出版企业人力资源管理的战略思考

第一节　出版企业人力资源管理的战略思考

拥有人力资源并不意味着就能时刻发挥出巨大的效能。如果不从战略的角度对人力资源进行分析与利用，而是采取短视的行为，那么，要想使人力资源发挥出最大的效能、保持现有的竞争优势将是很难的。人力资源是企业整体劳动力的知识与技能，根据企业现状与未来的发展战略目标，必须对人力资源进行整体上的战略考虑。

人力资源战略是指根据企业的总体战略要求，为适应企业的生存与发展需要，对企业人力资源进行开发、利用与提高所进行的长远的、总体的规划与谋略。

出版企业人力资源战略是企业实现总体战略目标的重要一环，它是为总体战略目标服务的。所以，人力资源分析战略包括：发展人力资源的人才总量战略与人才结构战略；提高员工整体素质的员工培训战略；培养人才战略、创造良好环境战略。概括起来就是开发与优化结构战略、使用战略、评价与创造优良环境战略。

1．人力资源的开发及其优化战略　由于外部环境的不断变化，如人们知识水平的不断提高，对专业书籍的需求呈现多样化、细分化的趋势。又由于出版企业之间竞争的日趋激烈，企业为求生存与发展，为抓住市场机会，必须适时地整合企业的各种资源，这包括了最重要的人力资源。开发人力资源战略包括如何得到人才、需要什么标准的人才、如何培训、如何优化人才结构的战略等。具体为：

（1）满足企业岗位对人力资源的需求战略。即从长远的、整体的角度确定出版企业现在和未来所需要的岗位，从而确定出对员工的总需求量。同时，用发展的眼光来确定每个岗位所需什么标准的员工，这包括员工的知识水准和技能水准。对人力资源的需求，最重要的是对各种人才的需求。开发人才的途径很多，主要有：

第一，引进人才战略。如从国内外高等专业院校、科研机构、其他出版企业引进所需的编辑类、科研类、管理类等人才。环境所迫，要想获得竞争优势，在市场需求的引导下，文稿质量、发行方式、出版企业管理方法、营销手段、组织结构、企业文化等均需要有才能的人来操作，所以，引进人才是开发人力资源的重要战略步骤。

第二，借用人才战略。企业可根据发展需要实行人才的柔性流动。借用的人才并不将其所有关系转到企业，而是使人才及时地给企业出谋划策，提供技术帮助：“不求所有，但求所用”。如聘请高水准的作家来约稿；聘用知名度高的媒体人员，及时展示和推广发行的产品。

第三，自主培养人才战略。人才并不是只存在于企业之外。按企业发展的战略目标，制定企业中长期的人才培养目标，形成人才梯队，所以，出版企业可以按人才梯队的要求自主培养人才。一是做好“伯乐寻找千里马”的工作，如自主培养出高水平的采编人员；二是通过企业内的培训、以老带新、送出去学习等方式进行。如高等教育出版社的教材一直能保持优良的品质，其关键在于出版社集聚了大批高级编辑人才，并对培养工作很重视。

第四，员工整体的培养战略。在人力资源战略中，除了对人力资源总量上需求以及对相关人才的需求以外，随着出版企业内外环境的变化，对企业员工整体素质的需求也会发生变化，所以，除重要的、特殊的岗位需引进、培养专门人才以外，还需对普通岗位的员工做出战略培养的部署。如新岗位的增加、原有岗位新要求的提出、新的管理手段和方法的使用等，都需要让从事该岗位的员工接受新知识、新技能，才能使员工适应企业生存、发展的需要。企业员工整体培养战略的措施主要有：聘请专家、学者来企业给员工分批培训；派员工外出学习、观摩；有目的地自学；进行网上学习等。

（2）人力资源的优化战略。高新技术的发展及其在企业中的普遍运用、管理手段的日益革新，在出版企业间的物化资源差异日趋缩小，更多出版企业难以形成自身竞争优势的条件下，更高层次、更强能力的人力资源是形成企业竞争优势的重要保障。如出版企业能敏锐察觉图书发行的变化趋势，能主动掌握和吸引现代的采编的人才，则出版企业真正形成自己的竞争优势才有保证。而人力资源结构是否合理，是否能满足企业发展的需要，这又是关键中的关键。如出版企业有非常优秀的编辑人员，却没有高水平的管理者，或缺乏高水平的设计人员，则企业生产出的服装同样难以满足消费者的需求，或企业难以获得高额利润。所以，出版企业人力资源的结构必须做出优化的战略思考。具体而言：

第一，优化的横向战略思考最高管理层→中间管理层→编辑部工作层的人才优化。即企业各管理阶层的管理知识、水平以及普通员工的技能和水平的优化。这包括：高级决策人才、职能部门的管理人才、研究开发新产品的人才、生产经营管理人才等。在横向的每一个层次中，既需要更高水平的管理人才，也需要高水平的具体操作人才。而这可以通过调整、引进、培养、有效的激励措施等达到横向人力资源结构的优化。从而使人力资源结构更适应企业发展的需要。

第二，优化的纵向战略思考。即每一层次内人力资源的结构优化。这主要体现在更高知识、更高才能人员比例的提高。包括掌握新知识、新技能、新的管理方法、手段、思维等人员比例的增加。同时，纵向的优化战略还应包括各层次内人员年龄结构的优化。这里的年龄结构优化并不一定是指年龄结构年轻化。一般年长者，其工作经验丰富、解决实际问题的能力更强些，处理问题更稳妥；年轻人，对新知识、新方法更感兴趣、更容易接受，其头脑中受条条框框的束缚少，创新、锐意改革的决心、信心更大。所以，企业更应从整体的战略的角度逐步改善人力资源的年龄结构，新老组合，如让年长的辅助年轻的人才，将有专长、业务能力强、事业心强、创新意识强的人才大胆提拔到主要岗位或重点岗位上，使各个层次内，既有经验丰富的年长者进行指挥和协助，也有年轻的起着骨干和带头的作用，从而达到新老交替、人才辈出的局面。

2．人力资源的使用战略　对已开发的人力资源，如果不加以大胆有效的使用，则人力资源的知识、技能就不可能得到充分的发挥，同时还容易造成人力资源的无谓损失。企业有效的人才使用战略的实施，将为企业员工创造出良好的积极向上的环境，使人力资源产生更大的效能。人力资源的使用战略主要包括以下几方面：

（1）人才提拔使用战略。根据企业发展需要，在对企业人力资源整体分析的基础上，应实施有目的的对相关人才进行重点培养、大胆使用的战略。人才提拔使用的战略标准是：德才兼备、锐意创新、事业心强、知识面广、责任心强。提拔的方式有：越级提拔使用、台阶提升使用、岗位轮换后提升使用等。如美国通用电气公司总裁经过多年考察、任命当时被认为最“离经叛道”的杰克·韦尔奇为公司总裁，从而创造了公司在收入与收益的一个又一个奇迹。

（2）普通员工有效使用战略。企业除了大胆起用、提拔专门人才以外，对人力资源的大部分——普通员工，同样要实施重视使用战略，让员工感到企业是重视他们的，本企业是员工自身价值能得到实现的地方。根据马斯洛的需求层次论，每个人的需求各不相同，有生理需要，有安全需要，有社交需要，也有更高层次的尊重需要和自我价值实现的需要，所以企业管理者应充分大胆地使用他们，使普通员工有充分展示自己能力的舞台，使员工在实现企业的战略目标的同时实现自身价值。

有效使用普通员工的战略标准有：工作责任心强、具有相应的专业知识和操作技能、具有不断改革和创新的意愿和能力。普通员工的使用方式有：提供合适的岗位、鼓励岗位成才、鼓励小发明、小改革。在有效使用普通员工战略中，还应包括制定合理的激励机制。人是有感情、有思维的高级动物，其工作过程和结果都希望得到肯定，所以，合理的激励机制对调动员工的积极性和创造性、抑制不良风气有着重要的意义。同时企业还应创造良好的工作环境和倡导明确的企业文化，目的是使员工自身的目标与企业的目标有机地结合在一起，使员工能在宽松、愉快的氛围中发挥出更大的潜能，为获取竞争优势提供可靠的保障。

（3）委以重任使用战略。即在原岗位给予更多的权力。如给予超出该管理层范围的职责、权力，而当出现问题时，其相关的责任则由上一级管理者来承担。又如：让专业科研人员参加到科技攻关课题小组之中，委以研究编撰新的教材、攻克技术难关的重任。当然，在委以重任使用战略实施要适当。如果给予的权力大大超过了被使用者现有的承受能力，则不但发挥不出其应有的潜能，反而会造成心理、环境对他们的负面影响；反之，如果给予的权力过小，又难以体现出委以重任的战略思路，无法起到企业大胆使用人才的目的。