绩效管理与绩效考核综述

一、绩效管理综述

（一）绩效与绩效管理

对绩效的理解有两种观点：一是认为绩效是结果；二是认为绩效是行为。“绩效是结果”的观点认为：工作所达到的结果是一个人的工作绩效的记录，在实践操作中，为方便理解与执行，绩效可以字面理解为“成绩”和“效果”。相关学者的观点有：认为绩效是指通过行使职能、实施管理行为后达到的最终效果（段虹等，2011）；认为绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果的记录（Bemadin ＆Beatty，1995）；认为绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在（Kane，1996）。“绩效是行为”的观点认为：绩效不是行为后果或结果，而是行为本身，是由个人控制下的与目标相关的行为组成（Campbell，1990）；绩效是一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为（Murphy，1991）；也可以说，绩效是员工所控制的与组织目标有关的行为（Mike Roy et al，1990）。实际上，可以将结果与行为结合起来看待绩效，即员工的工作绩效是经过考评的工作行为、表现及其结果（陈维政，2006）。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。总之，绩效是指员工个人在一定时期内围绕工作岗位，从事工作后，所完成或达成组织期望目标的工作结果，以及在完成或达成结果过程中的工作行为表现及记录。

绩效管理是将对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的一种体系（Richard Williams，2002）。绩效管理本质上是一种体系。综合对绩效管理的延伸和发展的认识，我们认为，绩效管理是通过组织战略建立、目标分解、业绩评价等活动，将绩效用于组织的日常管理中，以激励组织成员的业绩得以持续改进并最终实现组织战略与目标的一种正式管理活动。

因此，绩效管理体系实际上包括了组织绩效管理和岗位绩效管理两个方面。其中，组织绩效管理是一个依据组织职能确定组织目标、设计绩效计划、完成组织绩效，进而考察绩效目标的实现，对相关责任人进行激励奖惩的过程；同时，组织绩效管理是一个整体循环流程，一个考核周期的结束意味着另一个考核周期的开始。岗位绩效管理也称个人绩效管理，是对员工工作的数量、质量、效益、贡献的评价，其目的是要调动个人的积极性，变人才资源为人才资本，促使组织、个人得到同步发展，使组织获得竞争优势。具体到绩效考核上，岗位绩效考核按照岗位的不同，可分为部门管理者绩效考核和一般员工绩效考核（段虹等，2011）。

绩效管理是组织为确保其成员个人的工作目标同组织的整体目标一致的管理过程，最终实现组织目标的达成和员工个人能力的提升。在具体实施过程中，只有将组织绩效与岗位绩效有效地结合起来，才能充分发挥绩效管理的功效。绩效管理是一个系统过程，绩效管理的过程必然要将组织战略、个人特质和组织文化等要素纳入其中（见图2－1）。个体必须具备工作所需的个人特征，同时采取一系列正确的工作行为才能取得客观结果（绩效），而为了达成组织目标，个体的个人特征、行为和绩效状况又是和组织战略密切相关的。同时，工作环境也是绩效管理过程中制约个体特征和行为的不容忽视的因素^[1]。

图2－1　绩效管理模型图

（1）个人特征是影响个人工作行为和绩效状况的内在前提。个人特征包括知识、技能、能力及其他个人特征等方面。其中，其他个人特征包括态度、人格、性情和价值观等基本要素。中层管理者由于所处部门各不相同，对个人特征的侧重也有所不同。一般来说，专业技术部门对技能要求较高，综合管理部门对能力要求较高。必须强调的是，个人特征是中层管理者绩效状况的必要而非充分条件，具备绩效要求的个人特征并不意味着一定会出现组织所期望的绩效状况，中层管理者个人绩效状况还取决于其他因素。

（2）绩效管理必须将组织战略纳入其中。组织所有工作的目标都是为了实现组织的战略目标，在理想的情况下，绩效管理系统将会确保组织内的所有活动都支持组织的战略目标（Raymond A．Noe，2001）。组织战略是人力资源管理的出发点，也是绩效管理流程的起点和制订评估计划的前提。绩效管理活动的展开是在组织战略目标的指引下完成的，组织战略目标和绩效管理的密切关系是通过绩效计划与评价系统实现的。

（3）应重视环境因素在绩效管理中的客观影响。环境是影响个体特征、行为和绩效的客观状况。组织面临的客观环境大致涉及三个层面：一是外部环境要素，包括政治、经济、文化、技术等方面因素；二是组织系统要素，包括组织特征和组织文化等因素；三是组织人力资源系统其他若干管理环节的相关因素。以经济因素为例，在计划经济体制下，对地方国企中层管理者的要求偏重于服从和执行；而在市场经济体制下，对地方国企中层管理者的要求则偏重于竞争与创新。另外，随着网络信息技术的发展，电子商务对地方国企中层管理者的思维理念、行为方式、知识结构、管理能力都提出了新的挑战。

（二）绩效管理研究现状

Raymond A．Noe等（1999）将绩效管理定义为管理者为确保雇员的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致的过程，它对于组织目标的实现起着至关重要的作用。Michel J．Lebas（1995）则指出，绩效管理的中心环节是绩效考核，考核结果表明了组织选择的战略或者行动的结果是什么。绩效管理是一种由绩效考核手段支持的管理理念，它为绩效考核提供了评估内容和对象，并在绩效考核的基础上进行决策和改进。Bernard Marr等（2003）总结了组织绩效考核的若干方法和工具，其中包括行为基准成本法、关键指标法、股东价值法、平衡计分卡。其他绩效评估框架模型有绩效金字塔模型、宏观过程模型以及绩效棱镜模型等。长期以来，组织管理者对绩效进行管理的主要手段是绩效考核。

国内学者也对组织绩效管理的工具进行了研究。仇旺令等人（2005）完善了运用平衡记分卡理念衡量单一组织绩效的缺陷，运用数据包络分析（即DEA）方法对不同企业的组织绩效进行横向比较。同时，考虑了多投入、多产出的情形，评估组织间的相对绩效，并建立了医院效率的DEA模型，对各大医院的效率进行了实证研究。詹向晖（2004）运用平衡记分卡的思想，以财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个方面为评价维度，分别设置组织绩效的评价指标。他指出，国内企业考核中，财务指标占据的比重较大，为有效保护各方面的利益、使组织绩效持续提升，必须重视与企业长期发展密切相关的客户服务、内部经营、学习与成长等方面的考核指标。此外，周建立等人（2003）也将平衡记分卡的理念运用到绩效考核体系中。

张静（2004）介绍了关键绩效指标（即KPI）方法的原则和程序。她指出，企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业开展绩效考核的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门内部员工的业绩衡量指标。国外也有大量针对具体职能领域的详细的绩效评价研究，如Paul K．Toulsom ＆Philip Dewe（2004）提出了研究企业环境下人的价值以及人力资源部门贡献的人力资源会计方法；Catherine D．Fyock（2001）提出了人力资源计分卡理念等。

（三）绩效管理与绩效考核的关系

从发展历程来看，绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的。从绩效考核到绩效管理有赖于以下四个原则：其一，必须设定目标，目标必须为考核者与被考核者双方所认同；其二，评估被考核者是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；其三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；其四，被考核者不仅应该把考核者当做评价者，而且应该将其视为指导者，以帮助他们达到成功（Nickols，1997）。从绩效考核到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升。可见，绩效管理（Performance Management，PM）与绩效考核或绩效评估（Performance Appraisal，PA）是两个不同的概念，两者既不能混淆也不能等同。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。可见，绩效考核是绩效管理的核心部分，两者之间有着密切的联系。绩效管理系统是具有五大功能的完整的系统（如图2－2所示）。结合中层干部的绩效管理，该循环具体阐释如下。

（1）绩效计划和目标设定。根据公司的具体要求，考虑各中层管理者的职权特征，对其所需要完成的工作任务设置相应的目标。以此为基础，公司中高层管理者就具体问题进行探讨并达成共识，这些问题包括中层管理者应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效衡量、高层提供的帮助、可能遇到的障碍及解决方法等。绩效计划的环节是整个绩效管理体系中的前提环节，其作用在于帮助中层管理者认清目标、找准路线，它具有前瞻性；绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。

（2）绩效沟通与协调。公司中高层管理者在绩效计划实施的过程中随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这一过程会涉及对公司目标的确认，也可能会对公司战略进行调整，从而对中层管理者的工作任务产生影响。因此，对中层管理者的工作任务进行协调成为关键。绩效沟通与协调是绩效管理体系的灵魂与核心。

图2－2　绩效管理系统结构示意图

（3）考核评价。在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，中层管理者可以对绩效考核作出较好的正向理解。并且，由于平时具有动态、持续的沟通，中层管理者已就自己的业绩情况与高层管理者基本达成共识，从而降低考核时产生分歧的可能性。要注意的是，若采用等级评定考核法，则首先应对各等级的含义进行操作性解释，否则会在考核中产生矛盾。另外，不必在考核数据上过分计较，因为真正有助于提高绩效的不仅是考核结果，还包括绩效考核过程中沟通的质量和水平。

（4）考核反馈与改进。向中层管理者及时反馈考核结果，对绩效较高者的正向反馈可以激励其更好地工作；对绩效较低者需要及时查找原因。一般来说，绩效不佳可能由个体因素造成，如能力与努力不够；也可能来自组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。考核过程中要努力创造以解决问题为中心的接纳环境，确保中层管理者不会由于反馈沟通的内容在考核及晋升等方面受到影响。一旦查出原因，中高层管理者就需要齐心协力排除障碍，改进绩效。

（5）回报与激励。设置明确、公开的奖惩标准，对于绩效优异的中层管理者在物质、精神等方面进行必要的奖励，对于绩效较差的中层管理者则进行应有的惩罚。通过营造公平、公正的考核氛围，不断激励中层管理者，使其保持高昂的士气和极大的工作热情，从而调动各部门以及整个组织的工作积极性。

在人力资源管理中，绩效管理与绩效考核的主要区别如表2－1所示。

表2－1　绩效管理与绩效考核的主要区别^[2]

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，一旦确立了绩效管理的目标任务，就可以挖掘员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。一是管理者要承担起在绩效管理中的责任，对员工作出客观公正的、定性与定量相结合的评价；二是绩效管理重在管理者和员工的积极参与。要使员工清楚地认识到，工作要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。要不断地与员工沟通，使员工相互支持、相互鼓励，通过共同参与和承诺的方式，实现企业的战略目标。

二、绩效考核综述

（一）绩效考核的概念

绩效考核（Performance Appraisal，PA）又称绩效评估、绩效考评、绩效评价，是人力资源管理研究的重要内容。绩效考核是根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的全面、系统、科学的测量、分析、评估、沟通和传递过程。在对员工进行绩效评价时应该同时关注两个方面的内容：员工的工作结果，即所谓的“任务绩效”（Task Performance）；员工在工作过程中所表现出来的行为，即所谓的“周边绩效或者关系绩效”（Contextual Performance）。

绩效考核是企业在管理员工方面最核心的职能（龙汶，2010），其意义在于可以有力地促进工作改进和业绩提升，激励员工绩效持续改进、综合素养持续提高，并充分展示员工的个人价值，最终实现组织的战略目标（彭艳丽，2010）。绩效考核是企业管理者必须履行的行为，管理者要清楚地辨别出哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差，从而扶持强者成长并把弱者剔除，使公司争取到“赢”的结局（Welch J，2005）。结合地方国企中层管理者的具体情况，其绩效考核应包括三个层面的含义。

（1）绩效考核是从地方国企的经营目标出发，对中层管理者的工作进行考核，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动目标实现。

（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考核。

（3）绩效考核是对中层管理者在地方国企日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

（二）绩效考核的特征

1．多因性

员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观的多种因素。这些因素包括外部环境因素、岗位特征因素、组织制度与机制、员工自身能力、员工工作动机和价值观及其他个人因素等。

2．多维性

工作绩效是工作行为和工作结果的总称，并表现在多种纬度上。因此，必须多角度、全方面地去评估绩效。既要评价像财务类的硬指标，也要评价如管理能力类的软指标。

3．动态性

工作绩效只是一段时间内工作情况的反映，并可能呈现出优劣不等的绩效变化，因此，应以动态发展的观点看待绩效，切忌主观僵化。

（三）绩效考核的目的

绩效考核最初是用来管理和控制员工，并为激励、转岗、解聘、薪酬决策提供依据的。McGregor（1960）首次提出绩效考核目的的三种类型，即管理目的、信息目的、激励目的。管理目的是指组织将绩效考核的结果用于薪酬决策、晋升、转岗、解聘等人事活动；信息目的是指组织通过绩效考核为员工提供绩效的相关信息，使员工了解自身的优势和劣势；激励目的是指组织通过绩效考核激发员工潜能，提升工作积极性。Hubert（1983）认为绩效考核的目的包括三类：一是评估，即绩效考核不仅帮助组织作出人事决策，而且可以作为员工绩效比较的客观基础；二是发展，即提升组织成员的能力，使其具有更高的生产率和有效性；三是员工保护，即通过对即时绩效和期望绩效进行记录，防止上级和下级之间对绩效产生误解。Meyer等（1965）认为，组织可以把绩效考核作为晋升决策和指导员工发展的双重工具，前者专注于员工之间的绩效比较，后者则专注于员工自身的绩效评估。然而，在实际的绩效反馈过程中，这两种目的经常交织在一起，员工难以平和地接受上级反馈并将其用于改进自身的绩效。因此，这两种绩效考核的目的应当分离，在绩效反馈时不应考虑薪酬和晋升等因素。Cleveland等（1989）认为，绩效考核目的是指员工感知到的组织使用绩效考核工具的最终目的，并且，在同一个组织中绩效考核体系存在多种目的，这些目的经常联合使用，而并非简单的替代关系。具体来看，这些绩效考核目的可以分为四类，即人际评估、自身评估、系统维护、文件管理。Boswell等（2000）认为，绩效考核目的包括评估目的与发展目的两类。评估目的是指将绩效考核用于薪酬管理、晋升决策、留职—解聘决策、个体绩效识别、裁员和不良绩效识别，这与上述人际评估目的类似；发展目的是指绩效考核用于员工培训需求识别、绩效反馈、换岗和派遣决策、个体的优劣势识别，这与上述自身评估目的类似。

组织中的绩效考核体系并不局限于一种目的，并且这些多重目的往往是联合并存的，并不是简单的非此即彼的替代关系。总体上看，尽管学者对绩效考核目的的认识存在差异，但一般更关注绩效考核的评估和发展目的。评估式绩效考核着眼于对被考核者的判断，通过对被考核者的绩效表现进行历史性的回顾和分析，将它与预先确定的目标或职位说明书上的操作性条款进行比较后作出判断；发展式绩效考核是在确定被考核者的发展需求后，着眼于被考核者未来的绩效表现，它试图去识别被考核者可以改进的知识和技能，达到开发被考核者潜能的目的（廖建桥，2013）。

（四）绩效考核的作用

绩效考核的作用主要体现在评估与发展两个方面。具体表现为以下四点。

（1）为员工培训提供依据。员工培训是人力资源开发的基本手段，但要使培训发挥应有的作用，必须有针对性，即应针对员工的薄弱环节，使他们能够获得急需的知识和技能。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考核来获得，同时，培训的效果也需要通过绩效考核来判定。

（2）为确定员工报酬提供依据。这里的报酬主要是指除工资以外的奖励。在工作结束后，根据完成工作的情况对员工给予奖励，是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。但是，奖励运用得是否合理，则必须要有绩效考核的结果作为基础。

（3）成为激励员工的一种手段。在绩效考核的过程中，员工可以看到自己的优点与成绩，坚定信心；同时，也可以看到自己的缺点与不足，从而明确努力的方向，以便在未来可以做得更好。

（4）成为管理沟通的一种途径。反馈沟通是绩效考核的一个重要环节，它是指考核者和被考核者面对面地对考核结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需要改进的地方。反馈沟通为考核双方提供了正式沟通的机会，利用这个机会，考核者可以及时了解被考核者的实际工作状况及其深层次的原因，被考核者也可以了解考核者的管理思想和计划，从而促进双方的相互了解和信任，提高管理效率。

有效的绩效考核还可以鼓励先进，为被考核者提供有助于其发展的反馈，建立员工档案，使得有关的人事安排（如解雇）有相应的依据等。然而，从另一方面来看，不理想的绩效考核不仅会浪费时间和资源，而且还会影响企业管理层的可信度，影响企业的文化氛围，特别是不公平的方法会使职能部门与业务部门、考核者与被考核者处于对立地位，严重挫伤被考核者的工作积极性。

（五）绩效考核的分类

依照对国企中层管理者考核内容、方法的不同，绩效考核大致可分为四种基本类型，即业绩考核、能力考核、态度考核和行为考核。

1．业绩考核

业绩是行为的结果，“业绩考核”就是对行为的结果进行考核与评价。任何企业的存在和发展都以实现其目标为根本目的，而目标的实现取决于中层管理者的工作效率。这就涉及中层管理者的业绩考核问题，即衡量其在工作中完成既定目标的程度。

2．能力考核

有些中层管理者在企业中工作得非常好，可能是因为所从事的职务工作十分简单和容易；相反，另一些中层管理者在企业中工作得十分吃力，工作完成得不那么出色，也许是因为他们所担当的工作任务比较艰巨。因而，并不能认为前者对企业的贡献大，后者对企业的贡献小，否则，考核同样是不公平的。因此，在业绩考核的同时，还必须进行能力考核。能力不同，所担当的工作重要性、复杂性和困难程度不同，贡献也就不同。

3．态度考核

一般来说，能力越强，业绩就可能越好。然而，如果一个人的能力很强，但不努力工作；而另一个人能力不强，但兢兢业业。相比之下，后者的工作业绩反而更好。可见，两种不同的工作态度产生了截然不同的工作结果。因此，业绩还与工作态度有关，需要对员工的“工作态度”进行考核。缺乏干劲、工作热情的员工将阻碍企业的发展。

4．行为考核

行为考核着眼于员工在工作中的行为表现，即“做了什么”“如何去做”，重在工作过程，而非工作结果。行为考核比较适合于那些绩效难以量化考核或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工。

（六）绩效考核的常用方法

在考核理论的指导下，实践中形成了比较常用的绩效考核技术与方法。例如描述法，考核者可能需要对被考核者行为的好坏进行描述。该方法没有固定的格式，通常考核者会从各方面对被考核者的绩效进行评定。此法比较灵活方便，评价内容也比较全面和深入，但是它评出的绩效在不同的被考核者之间难以比较。其他比较重要的绩效考核方法主要有以下十一种。

1．绩效评价金字塔

该方法由Kelvin Cross和Richard Lynch（1990）提出，是将企业的总体战略与财务和非财务信息结合起来的绩效评价系统。为了凸显战略性经营绩效评价中总体战略与业绩指标的重要联系，他们设计了业绩金字塔，如图2－3所示。

在绩效金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，战略目标的传递呈多级瀑布式，向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。制定了科学的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营绩效指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为企业制定未来战略目标的基础。

绩效评价金字塔从理论上很好地揭示了战略传递的流程模式，在战略分解中得到广泛应用。然而，该系统也存在着一定的缺陷，因为从最高层战略到具体战略模块的分解是比较容易的，但是要想将其细分到更为具体的功能模块，该模式就显得比较粗糙，实践性和操作性不强。

图2－3　业绩金字塔

2．标杆基准法

选择标杆（如图2－4）是一个较传统的概念，但到20世纪90年代，该方法作为一个重要的管理工具，在企业中得到广泛应用。简单地讲，标杆基准法就是寻找行业中的最佳实践者，将他们作为自己改进业绩的标杆。将最佳实践者的业绩作为自己业绩的标准，可以发现自己与最佳实践者业绩之间的差距，从而为改进业绩指明方向。

图2－4　标杆基准法过程示意图

标杆基准法包括两个层次的含义：一是如何寻找标杆；二是如何基准化。比如，钢铁公司要成为世界一流的企业，就应该明确：世界一流钢铁公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相适应的管理措施是什么？本企业与世界一流企业的差距在哪里？如何缩小差距或赶上？明确了以上问题，就能正确地对照标杆企业建立本企业的绩效标准，通过这些绩效目标的实现来提升企业的竞争力和运营水平。标杆的选择有以下四种类型。

（1）内部标杆。它是以企业内部操作为基准的标杆，是最简单且易操作的标杆选择方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，可以做到企业内部信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆的基准，单独执行内部标杆的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此，在实践中，内部标杆应该与外部标杆结合起来使用。

（2）竞争标杆。它是以竞争对象为基准的标杆。企业与竞争对象在产品服务和工作流程等方面进行比较，从而评判和完善本企业的绩效标准。这类标杆的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，其他关于竞争企业的信息不易获得。

（3）职能标杆。它是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆。这类标杆的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是费用高，有时难以安排。

（4）流程标杆。它是以最佳工作流程为基准进行的标杆。标杆是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆可以跨越不同类型的组织进行。它虽然被认为有效，但也很难实施，因为它一般要求企业对整个工作流程和操作有非常详细的了解。

3．360°绩效考评

所谓360°绩效考评（360Degree Feedback）也称全视角考评（Fullcircle appraisal）或多角度评价（Multi－source Assessment）。该方法的考评主体包括组织中了解和熟悉被考核者的分属于各个级别的人（如直接上级、同级、下属等），以及与被考核者保持密切联系的顾客。如图2－5所示，被考核者处于中心，考核者分布在被考核者四周。上级考评处于0°位置，顺时针旋转90°为顾客考评，180°为下级考评，270°为同级考评，中间为被考核者本人的自我考评。这种方法扩大了考核者的范围和类型，从不同层次的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合考评，使考评结果公正而且全面。可见，360°绩效考评与其他评价方法相比，具有比较高的信度和效度。

图2－5　360°绩效考评示意图

对地方国企中的中层管理者运用360°绩效考评来评价其领导力，可由被考核者将一份围绕所需能力设计的问卷发给对其比较了解的人，包括上级、同事、下属、客户及合作伙伴等。问卷回收汇总至人力资源部门，被考核者将得到周围人对他的评价报告。公司对被考核者提供相关培训，指导被考核者分析评价报告，制定个人领导力发展计划。同时，公司也可以要求被考核者寻找一位“导师”，为被考核者提供帮助。

4．HU绩效考核法

HU绩效考核法又叫联合利润基数确定法，主要内容可以用一个20字口诀来概括，即“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七”。“各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。假设下级的自报数为S，上级的要求基数为D，进行简单算术平均后，形成利润承包基数C。其数学公式为：

C＝（S＋D）／2

当然，算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法，更加一般的平均方法是加权平均，假设下级权重为w，其公式为：

C＝w×S＋（1－w）×D

“少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法成功的关键。“少报罚五”是指到年终实际完成利润数（假定为100万）超过其年初自报利润数（假定为80万）时，对少报部分要收取五成罚金，即（20×50%＝10万）。“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数（假定为100万）超过了合同承包基数（假定为90万）时，则利润超额完成部分的70%（即该例的10×70%＝7万）归下级所有，30%部分为上级所有。对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对下级进行处罚或免予处罚。

要说明的是，联合利润基数确定法中的少报受罚系数Q、超额奖励系数P、下级权数w等是重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。但是，这三个参数必须满足如下的关系式：

P＞Q＞w×P

即：超额奖励系数＞少报受罚系数＞代理人权数×超额奖励系数

只要上式得到满足，下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。这样，上级也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。通过这一方法，可以改变上下级之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。这种方法对销售类工作激励效果明显，是一种很好的业绩指标考核方法。

5．图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）

图尺度考核法也称为图解式考评法，该方法是列举出一些绩效要素（质量、数量或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。针对每一位被考核者，从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。优点在于：该方法使用起来较为方便，能为每一位被考核者提供一种定量化的绩效评价结果。缺点是：该方法只能给出考核的结果而无法提供解决问题的方法，不能有效指导被考核者的行为。因此，这种方法不能提供进行具体反馈的良好机制，常凭借考核者主观进行判断，准确性不高。

6．交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）

它是一种较为常用的排序考核法。该方法就是分别挑选、排列“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核者排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰地看到某个被考核者在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。缺点是：如果需要评估的人数超过20人以上时，此种排序工作比较烦琐。

7．配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）

它是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法。该方法针对每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行比较，所有被考核者在每一个要素下都获得充分的排序。优点是：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估结果更为可靠和有效。缺点是：仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。

8．强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）

它是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序，列入其中的一定等级。优点是：等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著。缺点是：按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满；难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

9．关键事件法（Key Event Method，KEM）

它是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。优点是：焦点集中易于观察；事实明确，有说服力。缺点是：工作量大、费时；容易遗漏平均绩效水平；关键事件的理解会有差异；可能使被考核者过分关注考核者到底关注什么，从而忽视组织任务。

10．行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）

它是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。它将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对被考核者工作中的实际行为进行测评。优点是：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见；具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准也比较明确。缺点是：设计锚定标准比较复杂。

11．目标管理法（Target Management Method，TMM）

目标管理法是通过对利润、销售额和成本这些能带来业绩的结果指标，对每个被考核者都确定指标标准，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价被考核者的依据。优点是：对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；调动了员工的主动性、积极性、创造性。缺点是：目标难以制定；忽视了过程控制和管理，考核内容过于片面。

适合国有企业绩效考核的基本方法主要有图尺度评价法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、描述表格法、行为锚定等级评价法、目标管理法等，每种方法都各有优点和局限。在实际操作中，应将几种工作绩效考核方法结合起来使用。关键事件法，可以作为图尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。为了使考核标准更具客观性和操作性，可以引用SMART原则（即Specific：明确性；Measurable：可衡量性；Attainable：可实现性；Relevant：相关性；Time－based：时限性）进行分析，科学设计考核项目和表格。借鉴图尺度评价法的框架，确定总体框架结构和分值；借鉴行为锚定评价法和关键事件评价法，确定关键事件及其描述、分值；借鉴目标管理法与被考核对象就考核标准达成一致等。

（七）绩效考核模式

从已有研究内容来看，绩效考核的模式包括三种典型模式以及在学者研究基础上延伸形成的模式。

1．典型考核模式

一是法约尔基于控制的绩效考核模式，即将考核对象看做一个控制系统，分析其信息流程、反馈机制和考核控制原理；二是基于结果衡量的绩效考核模式，即注重对过去行为结果及经营结果的衡量；三是基于战略导向的绩效考核模式，其核心是从事后评价转到为实现组织经营战略目标服务，将绩效考核纳入战略管理的全过程。

基于控制的绩效考核模式可以认识绩效考核系统程序各个环节的功能，设计控制节点，实现绩效考核目标，但由于较重视对被考核者的控制，会在一定程度上束缚其创新能力，削弱其对外部环境变化的适应能力。以结果衡量为导向的绩效考核模式主要为企业事后管理提供相关信息，而且容易导致组织的短期行为。基于战略导向的绩效考核则有助于组织战略目标的战术转换和具体执行，即将组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的，并为大多数人所理解的目标，从而使组织战略贯穿于绩效考核的全过程中。

2．Hunter的绩效考核因果模式

Hunter（1983）提出的绩效考核因果模式包括认知能力（一般心理能力）、职务知识（书面测试成绩）、职务熟练性（工作样本的模拟测试）和总体的上级绩效考评结果。该模式指出，下级的认知能力主要通过对职务知识的积累和获得来对职务熟练性产生影响，而本身对职务熟练性的影响很小。上级绩效考核受职务知识和职务熟练性的双重影响，其中，职务知识的影响更大一些，职务知识还通过工作样本绩效间接地影响上级绩效考核。

在此基础上，Schmidt等人（1986）将下级的职务经验变量引入绩效考核模型，发现职务经验会直接影响职务知识，同时也发现职务经验对职务熟练性只有较少的直接影响，它只有通过职务知识才会对职务熟练性产生较大的间接影响。此外，职务经验只会通过职务知识间接影响上级的绩效考核。

3．Borman的绩效考核模式

Hunter因果模式中的变量主要是关注“能做什么”的认知测量，如认知能力、职务知识等。以此为基础，Borman等人增加了四个变量，即“被考核者的成绩导向、可信赖性、获奖和违规受罚情况”，从而对“将做什么”进行动机测量，并于1995年在模式中引入情感变量，建立由考核者与被考核者关系、被考核者性格特征以及Hunter模式中的认知变量组成的因果模式，共同对绩效的上级考核和同事考核产生影响。他们发现，特别是在对管理者的绩效考核中，人际因素对同事考核的作用比对上级考核的作用要大得多，并把人际因素的这种作用看做是“关系绩效”，而不是考核误差。

三、绩效考核体系

有效的绩效考核体系是一个具有精确的考核目标和量化指标的系统，同时，也是配合操作这些工具的高效能管理团队与确保绩效管理操作效果的环境机制形成的综合系统。对于地方国企来说，有效的绩效考核体系应该能够帮助企业、管理者、员工取得成功，并通过帮助被考核者不断提高工作绩效来使企业实现其长期和短期目标。有效绩效考核体系的特征（张培刚，2009）包括以下六个方面。

（1）敏感性。这里的敏感性是指绩效考核体系可以将被考核者按照工作效率的高低进行区分。如果考核的目的是提供升迁、推荐等人力资源管理决策的依据，考核体系就需要收集关于被考核者之间工作情况差别的信息；如果考核的目的是促进被考核者的成长和发展，考核体系就需要收集被考核者在不同阶段自身工作情况差别的信息。

（2）可靠性。不同的考核者对同一个被考核者的判定、评价应该基本相同，具有一致性。为此，考核者应该有足够的机会充分了解被考核者的工作情况与工作条件。另外，企业中相同级别的考核者对同一名被考核者的工作绩效进行考核，才能得出一致性的评价结果。

（3）准确性。应该把工作标准和企业目标联系起来，把工作要素和考核内容联系起来，以此作为明确一项工作成败的界限。工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求，具体规定被考核者的行为是否可接受的界限。绩效考核的准确性，要求对工作分析、工作标准和工作绩效考核体系进行周期性的调整和修改。

（4）实用性。这里的实用性是指绩效考核体系要易于被考核双方人员理解和使用，明确工作要求的数量和质量。考核体系不要过于复杂，应该能够使被考核者清楚工作和绩效之间的联系以及考核结果的根据，考核者也应该清楚或理解考核的标准。

（5）可接受性。包括绩效考核在内的任何人力资源管理方案都必须取得与该方案有关人员的支持或接受才能够真正实施，否则将会遇到巨大阻力。因此，地方国企必须重视被考核者的参与和支持。一般来讲，只要将工作要求详细、准确地告诉被考核者，并征求其意见，可接受性就会大大提高。

（6）标准性。考核标准应该被清晰地界定，以便使被考核者确切地知道企业对他们的期望。使用清晰的绩效标准不仅能有助于指引被考核者的行为，而且还能帮助考核者提供更准确的评分。

地方国企中层管理者在绩效考核体系中承担着相应的责任，具体包括：同员工进行一对一的面谈，讨论制订绩效计划和个人发展计划；为下属员工提供持续的绩效指导和反馈；定期对下属员工进行公平的绩效评估，并进行即时激励，向员工反馈绩效评估的结果；参加公司组织的中高层管理人员的绩效述职报告会议；组织部门内部员工绩效合约的签订工作；与下属员工沟通确定绩效目标改进与个人发展的计划。

四、绩效考核的历史沿革与发展

（一）中国绩效考核的沿革与发展

中国古代的绩效考核始于夏商周，完善于唐代，主要体现在政府对官吏的考核。考核制度越完善，考核方法越科学，统治者的地位就越巩固。中国绩效考核的发展可以划分为以下七个阶段。

1．萌芽期：考绩制

商代对职官考绩一般三年实行一次，同时针对官员的违法乱纪和犯罪行为设立了刑狱官。周朝吸取夏商两代末期官员无德亡国的教训，制定《大计法》，以“廉善、廉敬、廉正、廉办”提高对官吏的道德要求。

2．兴起期：考课制

考课是按一定标准考察官吏功过善恶、分别等差、升降赏罚的方法，是自上审下的审计制。考课作为制度，发端于先秦，完善于秦汉，到东汉进一步发展，形成地方州、郡、县逐级考课以及中央三公分职考课的完备体系，并于唐代建立了严密完整的考课制度。同时规定，每年一小考，三至四年一大考（地方官任期一般是三到四年），使考课经常化。

3．发展期：磨勘制

宋代设立审官院主持官员考课升迁，并定名为磨勘，磨即复核，勘即检点。宋代的磨勘很复杂。宋真宗时，文武官员三年为一任期，一年考一次，三考为一任。宋仁宗时，文官三年一迁，武官五年一迁。宋代虽有视考绩情况决定升迁的规定，但实际上是凭年资叙升迁，不问其功而问其久，所以官员多因循守旧，不求有功，唯求任期内不发生过错，到期得到升迁就满足了。

4．成熟期：综合考绩制

辽、金、西夏、元在借鉴宋的基础上，进一步发展，形成了独具特色的考绩制，并以金代的《四善十七最考课法》、《县令六事课法》和元代的《五事三等考核课升殿法》为代表。明代的考核分“考满”和“考察”两种。考满是在官员任职期内定期举行的考核，考察则不论官员任期，对所有官吏定期进行的考核，又分为“京察”（针对京官）和“外察”（针对京城以外的官员）。清代沿袭了明朝考核法，不仅有定期的考核，还有临时考核。

5．民国时期的考核

近代中国，虽有战乱和军阀割据，但考核并未中断。民国时期，县、区政人员均由省政府或部门负责考核。民国20年后逐步形成考核制度，主要形式有检定考试、高等考试、普通考试、特种考试、县长考试等。

6．新中国成立后的干部考核

新中国成立后，组织对干部的考核，一般通过一年一度的鉴定形式进行，先自我鉴定，经小组评议，后由单位或组织作鉴定，存入个人档案，作为干部使用的依据。20世纪五六十年代，干部考核尤为重视政治标准。“文化大革命”期间，干部考核基本中断。中共十一届三中全会后，恢复了干部考核制度，实行定期与平时相结合、领导考核与群众评议相结合的办法，对德、能、勤、绩进行全面考核，以考绩为主。

7．现代企业绩效考核

在计划经济体制下，企业财务不独立，只是作为国家的一个生产性部门存在，不必考虑人力资源的使用效率。20世纪80年代，企业实行承包责任制以后，工商主管部门通过企业产值、利润等经济指标考核承包人，承包人也将员工的工作表现、产出水平作为其奖金发放的唯一依据。此时的绩效考核虽有激励作用，但轻视了企业长期发展，也不利于对员工的培训与开发。国企改革建立现代绩效管理观念后，绩效考核的目的不仅是检查工作的完成情况，而且要关注员工能力的培养。

20世纪90年代初，国家计委等有关部门提出了工业企业经济效益考核指标体系，具体包括“产品销售率、资金利税率、成本费用利润率、全员劳动生产率、流动资金周转率、净资产率”六项指标，并根据指标的重要程度，对每项指标进行了权重分配，并采用了标准值概念。该评价方法较20世纪80年代更为具体，更具有科学性，有较强的可操作性，但过于偏重财务指标，缺失了很多基本指标，使评价体系难以全面、真实地反映企业绩效。

2006年，国务院国有资产监督管理委员会颁布了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，将考核指标分为基本指标和分类指标。任期考核基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率，两项指标的权重为60%；年度考核基本指标为年度利润总额和净资产收益率，两项指标的权重为70%；任期和年度分类指标根据企业所处的行业和特点另行议定，权重为40%和30%。该考核办法逻辑性强，有量化指标，权重衡量清晰，但在指标设置上存在一些技术性问题，侧重的是业绩指标而忽视了绩效指标。面对不同行业、不同地域、不同发展阶段的国有企业，这些指标仍然不足以准确考核企业。

（二）西方国家绩效考核的沿革与发展

西方早期的绩效考核思想也主要集中在国家对官员的考核中。19世纪中叶，英国在文官制度改革中率先建立起了重表现、重才能的考核制度。同时，现代意义上的绩效管理开始在企业界和学术界发展成熟。各国的绩效考核均体现出职责一致、公平对待、奖惩结合的特点，并注重工作实绩和才能。在考核方法方面，主要是根据法定的考核要素和设计标准作为评价的手段，其基本考核方法是主考者与相关人员相结合、平时考核与定期考核相结合的方法。西方现代绩效考核的发展主要经历了三个阶段。

1．科学管理时代的绩效考核

科学管理以Taylor（1911）的《科学管理原理》为代表，其应用以员工的绩效考核为基础，即在工作定额下实行差额计件工资制，这是一种以工作结果决定收入水平的绩效工资。此时，企业注重提高个体的生产率，主要是对工作结果的考核。通过设定工作标准，对未达到标准的员工进行培训以提升其生产率，这体现了以绩效考核发现员工不足，进而有针对性地对其进行培训指导，从而实现绩效改进的思想。Taylor所倡导的“一切工作标准化”的制度，为后来标准成本制度的建立奠定了理论基础。1911年，美国会计工作者Hare设计了最早的标准成本制度。标准成本及差异分析制度的建立，实现了成本控制，从而提高了劳动生产率。标准成本制度使当时的企业管理者业绩有了明确的衡量标准，把实际已经做的和应该做的进行比较来评价管理人员工作的好坏，达到了人们对成本进行管理的目的，其执行情况和差异分析结果成为该时期评价企业经营绩效的主要指标。

2．组织行为科学阶段的绩效考核

在组织行为科学阶段，开始出现了专门针对绩效考核的研究，如“人—人评价表”的开发与使用，但该方法具有很强的主观色彩，缺少客观的考核尺度。关注与绩效相关的性格特征的“特征图解法”在20世纪30年代得到广泛使用。后来出现了用事实验证的方法来研究人的行为的理念。Flanagan和Baras（1953）共同创立了关键事件记录法，由上级主管记录员工在平时工作中的关键事件。该阶段，员工态度和行为成为考核研究的主要方面，并开始考虑个人所不能完全控制的人际关系等因素对于个人绩效的影响。

3．人力资本管理阶段的绩效考核

Thodore W．Schults（1960）的人力资本理论认为，在影响经济发展的诸因素中，人的因素是最为关键的，经济发展主要取决于人的质量的提高，而不是自然资源的丰瘠或资本的多寡。在这一理念影响下，人力资本经营成为现代人力资源管理发展的必然趋势，并且使得绩效考核的重点不仅是员工的产出水平或工作行为，更重要的是以实现组织战略为目的，对员工的绩效进行评价和引导，在这一过程中，挖掘员工的人力资本潜力。