沟通障碍与策略

10.2.1　人际沟通障碍与改善策略

1）人际沟通障碍

人际沟通过程中，各种噪声的干扰构成了对组织成员有效沟通的挑战，信息从发出到传递、接收、反馈整个过程中失真，主要根源于人际因素、文化因素和结构因素所带来的威胁。

（1）人际因素障碍

人际因素障碍是指沟通中个体认知差异和个体间的关系所造成的沟通障碍。个体认知差异与个人人格特质、个体的知觉错误有关。个人人格特质会造成低适应、低社交、低责任心、低合作性以及低心智开放；而个体的知觉错误会导致高期望效应、知觉定式、晕轮效应、投射效应以及选择性知觉等，个体的各种知觉错误都会影响沟通中的信息发出到传递、接收、理解等过程。个体间的关系主要指双方的信任关系，这直接构成了有效沟通的可依赖性，双方的相似程度与信息的可靠性和准确性也有直接关系。

（2）文化因素障碍

文化是人类各种行为背后的驱动力，文化的差异会造成人际沟通的障碍。人际沟通中不同的个体会受到来自不同国家、地区、行业、组织、性别、人种乃至工作团体之间不同文化内涵的影响，不同文化的差异通过自我意识与空间、交流与语言、衣着与打扮、食品与饮食习惯、时间与时间意识、各种不同的季节观念、人们的各种关系、价值观与规范、信仰与态度、思维过程与学习、工作习惯与实践等方面表现出来。如中国人看重“关系”，强调亲情、乡情；而德国人看重个人专长和绩效，强调工作任务的明确性。在沟通中，这种不同文化会带来人际沟通的障碍。

（3）组织结构因素障碍

组织结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。研究表明，地位差别是沟通中一个重要障碍，地位的高低对沟通的方向和频率有很大影响；一般而言，信息通过的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真则越大，即是说，信息传递链越长，从上到下或从下到上的信息沟通越困难；当组织团体规模越大时，组织结构的层级和幅度会增加，人与人之间的沟通就会相应的变得较为困难；组织的空间约束不利于员工之间的交流，限制了员工的沟通。一般来说，两人之间的距离越短，人们交往的频率也就越高。

2）人际沟通策略

（1）克服认知差异

为了克服认知和语言上的差异，发送者在发送信息时，需要使发送的信息清楚明白，尽量使不同接收者都能够理解。这就要求信息发送者在发送信息前，了解信息接收者的背景、文化程度、工作性质甚至性格特点，尽量设身处地地从接收者角度看待问题，以缩小人际沟通中双方认知上的差异。为了克服语言上的差异，要求在人际沟通中，接收者确认或重复信息要点，以确保接收到的信息与发送的信息一致。接收者可对不清楚的信息提出疑问或加以澄清，以保证信息在传递过程中没有发生变异。

（2）抑制情绪化反应

情绪化反应是指愤怒、爱、戒备、憎恨、嫉妒、恐惧、窘迫等情绪体验，这些情绪会影响信息在传递过程中的受损或失真。处理情绪因素的最简单方法就是暂停沟通，等待情绪恢复到正常。在管理沟通中，管理者需要注意控制自己的情绪变化，同时也要关注和预期员工情绪的变化，并做好处理的准备。

（3）获取沟通的信任

人际沟通中，沟通一方是否接受另一方发送的信息，认同发送者的观点和行为，很大程度上取决于沟通双方的信任。而信任不是一朝一夕产生的，而是沟通双方在长期的工作、学习过程中，在沟通的特定环境下建立起来的。这就要求人们在人际关系中，注重建立双方相互尊重平等、诚实可信的关系，以提高人际沟通的可信度。

（4）保持积极倾听和建设性反馈

积极倾听不是被动地听，而是集中精力对信息进行主动搜寻。在积极倾听中，信息的发送者要根据接收者接受信息的反馈，调整和寻找易于被接收者接受的信息。这里，“倾听”是关键，“反馈”是必然。

10.2.2　组织沟通障碍与策略

1）组织沟通障碍

与人际沟通一样，组织沟通过程中各种噪音也会干扰组织沟通的有效性，除了人际因素、文化因素和组织结构因素这些一般因素外，正式的沟通渠道、组织的权力结构、工作专门化以及“信息所有权”这些特有因素也会影响组织沟通的有效性。组织沟通障碍通常体现在如下几方面：

（1）管理者的沟通风格与情境不一致

管理者沟通风格有命令式、指导式、支持式、授权式，任务的性质又因时间要求、复杂程度的不同而表现得不尽相同，二者的不同组合会带来不同的沟通效果，如果匹配不当，沟通效果便会难以如人所愿。

（2）接收者沟通技能方面的差异

对员工而言，沟通技能之一是理解力，由于员工在组织内部工作的时间长短不一，员工的理解力也存在个体差异，因此，员工的沟通技能也存在着差异。对一个新员工采取简单的命令方式进行沟通，可能造成员工误解信息或对信息一知半解，致使沟通失败。

（3）沟通各方心理活动的制约

在下行沟通中，管理者往往注重向下发号施令，仅仅关注自己想传达的内容，而无视员工是否接收到了信息、是否理解了信息，不希望从员工那里得到任何反馈。而在上行沟通中，员工会因为利益、管理者官僚作风等因素，选择一些管理者喜欢接受的信息，使信息失真。

（4）不善倾听

组织沟通中，管理者与员工都急于表现自己，以达到邀功请赏的目的。于是，更多的人习惯于“说话”而不是“倾听”，在别人说话时，还会常常打断别人的话题，说一些无关痛痒的话。

（5）草率评判

很多时候，信息接收方在与对方交谈时，不是试图去理解对方的意思，而是试图进行评判，或进行推论和引申。有时，在没有充分理解信息的情况下就妄下结论，在内心表示赞同或否定，这样的沟通效果可想而知。

（6）封闭式企业文化

一般情况下，一个组织中的沟通渠道，下行渠道较为畅通，而上行渠道多数却不够畅通，因此，组织中多数员工是没有机会发出大量信息的。即使有员工发出信息，但由于组织内部的沟通机制不健全，员工发出的信息，要么需费很大的周折才能达到管理层，要么石沉大海、音讯渺无。

（7）部门本位主义

由于不同部门的目标与任务不一样，这就势必造成不同部门的员工与部门经理，会为了自身部门的利益，强调本部门的业绩，不会从组织整体角度看待本部门在组织中的地位和作用，以及相应的利益，从而影响组织沟通协调效果。

2）组织沟通策略

（1）管理者与员工共享重要信息

管理者与员工共享重要信息是管理纵向沟通的有效方法。在传统组织中，下行沟通的致命弱点是具有单向性，自上而下，让员工完全处于被动接受信息的地位；而上行沟通中，员工信息传递的渠道往往不畅通，管理者与员工的诉求有时不一致，都可能造成双方沟通的失败。管理者与员工共享重要信息，能够营造上下级沟通的良好氛围，通过“共享信息”，让管理者与员工对完成工作任务的干扰和障碍有着比较一致的认识，形成“授权”与“反馈”局面，从而调动员工的工作积极性，改善沟通低效的状态。

（2）进行团队对话

团队对话被认为是现代组织内横向沟通的重要形式。团队是两个或两个以上相互作用和协调以便完成组织预定的某项特别目标的单位。美国著名的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯认为，团队（TEAM）是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

进行有效的团队对话，首先，要建立团队沟通规范，排除障碍。沟通规范就是形成清楚的惯例，如轮流发言、积极倾听、通过提问帮助别人理清思路等；避免对发言者评头论足、对话题不感兴趣、开小差、感情用事等不良习惯。其次，促使成员参与沟通，使每个成员都得到说话的机会，保持成员平衡心理等，创造一个更有利于平等沟通的氛围。其三，成功引发团队沟通话题，进行合作性分析等。

（3）积极倾听

在沟通中，言谈是最直接和最重要、最常见的一种沟通途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。有人发现，具有良好倾听技能的人往往可以在工作中自如地与他人沟通。组织中成员的倾听能力是保证有效沟通的必要条件，作为个体，要想在组织中获得成功，倾听是基本要求。

在组织沟通的过程中，除了要掌握有效倾听的基本技巧外，还要注意顺利转换倾听者与说话者的角色。对于在课堂上听讲的学生来说，可能比较容易形成一个有效的倾听模式。因此，此时的沟通完全是单向的，教师在讲而学生在听。在大多数组织活动中，听者与说者的角色在不断地转换。积极的倾听者能够使从说者到听者以及从听者再回到说者的角色转换十分流畅。从倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所要表达的内容，即使有机会也不去想自己接下来要说的话。有研究表明，成功的经理人大多是很好的倾听者。

10.2.3　组织冲突与管理

1）冲突的基本类型

冲突对任何组织而言都是难免的，是发生于对稀缺资源分配方式的分析以及不同的观点、信念、行为、个性的冲撞，一般认为是相互作用的主体之间存在着不相容的行为或目标。托马斯等人的一项调查表明：企业中的管理人员处理冲突的时间大约占他们工作时间的20%。这说明管理冲突的能力可以说是管理者的基本素质。

按冲突发生的层次，冲突可以分为以下几种基本类型：

（1）内心冲突

内心冲突发生在个体本身，常常涉及目标、认知和情感的冲突，一般发生于个人面临多种选择而犹豫不决时。有三种情形：其一，接近的冲突。个体在两个或两个以上的方案中做出选择，每个选择都有积极成果，即“鱼和熊掌不可兼得”，只能取其一。其二，接近—规避冲突。个体在选择时，对选择的结果利弊难以权衡，使其内心冲突。其三，规避的冲突。个体在面对两个消极结果的选项时，只能二选一，即所谓“两害相权取其轻”。

（2）人际冲突

人际冲突是指两个或两个以上的个人在态度、行为或目标上存在分歧所产生的冲突。可以通过“囚徒困境”案例来解释这种冲突。

“囚徒困境”讲的是：两名嫌疑人被分别关押起来，当地的检察官知道他们犯有某种罪，却没有足够的证据判定他们有罪。在检察官面前，这两名嫌疑人必须作出选择：要么招供，要么不招供。现在的情况是：如果他们俩谁都不招供，将被指控犯非法拥有枪支罪，这样，两人所受的惩处都不会太重。如果他们俩都招供，那么两人都将依法受到严惩。如果一个人招供，另一个人不招供，招供者轻判，不招供者重判（具体量刑情况见表10.1）。这两名嫌疑人作案前曾商定守口如瓶，这样他们可以得到最轻的刑罚。但是，被逮捕后，他们俩左思右想，越想心里越不踏实：万一对方招供了，自己不招不就会被重判吗？于是，最终的结果是：两个人都招供了，并都被判6年监禁。

表10.1　嫌疑人的选择与结局

这种情形具有人际冲突的许多特征。首先，每个人的结果取决于他人做什么；其次，这一困境强调了个人行为与联合行为的差异。对每个人来说，采取招供的态度对自己最为有利，然而，要想得到最好的结局，最佳的选择却是两个人都不招供。这一困境隐含了人际沟通中的一个很重要的基础，即相互间的信任。

（3）团体之间的冲突

这是组织内团体之间由于各种原因而发生的对立情形。团体之间的冲突通常有垂直冲突、水平冲突、指挥系统与参谋系统的冲突、正式系统与非正式系统之间的冲突四种形式。它可能是同一团体内部成员之间的冲突，导致成员分化成两个或更多个小团体，从而把团体内的冲突转化为团体间的冲突；也可能是两个不同团体内的成员，由于个人冲突逐渐升级而成。

（4）组织层次的冲突

任何组织都不是孤立存在的，都与其他组织共存于一个更为广泛的环境系统中。为了生存和发展，组织必须与外界环境之间进行各种要素的交换，并在交换过程中求得一种动态平衡。但由于不同组织的性质、发展目标、利益诉求不一致，相互之间就会发生各种各样的冲突。如企业与其竞争对手之间的冲突，各个政党与其对手之间的竞争等。组织的外部冲突往往会影响组织内部冲突。

2）冲突的管理

（1）人际冲突的管理

个体对待人际冲突大致有五种不同的处理方式，即回避、对抗、妥协、迎合及合作。在处理人际冲突过程中，采取何种方式，主要取决于冲突个体本身的需求或目标。这五种冲突处理方式代表着自信与合作的不同程度的组合。

①回避。回避是一种消极对待冲突的方式。有些人在实现目标的过程中，由于害怕冲突的产生或是冲突让其不舒服，于是采取回避的方式。这种处理冲突的方式属于不自信且不合作型。人们运用这种方式来远离冲突，对不同意见者置之不理或保持中立，这种做法也许是为了让冲突自生自灭，也许是为了避免紧张与挫败感。有时候这种回避方式有利于避免冲突的升级，但对于重要问题采取回避态度，或置之不理，是不明智的做法。过多的运用这种方式，会导致他人对你的评价降低。

②对抗。有些人在面对冲突时采用针锋相对的处理方式。他们往往看重自己的目标或需求，并不考虑冲突中其他人的目标或需求。对抗者通常将冲突看成是一场胜负的较量，并且总认为自己是赢家，这种想法不利于较好的解决问题。这一冲突处理方式属于自信但不合作型。它是人际冲突中的“赢—输”处理模式，有时候能够帮助达成个人目标，与回避方式一样，这种方式也容易导致他人对你的评价降低。

③妥协。妥协者在面对冲突时，既不像回避者一样回避，也不像对抗者一样对抗，而是倾向于采取平衡不同观点、利益的“给予—获取”方式来解决冲突。在妥协过程中，由于各方可以将损失减少到最低限度，同时又能够有所收获，因此，这种方法往往能够奏效。这一冲突处理方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和让步。妥协在冲突处理中被广泛运用，与他人妥协的人往往得到好评。

较之合作方式，妥协方式不追求双方的最佳满意度，而是取得各方适中的、部分的满足。在竞争过程中，应该根据具体情况采用妥协的方式，一味的妥协并不能真正解决问题。

④迎合。许多需要被人喜欢并有较高合群需要的人，以及那些真正关心他人需要的人，更愿意采取迎合方式来解决冲突。这种策略的特点是把对方的需求放在高于自己的位置，以求维持和谐的人际关系。这一冲突方式属于合作但不自信型，是对他人愿望的一种服从，往往会得到他人的好评。但容易给人软弱与顺从的印象。

⑤合作。以合作的姿态来处理冲突是一种十分理想的冲突处理方式，它代表了冲突解决中的“双赢”局面，即既考虑了自己的利益，也考虑了他人的利益。这一冲突处理方式属于合作且自信型，持合作态度的人通常有几个特点：一是认为冲突是客观的、有益的现象，处理得当会有利于一些问题的解决；二是相信对手；三是相信冲突双方在地位上是平等的，并认为双方的观点都有其合理性；不会为了局部利益而牺牲整体利益。

（2）工作冲突的管理

①工作冲突的避免。管理者在日常的管理工作中，许多冲突是可以避免的。要想避免管理过程中的冲突，管理者需要做到以下几点：其一，承认下属在价值观、人生观、需求等方面的个体差异性，并尽量了解之；其二，诚实做人，善待他人；其三，学会倾听；其四，学会换位思考；其五，为下属发表看法和意见提供适当的渠道；其六，善于从以往的冲突处理中总结经验教训。

②工作冲突的处理。在管理过程中冲突很难避免，一旦发生冲突，管理者就应该采取积极的措施处理冲突。根据不同情况，工作冲突处理的方式可以有以下几种：

一是否认或隐瞒。这种方法是通过“否认”工作中存在冲突来处理冲突，当冲突不大严重或冲突处于显露前的平静期时，此方法比较有效。

二是压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢复和谐，这种方法只有在冲突不太严重，或者冲突双方为了和谐不惜一切代价保持克制时才会有效。

三是支配。靠权威或地位来影响冲突的一方或双方，以调解冲突双方的矛盾，这种方法只有在权威确有影响力时，冲突双方都同意采用时才会有效。

四是妥协。此种方法要求冲突双方都有和解的愿望，都愿意作出一定让步时才会有效。

五是合作。在承认差异前提下，通过坦诚交流、积极倾听、充分理解，以双赢的方式处理冲突，让冲突双方都觉得自己是受益者。这种方法要求有足够的时间做保证，使冲突双方能相互信任。

（3）通过谈判解决冲突

谈判是两个或两个以上的既有冲突又有一致利益的个体，相互交流沟通，就某些重大问题磋商以求达成可能协议的过程。谈判可分为零和谈判与双赢谈判。

零和谈判是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失，零和谈判的成功，在于谈判的双方都有弹性并存在重叠区，重叠区就是双方和解达成协议的基础。谈判双方只进行谨慎的交流，不完全信任对方，甚至欺骗、威胁对方以达成目的。

双赢谈判是指谈判的双方都受益的谈判，这种谈判要求双方相互了解，相互信任，并在此基础上开诚布公，在了解对方需求、自己利益前提下达成共识，从而建立起牢固的长期合作的关系。