心的是如何生产尽可能多的产品，相应的组织结构中，生产部门居于中心地位，销售工作难度不大，人员也较少，销售部门处于附属地位。而在市场经济体制下，尤其是在同行业竞争激烈、商品供过于求的买方市场环境中，营销成为企业经营管理中的关键环节，计划、采购、生产制造和新产品开发都要以营销为基础，不但营销部门的工作包含了更复杂的内容，人员和机构都增加，而且与其他部门的联系也更加紧密了。同时，研究与开发、质量控制等部门也变得重要起来。

3）技术（technology）

技术是将投入（物料或信息）转化为产出（产品或服务）的过程。绝大多数组织运用多种技术，其中最重要的被称为核心技术（core technology）。技术对组织结构的影响从两个层面上展开。

第一个层面是组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平的高低，将直接影响到组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。拥有先进的自动化办公设备和完善的管理信息系统的组织，在大大减少一般管理职务的同时，也会改变组织中的部门结构。如某大型跨国公司建立的计算机财务系统使其会计职务由数百个减至不到10个。美国最大的非耐用消费品批发商麦金西公司联系着2 500家供货商，面向14 000家杂货店和医院提供5万种商品，通过运用先进的信息扫描装置和计算机技术处理订货数据，公司只用50个配销中心就可以保证杂货销售商在24小时内收到它所需要的货物。沃尔玛公司更是运用自己的通讯卫星在总部的信息中心处理它的全球事务。

第二个层面是组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的生产设备和技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显和直接。如激光照排技术及其设备彻底改变了图书出版企业的生产过程与作业组合。金融电子化技术在解放了大量手工劳动的同时拓展了许多新的服务领域，从而在组织结构中增加了新的业务部门。那些为社会提供高技术含量产品和服务的企业，会需要与传统企业完全不同的组织结构，强大的研究与开发部门和信息中心成为企业的心脏。

总之，科学技术的飞速进步及其商业化应用对组织结构的影响是极其深刻的，必须予以高度重视，只有与组织的技术状况相适应的结构才有助于提高组织的绩效。

4）组织规模（size）

组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。有很多衡量组织规模的方法，但是销售量和员工数量是最为常用的两个要素。规模小的组织一般专业化（水平劳动分工）程度低、标准化程度低、集权程度高。而规模大的组织一般专业化程度高、标准化程度高、分权程度高。因此，随着组织规模的扩大，组织结构自然也要有相应的改变。

一个少于500人的小企业多半会优先考虑按职能划分部门，形成一种权力比较集中的简单型结构。而一个有数千名职工、经营着多种产品系列的大型企业，则需要考虑数个具有相对独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。大型组织由于结构变得复杂，通常倾向于比小型组织更细化的分工和更多、更严密的规则条例，以加强标准化，便于统一管理。但这种关系并非是严格线形的，组织扩充到一定程度后，规模对于结构的影响将逐渐减弱。

此外，当组织处于不同的发展阶段，其主要活动内容和运作特点不同，也要求不同的组织结构与之相适应；组织所处地区的社会文化背景及自身组织文化的特点都是在组织结构选择时要考虑的因素。

5.2.3　组织设计的基本原则

1）统一指挥原则

统一指挥原则（unity of command principal）是指一个员工只有一个直接的管理者。这一原则要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链，不能“一仆二主”，防止形成多头指挥，使人无所适从。

人们早在上千年前就认识到具有多个上级管理者所带来的困境。《圣经》中说：“没有人可以服侍两个主人。”最简单的例子是，当两个管理者同时告诉同一个员工让他在同一时间去做不同的事情时，问题就产生了。这就会使员工处于一种绝不能胜任的境地，出现如图5.2中漫画所示的情形。不论员工听从哪一个主管的指挥，另外一个主管都会不高兴。解决这个问题的关键，是运用统一指挥原则。上级意见有分歧时一定要统一后再向下发布指令，在组织结构设计和管理权限划分上都要遵循统一指挥原则。

图5.2　多头领导的困惑

2）分工协作原则

分工协作原则是社会化大生产的客观要求。专业化分工是管理过程的专业化要求，就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。协作是管理的系统化要求。分工只是强调了各部门的工作和要求，但组织是一个整体，组织活动的完成不是组织内部各部门、每个成员自己都开展活动，而是整体性的活动，因此在分工的基础上，还需要加强组织内部各部门的协作，分工和协作二者是相辅相成的。

从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工，构建协调机制：部门设计是根据相关性或相似性的标准，对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则，把与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。这表明，组织设计必须遵守分工协作的原则。

3）权责对等原则

权力是指在规定的职位上所具有的指挥与行事的能力，而责任是指接受职位、职务时所应尽的义务。所谓权责对等原则也就是权责一致原则，是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。要根据责任的大小分配权力，责任和权力应是对等的。如果责任大于权力，则负不了责任；如果权力大于责任，则可能会导致乱用权力。

权责对等原则的内涵应包括如下几方面：

（1）管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等

所谓“对等”就是相互一致。不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。

（2）向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件

合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系。

（3）正确地选人、用人

上级必须委派恰当的人去担任某个职务和某项工作，人和职位一定要相称。应根据管理者的素质和过去的表现，尤其是责任感的强弱，授予他适合的某个管理职位和权力。

（4）严格监督、检查

上级对管理者运用权力和履行职责的情况必须有严格的监督、检查，以便掌握管理者在任职期间的真实情况。管理者渎职，上级应当承担两方面的责任：一是选人用人不当；二是监督检查不力。监督、检查应该主要由授权者履行。

4）有效管理幅度原则

管理幅度（span ofmanagement），也称为控制幅度（span of control），是指一个管理者能够直接有效地管理下属的人数，是一个数量的概念。任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属的数量问题，但在同样获得成功的组织中，管理者直接管理的下属的数量是不同的。因此，管理幅度没有一个固定的标准，它的有效性要受许多因素的影响，这些因素主要有：

（1）工作能力

主管和下属的工作能力强，管理幅度可以大一些；主管和下属的工作能力弱些，则管理幅度相对设计小一些。

（2）工作内容和性质

①主管所处的管理层次。高层主管决策工作量大，用于指挥、协调下属的时间较少，管理幅度应小些；中层和基层主管决策工作量小，用于指挥、协调下属的时间相对较长，管理幅度适当大些。②下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每个人工作的指导和建议也大体相同。在这种情况下，主管的管理幅度可以大一些。③计划的完善程度。计划制订得完善，目标和要求明确，下属容易理解，这样主管就不需要花费较长时间对下属进行过多地指导，管理幅度可以大一些；反之，如果计划制订得不完善，下属不能很好地理解，那么对下属指导、解释的工作量就会相应增加，这样有效管理幅度就小。④非管理性事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用一定的时间去进行一些非管理性事务，这种现象对管理幅度也会产生消极影响。

（3）工作条件

主要考虑有无配备助手、管理手段先进与否和工作地点是否相近等因素。如果主管配备有助手帮助、管理手段先进、下属工作地点距离较近，则管理幅度就要大些。如果主管没有配备助手，主管要亲历亲为，管理手段落后，下属工作地点距离较远，则管理幅度就要小些。

（4）组织内外环境

组织环境稳定与否会影响到组织活动的内容和政策的调整频度与幅度。环境不稳，主管就需要用较多时间和精力关注环境变化，考虑应变措施。用于指导下属的时间和精力就会减少，主管直接有效地指挥下属的数量就会受到限制。环境稳定，主管用于关注环境变化，考虑应变措施的时间和精力就少，用于指导下属的时间和精力就会增加，主管直接有效地指挥下属的数量就会相应增加。

5）弹性经济原则

弹性经济原则是指一个组织的结构应该既具有一定的弹性，以保持其灵活性，还要追求经济性，做到精简高效。

弹性结构是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职务都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响。一般地说，组织要开展实现目标的有效活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结构的大小调整和各部门责权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织本身和组织赖以生存的大环境是在不断变化的，当出现组织结构呈现僵化状态，无法适应组织内外环境变化的需要，以至于有可能危及组织生存和发展之前，组织能够适当的调整和变革，及时适应环境的变化，就能够给组织带来活力。

经济原则又叫高效精干原则，就是要用较少的层次、较少的人员、较少的时间达到管理的效果。一是要树立精简的观念，即机构与人员都要精简。二是要克服“帕金森现象”出现。帕金森是英国的一个经济学家，他认为，各个部门、各个组织机构用人总有两个浅显的道理：其一，凡是当官的人，遇到工作太忙需要增加人手时，往往是给自己增加下属，而不愿意找一个和自己势均力敌的对手；其二，官多了，他们之间自然而然地会制造许多工作，全都有活干，久而久之，组织就会出现机构臃肿，人浮于事。