地方国企中层管理者绩效考核指标实施

一、基于共性指标增加中层管理者的区分度

地方国企的绩效考核组织部门对中层管理者的类别区分往往不够清晰。对于地方国企来讲，虽然绩效考核工作组已经把中层管理者按照不同的部门分类进行考核评价，但因考核指标可能缺乏统一的基础性指标，且没能在此基础上深入了解不同岗位职责的中层管理者所承担的不同责任，从而没有在考评指标上有所倚重和区分，容易形成简单的“一刀切”。

以上海某区城建公司的设计管理部、合约管理部及人力资源部为例，这三个不同部门的经理面临的工作内容各不相同，但可以从业务质量指标、能责指标、财务指标、协作指标这四个统一的一级指标进行考核（见表6－14、表6－15、表6－16）。其中，在协作指标方面，设计管理部和合约管理部都是工程项目协作指标。但从具体二级指标看，根据工作内容的差异，二级指标应清晰地反映出对各部门中层管理者考核的重点内容。从考核指标可知，这三个不同部门的经理在业务质量指标中均包括了工作的计划性、部门工作计划完成率两个二级指标，但其他二级指标均紧密结合各自的工作内容而各有侧重。

表6－14　设计管理部经理季度考核指标

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注：没有特别说明的扣分事项，扣完为止。

表6－15　合约部经理季度考核指标

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注：没有特别说明的扣分事项，扣完为止。

表6－16　人力资源部经理季度考核指标

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注：没有特别说明的扣分事项，扣完为止。

二、依据工作内容提高定量指标考核比例

地方国企对中层管理者的考核指标主要依据“德、能、勤、绩、廉”五方面来衡量。从指标设计上看，这些指标在内容上往往比较全面，然而这些既存指标大多为定性指标，与企业经营业绩直接联系的定量指标比较缺乏。同时，在考核方法上没有采用考核关键指标等方法，中层管理者对于过多的考核指标无所适从。例如，在考核“能”的指标上，领导控制方面中的一项要求“运筹帷幄，决策果断，科学合理执行集团化管控制能，研究问题注重深层次原因及长远性因素”，此项目也很难让人评判分数；在考核“勤”的指标上，要求“工作踏实认真，具有积极的工作态度和向上的事业心，主动研究解决问题的办法”，似乎也不易客观评价；“绩”是最容易量化的，但在考核“绩”的指标上，“加强部门内部基础管理，探索职能管理新模式，部门工作目标定位高，工作量饱和，工作完成度好”，此项目也是凭主观判断。虽然绩效考核内容逐年调整，越来越详细和完善，但从开展中层管理者绩效考核的效果上看，这些内容过多强调定性指标，指标设计过于空泛，个人的主观意识容易掺杂其中，不能客观公正和全面地对中层管理者作出评价。因此，在对地方国企中层管理者进行绩效考核时，首先需要确定考核的关键指标，并且要对这些关键指标进行定量设计。

以某地方国企集团总部的综合办公室为例，对办公室主任、党务管理、后勤管理、档案管理、信访管理、宣传管理等岗位进行考核，考核指标包括业务质量指标、能责指标、财务指标、协作指标四个方面。其中，在能责指标的评分标准方面，一般是较为定性的描述，而在其他三个指标的评分设计上，均为定量的描述。具体评分情况见表6－17至表6－22。

表6－17　综合办公室主任季度考核指标

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注：没有特别说明的扣分事项，扣完为止。

表6－18　党务管理岗位季度考核指标

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注：没有特别说明的扣分事项，扣完为止。

表6－19　后勤管理岗位季度考核指标

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注：没有特别说明的扣分事项，扣完为止。

表6－20　档案管理岗位季度考核指标

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注：没有特别说明的扣分事项，扣完为止。

表6－21　信访管理岗位季度考核指标

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注：没有特别说明的扣分事项，扣完为止。

表6－22　宣传管理岗位季度考核指标

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注：没有特别说明的扣分事项，扣完为止。

三、以部门考核反映中层管理者的工作业绩

对地方国企中层管理者的考核由两部分组成：一部分是对其个人行为进行的考核，包括其工作方法、执行力、团队、合作意识、职业纪律等，具体指标根据所处岗位职能的不同而进行调整；另一部分是对中层管理者所领导的部门业绩进行考核，即考核中层管理者的工作结果。对部门业绩的考核更为重要，从权重方面看，应占中层管理者测评的80%—90%，而对个人行为的考核占10%—20%。因此，对地方国企中层管理者的考核应以部门考核为重。

以某地国企性质的城建公司为例，对该公司业务部门包括项目前期部、设计管理部、工程管理部、项目配套部、资产经营部五个部门的负责人进行考核时，除了考核其具体行为以外，更要对其所在部门的业绩进行考核（见表6－23至表6－27）。一级考核指标包括季度财务指标、内部流程运作管理指标、组织建设指标、市场与客户服务指标、工程建设协作指标等。其中，资产经营部不涉及工程建设协作指标。

该公司职能部门包括合约管理部、企业发展部、综合办公室、计划财务部、人力资源部，对这五个部门的负责人进行考核时，同样需要重视对其所在部门的业绩进行考核。一级指标根据各部门的工作任务而略有差异，但都包括内部流程运作管理指标、组织建设指标（见表6－28至表6－32）。

表6－23　项目前期部季度考核指标

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注：1．没有特别说明的扣分事项，扣完为止；2．一个扣分项可归入2个或者多个扣分标准项时，按照就高扣分原则，只扣一次。

表6－24　设计管理部季度考核指标

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注：1．没有特别说明的扣分事项，扣完为止；2．一个扣分项可归入2个或者多个扣分标准项时，按照就高扣分原则，只扣一次。

表6－25　工程管理部季度考核指标

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注：1．没有特别说明的扣分事项，扣完为止；2．一个扣分项可归入2个或者多个扣分标准项时，按照就高扣分原则，只扣一次。

表6－26　项目配套部季度考核指标

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注：1．没有特别说明的扣分事项，扣完为止；2．一个扣分项可归入2个或者多个扣分标准项时，按照就高扣分原则，只扣一次。

表6－27　资产经营部季度考核指标

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注：1．没有特别说明的扣分事项，扣完为止；2．一个扣分项可归入2个或者多个扣分标准项时，按照就高扣分原则，只扣一次。

表6－28　合约管理部季度考核指标

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注：1．没有特别说明的扣分事项，扣完为止；2．一个扣分项可归入2个或者多个扣分标准项时，按照就高扣分原则，只扣一次。

表6－29　企业发展部季度考核指标

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注：1．没有特别说明的扣分事项，扣完为止；2．一个扣分项可归入2个或者多个扣分标准项时，按照就高扣分原则，只扣一次。

表6－30　综合办公室季度考核指标

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注：1．没有特别说明的扣分事项，扣完为止；2．一个扣分项可归入2个或者多个扣分标准项时，按照就高扣分原则，只扣一次。

表6－31　计划财务部季度考核指标

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注：1．没有特别说明的扣分事项，扣完为止；2．一个扣分项可归入2个或者多个扣分标准项时，按照就高扣分原则，只扣一次；3．关于管理费用的特殊情况界定须由考核委员会界定通过才可免责。

表6－32　人力资源部季度考核指标

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注：1．没有特别说明的扣分事项，扣完为止；2．一个扣分项可归入2个或者多个扣分标准项时，按照就高扣分原则，只扣一次。

【注释】

[1]那子纯：《大匠无弃才：国企用人之道》，中国人民大学出版社2010年版，第97—98页。

[2]杨恒：《国企中层领导干部年度绩效考评激励机制的实践与思考》，《中国人力资源开发》2011年第2期。

[3]那子纯：《大匠无弃材：国企用人之道》，中国人民大学出版社2010年版，第104—105页。

[4]那子纯：《大匠无弃材：国企用人之道》，中国人民大学出版社2010年版，第109—110页。

[5]那子纯：《大匠无弃材：国企用人之道》，中国人民大学出版社2010年版，第88页。

[6]常勇：《国企中层绩效考核变革之道》，《人力资源》2011年第2期。

[7]那子纯：《大匠无弃材：国企用人之道》，中国人民大学出版社2010年版，第90—92页。