地方国企中层管理者绩效考核体系的构建

一、地方国企中层管理者绩效考核体系有效性的特征

（一）综合管理

地方国企中层管理者绩效考核体系的构建既要考虑经济效益的提高，同时需要在政府的视角下注重对中层管理者其他方面的考核。考核体系中通过“绩”的指标分解，让每个中层管理者不仅关注日常基础性工作，而且关注与本企业整体发展相关的中心工作和重点工作；不仅关注常规性工作，也关注政府下派的临时性工作；不仅关注内部落实，也关注服务对象满意；不仅关注当前工作的完成，也关注创新工作的实现。

（二）分级分类

考核体系中应将国企中层管理者队伍按照职能和岗位两个维度进行分解：根据职能将其分为领导职务和非领导职务；根据岗位性质将国企内部分为业务部门和职能部门，从而使“能”和“绩”这类与岗位相关的指标具有更强的针对性，消除以往考核体系中规定过于宽泛而难以落实的问题。

（三）与时俱进

在“德”的指标中提倡当代的社会美德，如“诚信”数据，并且提倡采用现代化的管理技术，有效采集社会中各个渠道的信息，扩大数据信息来源。通过对“能”的指标分解，让每个管理者清楚了解不仅需要基本能力还需要专业能力，不仅要考虑存量还要考虑增量，从而实现个人的全方位科学发展。

（四）大局意识

考核体系中应将每个中层管理者的业绩指标与其所在部门相联系，每个部门的业绩指标与其所在企业整体相联系，而地方国企的绩效情况又与其所归属政府部门的绩效相关联。这样，就能够使地方国企更好地树立起大局意识，并有利于政府及企业目标的层层分解与落实。

为了提高地方国企中层管理者考核体系的有效性，在指标设定时要注意四点：一是切合实际。要根据岗位和职责设定指标，既立足现实，又具有前瞻性，要高低适度，让考核对象通过努力能够实现。二是考核对象的认可。指标设定是一个双向沟通的过程，考核前要做深入细致的调研和分析，了解考核对象的实际水平和能力。可采取目标管理的方法，自上而下，再自下而上，通过征求意见、考核对象参与、沟通反馈等环节，建立具体、量化的绩效考核指标体系，以利于增强考核的激励性和考核指标的认同度。三是突出重点。关键绩效指标（KPI）设置必须具有针对性，应从数量、质量、成本和时限四个方面入手，突出业绩考核，并作为绩效考核的切入点和关键点，建立以业绩为主的绩效考核导向。四是处理好定量与定性的关系。企业并非所有的考核内容都适宜以指标测量，考核原则是能量化的尽可能量化，能以指标考核的尽可能利用指标考核。不能量化的，可采用全视角（360°）考核法，通过多方评价的方式考核。例如，对综合素质的考核，应有明确的尺度和量化的指标，克服以前对考核对象凭记忆、凭印象评价的做法。定量与定性的结合，既突出了重点，又兼顾到各个层面，有利于增强考核的效果。

二、地方国企中层管理者绩效考核体系的功能

（一）中层管理者个体层面

地方国企中层管理者绩效考核能引导激励中层管理者，将中层管理者的个体目标与企业整体战略联系在一起，确保两者具有共同的努力方向。具体包括：甄别与区分中层管理者绩效；提供建设性反馈；帮助管理者强化下属员工已有的正确行为；有助于克服考核反映出来的低效率行为；了解中层管理者培训和教育的需要；制定中层管理者个人职业发展规划；提供员工薪酬决策方面的依据；提供员工晋升、降职、调职和离职的依据。

（二）业务流程层面

地方国企中层管理者绩效考核能改进管理流程。中层管理者绩效考核为地方国企在特定的流程获得运营成功提供能反映情况的数据和目标，确保企业关注到资源的合理分配和发展的驱动力。具体包括：对各部门在员工招聘和工作分配方面的决策进行考评；对企业工作的计划性与工作进展状况的可控性进行考评；对部门间工作衔接与沟通效果进行考评。

（三）组织策略层面

地方国企中层管理者绩效考核能反映企业状况。中层管理者绩效考核提供一种可行的机制，以衡量地方国企在完成近期目标及长期战略目标中的成绩，并衡量企业在市场效益以及完成政府工作任务方面的能力。具体包括：为工作计划、预算考评和人力资源规划提供信息；目标由上至下逐层分解成目标树或目标金字塔；监控企业稳健发展；促进企业变革；达成政府视角下企业总体目标。

例如，可以通过以多种目标为指向建立的绩效考核模型，了解绩效考核系统的结构性特征。此模型中包括诸多的子关系，考核目的不同，绩效考核的系统结构也不一样。同时，在模型中表示出了从员工到企业到政府的关联关系，有助于深入地解析该模型。

在地方国企中层管理者绩效考核体系中，考核指标体系的建立是至关重要的，考核指标不仅是整个考核体系的直接体现，而且直接影响考核体系的实施。因此，地方国企中层管理者绩效考核体系的构建与设立重点是要设立考核指标体系。

图5－1　以多种目标为指向而建立的绩效考核模型