中国出版产业集团两种经营战略和核心竞争力的关系

第五节　中国出版产业集团两种经营战略和核心竞争力的关系

一、专业化经营战略与核心竞争力

1．专业化经营战略的方向决定于企业对核心竞争力的正确识别。企业核心竞争力的状况，决定了企业在什么业务上能取得竞争优势，如何取得，以及能取得多大的优势，即核心竞争力的正确识别决定了企业在专业化过程中对自身业务边界的界定，业务重组的方向，对管理架构的选择，对资源分配的方式与重点，并影响着企业进入市场的角度和力度。培生集团卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园的股份，买进了几家著名出版公司的教育出版部门，成为全球最大的教育出版集团；汤姆森出版集团也卖掉了一些非教育类公司，进行面向教育的规模较大的产业结构调整；麦格劳·希尔公司通过出售自己的四种化学杂志和两家意大利公司，公司业务得到优化，其核心出版业务运营更加顺畅。

2．专业化经营战略的重点决定于企业对核心竞争力的正确规划。不同的企业拥有不同的核心竞争力，其数量从一项到几项不等。为了加速企业成长，增强企业竞争能力，研究行业的特点，正确地规划核心竞争力的培育方向，发挥企业核心竞争力的优势是十分必要的。例如目前高科技行业的特点在于创新性强、技术更新速度快，其附加值大多来源于新产品或新功能上，这对企业的研究开发能力是有很高的要求的。因此高科技企业的核心竞争力首先要定位于研发能力上，其大量资源都向研发倾斜。如2000年，INTEL公司研发费用达38．97亿美元，占净利润37%。而MICROSOFT公司在2000年的研发费用为37．72亿美元，占净利润的40%，到了2001年其研发费用更高达43．79亿美元，占净利润的56．7%。规划好了核心竞争力，从某种意义上说，企业专业化实施的重点也就相应的确定下来。

3．专业化经营战略的深化决定于企业核心竞争力的持续增强。迈克·波特的《竞争战略》（1980）提出了企业专业化竞争的三种基本方式：成本领先、特色经营和重点市场。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业的核心竞争能力就表现为高超的降低产品成本的能力，这些能力会在特有的经验诀窍的获得中得到提高。随着特有经验诀窍的积累，企业实施成本领先战略的核心竞争能力则一步步增强了。这些给顾客带来独特利益能力的增强，在潜移默化中促进了企业专业技术、专业服务和专业精神的提升，进而深化了企业的专业化程度。全球最大的零售商沃尔玛公司，是成功运用成本领先战略的一个典范。早在1991年沃尔玛公司就拥有1600家连锁店，总销售额超过320亿美元，每平方英尺的销售额达到了250美元，远高于竞争对手的150美元。但沃尔玛公司并没有因此放松对核心竞争力的深入开发，它通过计算机网络和自有的商业卫星系统建立起高效的配售体系，再次把成本开支降低2．5%。目前沃尔玛商品物流成本占销售额的比例为1．3%，而凯玛特为3．5%，西尔斯为5%。这也就是说沃尔玛在同等零售上要比竞争对手多赚取2．2%的利润。

二、多元化经营战略与核心竞争力

1．核心竞争力是多元化经营的先决条件

核心竞争力是多元化经营的平台和立足点，从某种意义上讲，核心竞争力决定着多元化经营。具体表现在以下两点：

（1）核心竞争力决定多元化经营的方向和内容，核心竞争力与多元化经营是目的与手段的关系，已经形成了核心竞争力的主业与多元化经营的主辅关系，多元化经营必须服从并且服务于出版集团的主业，以能够增强核心竞争力为最终目的。因此，多元化经营的方向和内容是由核心竞争力决定的，它必须适应出版集团主业发展、拓展和竞争的需要并且服务于核心竞争力。国外一些大型出版集团多元化经营的方向和内容带有明显的以增强核心竞争力为归宿的倾向。如在20世纪60年代末创立了自己的报业王国，并建立了集团核心业务，形成其核心竞争力的默多克新闻集团，为进一步巩固其在报业领域形成的核心竞争力，将多元化经营的方向和内容锁定在杂志和电视等能与其核心业务——报业实现“资源共享、优势互补”的领域；贝塔斯曼集团早在20世纪50年代就定下了以图书为主，兼顾其他，优势互补的经营方针，图书出版一直是该集团的核心业务，也是其核心能力之所在，集团以保持并增强其在图书出版领域形成的核心竞争力为根本目的而限定了其多元化经营的方向和内容。

（2）核心竞争力决定多元化经营的深度和广度

核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，是其他各种能力的统领，它能够有力地支持出版集团向更有生命力的相关新领域延伸，并保证其多元化发展战略的成功，一个企业核心竞争力的强弱，将会决定其经营的范围，尤其是其多元化经营的深度和广度。如果一个企业拥有了强大的核心竞争力，它将可以利用其在核心业务上积累的资金、经验、丰富的资源以及独特的核心技术去涉足较多的行业和领域。如果一个企业拥有的核心竞争力较弱，决定了其多元化经营不宜太广、太深。实际上，世界几大跨国媒体公司其多元化发展都经历了一个核心业务发展阶段、相关业务发展阶段、非关联业务发展阶段的发展模式。如默多克新闻集团是以报业为其核心业务，随着实力壮大、品牌建立，其业务延伸到了电视、杂志和娱乐等领域。由此可见，核心竞争力决定多元化经营的深度和广度。

2．多元化经营对核心竞争力的反作用

多元化经营在承受着核心竞争力对其决定作用的同时，对核心竞争力也会产生能动的反作用，它表现在：

（1）多元化经营能增强或削弱核心竞争力

成功的多元化经营能够促进核心竞争力的发展与融合，提高核心竞争力的使用效率，多元化经营能够降低主业的经营风险，为主业提供资金服务和资源支持，以便更好地保持主业的竞争优势和维护集团的核心竞争力。由于默多克新闻集团成功的多元化经营，其在报业领域的核心竞争力得到更进一步的加强，贝塔斯曼出版集团的多元化经营更加巩固了其在图书出版领域的竞争优势，国外不少集团回归主业或相关联行业，就是为了通过成功的多元化经营以巩固并提高其核心竞争力。中国的外语教学与研究出版企业在奠定了外语出版“霸主”地位的同时，提出了定位准确、难以复制的产业理念，即“面向全民外语教育，提供全面解决方案”，包括网络教学、电视教学和师资培训三大领域，正因为其立足核心竞争力，围绕核心资源的成功多元化经营，使得其获得了令同行们望尘莫及的竞争力。

失败的多元化经营将会导致企业陷入困境削弱甚至丧失核心竞争力，巨人集团是最早推出汉字卡的公司，由于插手生物工程、房地产等无相关行业，结果在房地产项目上陷入困境。核心竞争力受到极大影响。在出版业投资无关联行业造成血本无归的例子也不在少数，科尔西集团就因为多元化经营而败走麦城，使其核心竞争力受到重创。一些出版集团因为忽略核心产品的开掘和企业核心竞争力的重塑，受某种社会投资热潮的诱惑而盲目地投资自己不熟悉也与主业无关的酒店、房地产、证券行业，结果失败了，且严重影响了主业。因此，在开展多元化经营的同时，必须谨防多元化经营所带来的连锁反应。正如一元可以产生多元并影响多元一样，多元也可增强或者毁灭一元。

（2）多元化经营能发掘和完善核心竞争力

核心竞争力不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统。随着科技的进步，市场的发展，原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力而丧失竞争优势。因而企业必须时时关注核心竞争力的发展演变并不断推进、丰富、甚至更新。基于核心竞争力选择性多元化经营可降低风险、提高效益，我们应强化企业现有核心竞争力并获取新的竞争力。以报纸起家的默多克新闻集团在60年代末就建立了自己的报业工国，确定了报业为其核心业务并成为核心竞争力，由于其后来成功的多元化经营战略，影视娱乐业收入占到了集团收入的50%，而报纸仅占25%，影视娱乐业也成为集团的核心产业，集团在完善其在报业领域核心竞争力的同时，又发挥了其在影视娱乐业领域的核心竞争力。

从前面所谈到的出版集团的战略定位中可知，各个集团在不同的发展时期，根据各自的优势和发展方向应有不同的市场定位，因而集团的各项产业在同一时期不可能齐头并进。受历史条件、人才、储备、资金实力、技术发展等多方面因素的影响，不同的出版集团在不同的历史发展时期具有不同的业务重点和经营特色。即使采用纵向扩张发展模式（沿着出版产业链延伸拓展）的大型出版集团，也不是产品价值系统上下游关系的简单一体化；采用混合扩张发展模式（多种媒体的多元化经营）的出版集团，也并非采取遍地开花式、均衡用力的方式进行产业发展布局。因而一个步入正常发展轨道的出版集团，它总是根据集团发展战略的需要、市场的需求和自己敏锐的市场判断，先知先觉地介入高增长、高利润的领域，开发适销对路的产品，培育品牌，扩大市场占有份额，进而垄断市场，获取超额利润，实现超常规发展。从本质上说，这是集团及时调整产品结构、培育新的经济增长点的结果。