一、国有企业与地方国有企业
（一）国有企业的定义
国有企业有广义和狭义之分[3]。广义的国有企业是指具有国家资本金的企业，可分为三种类别。
1．纯国有企业。包括国有独资企业、国有独资公司和国有联营企业三种形式，企业的资本金全部为国家所有。
2．国有控股企业。包括国有绝对控股和国有相对控股两种形式[4]。国有绝对控股企业是指在企业的全部资本中，国家资本（股本）所占比例大于50%的企业。国有相对控股企业（含协议控制）是指在企业的全部资本中，国家资本（股本）所占比例虽未大于50%，但相对大于企业中的其他经济成分所占比例的企业（相对控股）；或者虽不大于其他经济成分，但根据协议规定，由国家拥有实际控制权的企业（协议控制）。
3．国有参股企业。它是指具有部分国家资本金，但国家不控股的企业。国有与其他所有制的联营企业，按照上述原则分别划归第2、3种。
狭义的国有企业仅指纯国有企业。
（二）国有企业的特征
国有企业具有企业的基本特征：（1）从事生产经营活动；（2）是由多数人组成的组织体；（3）依法设立，法律确认其一定的权利义务。同时，国有企业又是一种特殊的企业（金碚，2002），表现为：（1）其资本全部或主要由国家投入；（2）其全部资本或主要股份归国家所有。
国有企业作为国民经济的重要支柱，是经济体制改革的前沿阵地与全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。在建立现代企业制度过程中，国有企业的经营和管理机制发生了重大变化，适应市场经济的能力也有了较大的提高。但是，长期计划经济形成的观念和体制惯性束缚着企业的发展，成为进一步深化改革的瓶颈，其中最值得关注的是，人力资源管理在各种因素的作用下，改革的步伐明显滞后，已成为改革攻坚的首要任务。绩效管理作为人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用。建立国有企业绩效考核体系是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。
（三）地方国有企业
党的《十六大报告》提出：“建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。”“中央政府和省、市（地）两级政府建立国有资产管理结构，继续探索有效的国有资产经营体制和方式。”这些内容表明，国家统一所有、分级管理、由国务院代表国家行使所有者职能的国有资产管理体制，已被国家所有、由中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责的体制所取代。换言之，在经营性资产中，按政府的管理权限，可以分为中央企业和地方企业。因此，地方政府在国有资产管理中所承担的责任更大，更具有独立性。地方国有企业资本的运作与经营将更多地带有自身色彩，有自己的特殊规律。地方政府如何结合当地情况在地方国企中有效贯彻各项政策、安排和推进政府的临时性工作以及合理晋升员工，对于地方政府行使出资人职责并使得这部分国有资产有效运行并达到保值增值等目的，具有密切的关系。同时，这些方面又与地方国企员工绩效考核的内容与方法紧密关联。
中央国企一般归国务院发展与改革委员会（国家发改委）管理。发改委是正部级，一般大型国企都是副部级（副省级）。同时，这些大型国企也会受到当地政府的间接管理（必须是副省级以上的政府才能间接管理）。地方国企则直接归地方政府管理，国务院（中央政府）一般不进行管理工作。在税收方面，中央国企和地方国企是向国家税务局（国税局）还是向地方税务局（地税局）缴纳税款，这是按照税种划分的，央企在某些税种方面也需要在地税局缴纳。
二、地方国企中层管理者绩效考核
（一）地方国企中层管理者绩效考核的目的
地方国企中层管理者绩效考核的最终目的是让管理人员发挥其上通下达的管理职能，提高部门工作业绩，在实现企业目标的方向上不断进步，最终实现企业管理的良性循环和企业效益的增长。因此，一般来说，地方国企对中层管理人员绩效考核应明确以下四个目的。
1．在市场导向下体现地方国企优越性
绩效考核结果是企业对员工奖优罚劣的主要根据，作为地方国企，不仅要在市场竞争中满足消费者需求，提高企业经济效益，而且要能体现国有企业的特性，使国有资产保值增值，并有效贯彻各项政策，安排和推进政府的临时性工作。因此，作为一种激励机制，对地方国企中层管理者奖优罚劣除了晋升职务、提高工资、带薪休假等物质激励以外，更要注重精神激励，包括授予优秀称号、进行公开表彰等，从而培植正向激励的企业文化，在中层管理人员中形成创先争优的氛围和导向。
2．建立中层管理者素质提升的长效机制
对中层管理者进行奖优罚劣可以形成公正合理的激励效果，但要认识到，地方国企并不是以此建立严格的优胜劣汰制，甚至以淘汰落后者为改善工作业绩的压力，而是通过绩效考核了解和认识优秀者的优点，鼓励其制定进一步发展的职业规划，并进一步把好的作风、做法、习惯和行为进行归纳、总结和提炼升华，加以推广，以求共同提高。同时，发现绩效不良者的缺点和不足，直接与本人交换意见，共同寻找导致绩效不佳的原因，制定其未来的努力方向和改进措施，以此形成地方国企提升中层管理者素质的长效机制。
3．发掘和储备优秀管理人才
地方国企在人才管理方面应形成长远规划意识，通过对中层管理者的内部绩效考核，发现和储备管理人才，并有规划地进行人才培养。同时，及时反馈对被考核者的意见和建议，明确对中层管理者的绩效要求和培养目标，形成双向互动的管理过程，从而为当地国有企业发展形成可供调配的人才队伍，也为国资委、中小企业管理局等部门输送具有实践经验的优秀管理人才做好基础性工作，形成人力资源调配与整合的后备力量。
4．提高中层管理者的工作满意度
地方国企通过绩效考核，使中层管理者明确在一个考核期内自己所完成的具体工作，取得的业绩成效，从而促使他们产生工作成就感，增加他们对企业和自身岗位的满意程度。并且，通过岗位轮换、在岗或者离岗培训等多种形式，激发中层管理者对工作的期望和热情，形成更大的工作积极性和主观能动性。
（二）现行体系设计思路的局限性
1999年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合颁布，并于2002年修订《国有资本金效绩评价体系》，该体系由绩效评价制度、绩效评价指标、绩效评价标准、绩效评价组织四个子系统构成。此绩效评价体系的设计思路的局限性主要体现在以下三方面（肖志杰，2004）。
（1）20个定量指标中与销售、利润相关的指标达14项之多，8项基本指标中有7项与销售及利润相关，在设计思路上存在着较严重的以销售、利润为主的倾向。
（2）评价体系的指标构建有缺陷。一是在定量指标中，修正指标只起到补充作用而非修正作用；二是重财务指标、轻非财务指标的倾向；三是大部分定性指标难以做出客观评价，易受人为主观因素影响，而非财务指标的评价与企业发展紧密相关。
（3）评价体系与评价主体的目标要求不相一致。国家所有者及其委托人对国企绩效评价的目的和要求，是追求国有企业利益相关者利益均衡前提条件下的所有者利益最大。
地方国有企业的双重目标及其所有者的双重职能，在评价指标体系中所占的权重比例与目标要求差异较大，如综合社会贡献和在岗员工素质指标，仅占总体的1．6%和2%。评价指标所体现的导向性与评价的目的要求不相一致，从而使地方国企的经营目标与其所有者的双重职能，在该评价体系中未能得到充分有效的体现。
（三）现行评价指标的局限性
现行地方国企中层管理者绩效考核体系在具体指标的选取上也存在着较大的局限性。在取得评价指标值后，仍较难对评价结果的优劣进行判断。其局限性主要表现为以下三个方面。
（1）在财务效益状况和资产营运状况指标中，如资本保值增值率、净资产权益率和应收账款周转率等评价指标，都没有考虑到国有企业中存在的不实不良资产、资产价值低估及人员负担等因素的影响，这会使得不同的地方国企在考核中层管理者时造成错误的判断。
（2）发展能力状况指标难以判断中层管理者对企业的具体贡献程度。
（3）在定性考核指标中，一些可以量化的指标没有量化和可行为化。例如，中层管理者的基本素质只通过定性的评议指标来衡量，不够科学客观。
近年来，有不少学者提出，运用价值增值（Economic Value Added）财务指标，结合平衡记分卡（Balance Score Card）引入非财务指标，从而可更完整地评价企业绩效。价值增值是一种从价值增值角度，考虑股东资本成本的影响，评价企业绩效的优秀财务效益指标，它指的是企业扣除了全部资本成本之后的资本收益。平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个评价维度之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现“绩效评价——绩效改进和战略实施——战略修正”的目标。整个体系的构建是在公司愿景和战略框架统领下完成的，这也为地方国企对中层管理者绩效的评估提供了系统化的思路。
随着中国国有资产管理体制的变革，政府治理与国有企业的良性发展关系密切，仅仅局限于上述思路显然还不够全面、有效，有必要对现行的地方国企绩效评价体系进行调整，使其更具有科学性、全面性和客观有效性，以适应中国社会经济发展和体制改革的要求，并推动各地国企的进一步发展。
（四）地方国企中层管理者绩效考核现状
中层管理人员处于高层领导和基层员工之间，主要作用是在战略和具体活动之间进行协调，通过与上下级的沟通，促进企业按照战略所规定的方向前进，或者在必要时推动企业战略的改变。中层管理人员地位的重要性可见一斑。因此，对中层管理人员的考核具有重要的战略意义。
国企由于自然垄断和僵化机制，缺乏适应市场的内部改革动力，没有进行系统的绩效考核。人力资源管理方面仅仅只是负责事务管理，没有上升到战略高度。对中层管理人员的绩效考核仍然沿用传统的绩效考核系统，存在绩效考核体系较为混乱、考核指标设计重结果轻过程以及考核缺乏前瞻性等问题，这些都将对国企的业绩和发展产生不利的影响。
根据李安巧（2011）针对国企中层管理者绩效考核模式满意度的调查结果（见表2－2至表2－5），可以看出三种状况。
（1）大部分中层管理人员对现行绩效考核体系表示不满意。只有6．8%的中层管理者对现行绩效考评体系满意，61．4%的中层管理者对现行绩效考评体系不满意。
（2）45．5%的中层管理人员认为考核结果运用情况不太好，工作绩效、表现与报酬脱节，只要没有安全事故发生，干得好与干得坏基本上一样，工资、奖金没有什么区别，这些极大地挫伤了中层管理者的积极性。
（3）考核结果的客观性上，认为不公平和很不公平的人数占到29．5%，比例比较高，问题主要集中在人际关系方面，个人能力不及人际关系重要，这在年度考核和中层管理人员的提拔上表现得尤为突出，这充分说明绩效考核还没有到位。
表2－2 总体满意度统计表
表2－3 结果运用情况表
表2－4 考核结果的客观性
表2－5 中层管理者晋升原因
【注释】
[1]〔美〕雷蒙德·A·诺伊等著：《人力资源管理：赢得竞争优势》（英文第3版），中国人民大学出版社2001年版，第344页。
[2]张培德、李刚：《绩效考核与管理》，华东理工大学出版社2009年版，第4页。
[3]《关于征求对国有公司企业认定问题意见的函》。
[4]国家统计局《关于统计上国有经济控股情况的分类办法》。
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