一、绩效考核现状
1．考核指标来源
Q公司绩效考核指标主要来源于青浦区相关政府管理部门。
2．总公司部门考核
目前部门考核采用年初确定的各部门的主要业务指标进行考核。业务指标主要来源于青浦区政府指标的分解，由精神文明考核和业务绩效考核两部分组成，分为半年度考核和年终考核。
3．总公司员工考核
（1）总经理、副总经理、总师、总助的考核。该类人员的考核由区政府组织进行。
（2）部门经理半年度考核。该考核由分管领导、部门员工实施，并针对被考核者的工作态度、领导能力和工作成效进行考核（见表7－1）。年终按照全员评议表结果进行考核；部门副经理半年度考核由分管领导和部门经理按照工作态度、工作能力和工作成效进行考核，年终按照全员评议表结果进行考核。
图7－1 总公司部门与员工考核
表7－1 部门经理半年度考核
（3）部门主管和一般员工的考核。该考核分为半年度考核、年终考核。半年度考核由分管领导和部门经理针对工作态度、工作能力和工作成效三个方面进行考核，年终考核根据全员评议表结果进行考核。部门主管每月填写工作计划和工作任务完成情况表，并上交给部门经理进行评价，将其作为半年和年终考核依据。
表7－2 部门主管的半年度考核
4．子公司员工考核
子公司总经理按照子公司的考核办法分为综合管理目标考核和绩效考核两部分，副总经理考核仿效总部高管的考核方法，取得总经理一定比重的年薪。子公司员工由子公司自行考核。
二、绩效考核现存问题
经过访谈、问卷调查和研讨分析，该公司中层管理者绩效管理体系方面主要存在以下六个方面问题（见图7－2）。
图7－2 绩效考核制度存在的主要问题
1．考核指标设计框架不合理
图7－3 考核指标设计框架
（1）问题表现
公司中层管理者考核指标不够完善，没有赋予企业长远发展的战略性指标。分解到部门的指标倾向于短期的任务分派；按照岗位职责分摊的个人指标与部门指标的匹配度不好，指标体系的连贯性偏弱，需要进一步完善。
（2）诊断依据
问卷：第14题——“公司所设计的考核指标能促进组织目标的实现”
问卷填写者对该题的判断情况如下。作，但是很难。区里因为担心公司放开了出问题，所以管得相。”
图7－4 问卷填写者对考核指标设计的判断
访谈：
“公司总经理是区政府按照区里的指标进行考核，所以就很少会涉及长远的公司未来发展的问题。公司也想市场化运
（3）原因分析
一是公司的国有性质决定了公司总体指标的框架，政府对公司运营干预程度过深。同时，公司自身在这方面的探索和尝试也不足。
二是指标的分解方法不科学，需要按照部门和个人进行详细分解，以提高指标的实用性和准确性。
2．考核指标设置存在缺陷
（1）问题表现
图7－5 公司考核指标设置缺陷
（2）诊断依据
问卷：第16题——“绩效考核工作中所应用的考核表，您认为设计得是否合理？如认为不合理，请您选择原因”
表7－3 公司绩效考核表合理性调查表
访谈：
“……不同岗位的工作量相差很大，但考核不出来，考核结果看起来大家都差不多，考核有点大锅饭的感觉。”
“……考核的内容与实际有一些差距，不能真实反映被考核者的工作情况，这是有偏差的。”
公司文件：
青新建［2009］17号：员工考核：半年考核由分管领导、部门经理及员工共同执行。部门经理分别由分管领导、部门员工实施考核；部门副经理及部门成员分别由分管领导、部门经理实施考核。
（3）原因分析
一是职责分工不明确，岗位职责描述相对比较粗略，考核指标也随之比较粗略，从而难以细化和量化。
二是考核力度不够，绩效工资没有拉开差距，吃大锅饭，搞平均主义，难以体现岗位差异。
3．考核缺少反馈
（1）问题表现
考核前和考核结束后均缺少沟通，尤其是考核结果的反馈工作很少开展；沟通的缺乏导致大家对考核要么不重视，要么不积极，影响考核效果。
（2）诊断依据
问卷：第7题——“在绩效考核后，考核者与被考核者就绩效考核的结果进行面谈方面执行情况如何”
图7－6 公司绩效面谈情况
访谈：
“……考核结果评完后就评完了，领导很少会进行绩效结果的反馈，我做得好还是不好，哪里做得好，哪里做得不好，我心里是不太清楚的”
“……工作中出现问题，会向领导报告，这主要是自己意识到了。有些问题可能自己就没意识到，领导可能发现了，但是没有绩效反馈，自己也不知道哪里错了，下次做的时候还很有可能继续照做，没有改进……”
（3）原因分析
一是绩效考核反馈应该作为考核制度的一部分进行强制规定，是管理者日常应该履行的职责，但目前公司考核制度中没有明确规定，职能缺失，导致绩效考核低效。
二是相关领导对绩效考核后的反馈工作没有足够的重视，没有进行绩效反馈方面的工作。
4．360°考核理解失当
（1）问题表现和依据
问卷：第18题——“您认为考核人的考核权重的比例应怎样分配，总比为100%”
（A）本人（ ） （B）本部门所有员工（ ） （C）本部门与自己有密切合作的员工（ ） （D）其他部门与自己有密切合作的员工（ ） （E）上级主管（ ） （F）其他人员（请说明 ）
表7－4 公司考核权重调查表
公司文件：
青新建［2009］17号：员工考核：半年考核由分管领导、部门经理及员工共同执行。部门经理分别由分管领导、部门员工实施考核；部门副经理及部门成员分别由分管领导、部门经理实施考核。年度考核采取全员测评的办法，于年底由人力资源部组织实施。
访谈：
“……年底实行360°全员考核，很多人根本就不了解我的工作情况，基本上没有业务接触，但是他们也给我打分，那就成了人情啦，关系好就评得好，关系不好就评不好，这很不合理。”
“……考核的时候我觉得应该有部门间沟通合作的评价，现在部门配合好不好是反映不出来的……”
（2）原因分析
一是部门经理分别由分管领导、部门员工实施考核，范围过窄，没有反映部门间的合作沟通情况；并且所有考核者的权重都相同，没有主次之分，设计不科学。
二是部门副经理及部门成员分别由分管领导、部门经理实施考核，没有反映员工之间的工作配合情况；并且所有考核者的权重相同，没有主次之分，设计不科学。
三是没有选对考核者，虽然考核者涉及被考核者的上级、下级、平级，但是考核者还不是最了解被考核者工作情况的人。
四是年底全员评议是由全体员工对每一个人进行评价，在业务关联度不强、互相不了解的情况下，容易导致结果偏向于个人的喜好和关系好恶，存在人情分。
5．考核频度不足
（1）问题表现和依据
考核制度中明确规定的考核频度偏低，导致监督和管理力度不够，工作压力机制失效，容易引起中层管理者以及员工队伍出现松、软、散的现象。
问卷：第21题——“您认为该如何开展今后的绩效考核工作”
（A）希望企业按现有的绩效管理办法执行
（B）在现有的考核制度基础上进一步完善，解决所出现的问题
（C）推翻原有的考核制度，重新制定，每个月考核一次
（D）推翻原有的考核制度，重新制定，每个季度考核一次
表7－5 公司绩效考核频度调查结果
访谈：
“……我们现在只有半年度考核和年度考核，很多部门会在月初由个人写当月的工作安排和计划，但是这个方法并不严谨，而且不全用于考核，总体感觉考核的次数偏少，很多情况不能及时反映出来……”
（2）原因分析
一是领导对于日常考核重视不足，没有把考核落实到日常工作中。
二是员工对于日常考核存在畏难情绪，担心频率较高的考核工作给自身带来麻烦或不利。
6．部分考核结果的应用不科学
（1）问题表现和依据
公司文件：
青新建［2009］17号：部门考核由党政联席会议根据考核名次，集体讨论决定部门嘉奖标准。
访谈：
“……部门的奖罚标准要是能够明确就好了，目前我们是开会确定的，根据当年的经营情况而定，会有变动，这样不太科学……”
（2）原因分析
部门奖惩标准不透明、不准确、不具体，缺乏应有的激励效果。
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