评价的发展历程

第2章　IS价值管理与评价的研究综述

IS价值管理理论和IS评价理论，是本书研究EVM模式的理论基础，起到了提供研究定位与依据的作用。本章首先在分析现有的少数IS价值管理主要模型的基础上，总结出IS价值管理应用的基本原则，在肯定和继承了上述主要模型成果的同时，对现有IS价值管理模式的不足进行了分析。然后对IS评价发展历程进行了分析与评述，总结了IS评价的特点，提出评价可以作为IS价值管理的手段之一，但需要进行一定的适应性变化。

2.1　IS价值管理理论综述

仔细查阅众多以提高IT投资回报率为目标的研究，其中主张以IS价值为导向对IS建设过程进行管理的研究尽管并不多见，但也绝非没有。本书将从价值管理本身与IS价值管理模型两个角度来认识价值管理在IS建设管理中的应用。

2.1.1　价值管理

价值管理是指以价值创造和价值实现为中心，对企业的活动特别是决策活动进行管理的过程。在这一过程中只有把“以价值为导向”这一宗旨贯彻到具体的管理活动中才能发挥价值管理的影响力，因此，与其说价值管理是一种方法或手段，更不如说是一种管理理念和管理思想。但价值管理并不是新概念，早在1890年，Marchile在《经济基础》一书中就提出了经济增加值的概念，经过实践和理论研究的长期积累，基于价值的管理已经形成了一套完整的体系，并在具体实践中发挥了重要作用，例如对于企业管理，价值管理可以实现：

·准确估计企业价值，确保企业价值不被低估。

·便于企业相关人员就企业问题进行统一导向的沟通，更好地解决观点的冲突。

·鼓励那些能创造价值的投资，加大资本的投资回报率。

·资源配置效果的最大化，帮助管理部门探索、权衡、平衡各个部门的资本投入、收入和费用，做出方案的抉择。

·为计划、责任、激励等设立更有效的目标，增加客观性和公正性。

·价值最大化同时包含短期的财务和长期的战略潜力两层意思^[1]，价值管理可以进行有效的平衡。

·为决策提供标准，把决策和价值的影响联系在一起，优化决策制定。

·使决策过程趋向合理化，增加企业的目标、战略和取得的成就之间的信息沟通，增强内部战略之间的联系。

价值管理作为一种管理企业的基本原则和理念，仅有理念本身是不够的，价值管理必须在企业中得以实施才能发挥作用。但实施过程通常并不容易，“无数的陷阱和大量的错误能够使最好的计划脱轨”^[2]。为了实现价值管理，应该把注意力放到实际运作中，运用到管理者的日常管理和投资决策中，这就需要有相匹配的方法和手段把这一理念实用化。很多学者在此原则之上对价值管理进行了延伸，使之具有可操作性，如Knight把价值管理应用在企业管理中的整个过程从逻辑上分为五大类：目标、战略、评价控制、管理过程以及决策，图2．1说明了这五类主题的先后关系。实现目标需要战略，评价可以控制战略实施的过程，并把目标和战略转变为企业的一种行为准则，由始至终地贯穿于企业自我衡量、自我管理的过程中，以及企业为了扩展业务所做出的新投资决策中。

图2.1　企业管理中的每一层次上都有可能创造价值或削弱价值

而根据SCA公司对价值管理的深入研究，一个企业要真正实现价值管理，需要管理人员把价值最大化作为这个企业的目标，据此制定经营战略，然后通过评价机制把这个目标和该项经营战略转变为企业的一种管理基准，即以创造价值为基础进行日常的活动和决策，并对员工分配相应的责任以及激励机制，确保企业绩效的实现。这三项活动循环推进，与企业战略、员工行为以及企业的绩效这三者相挂钩，共同实现价值的最大化，如图2．2所示。

图2.2　价值管理中战略、行为和绩效之间的关系

上述两方面的理论研究成果，尽管没有给出可操作的价值管理的步骤和方法，但这两者把价值管理与企业过程联系起来的分析结果表明，要设计成功的价值管理体系，以下几点是必需的：

（1）在评价与测度过程中必须以企业目标和经营战略为中心，分解企业的价值目标，并以此为评价和决策的标准。

（2）要把价值融入日常决策和经营中，其中关键的一步是通过价值驱动因素的利用，把抽象的价值创造概念转化成具体的日常经营目标。

（3）要确保价值的实现，必须要把价值创造的责任分配给员工，并以相应的激励制度奖励员工。

（4）以价值为中心的管理必须贯穿于管理的各个过程，否则，不同的管理过程将会给管理部门提供相互冲突的信号。

2.1.2　当前IS价值管理的主要模型

从文献检索来看，较系统的IS价值管理相关研究包括：Remenyi的效益促生模型（ABR，Active Benefits Realization）^[3]、Chowdhury的集成流程框架模型（IPF，Integrated Process Framework）、Thorp的利益实现途径模型（BRA，Benefits Realization Approach）^[4]等。其他如全生命周期评价（Willcocks，1994）、Mckay的效益管理理论^[5]、Meyerson的QantiMetrics （2000）也可以部分地归为此类研究。但基于本书的研究重点，主要对ABR、IPF及BRA三大主要理论模型进行分析，探讨IS价值管理模型设计的原则。

2.1.2.1　效益促生模型（ABR）

效益促生模型（ABR）是由Remenyi和Sherwood－Smith在1997年提出的。ABR认为，IS建设最主要的目的在于帮助企业实现既定的商业目标，ABR模式以充分理解企业的商业目标为基础，关注并监控这些目标在IS建设过程中的实现程度。同时ABR认识到事物持续变化的本质，在项目进行的过程中，用户的需求、项目的目标、相关者的知识与能力等都会发生变化，因此ABR模式特别强调持续的、循环反复的动态管理方法，以应对项目建设过程中不断产生的变化。ABR的应用使得IS建设过程更加开放和公开，IS不再是技术人员闭门造车的结果，而是各利益相关者协同工作的产物。IS专家、业务负责人、用户、财务人员、IT人员等参与的持续性的评价，支撑着IS建设的整个过程。正是利益相关者对IS价值实现的关注，促使企业建设一个更加有效的IS。ABR的主要内容框架如图2．3所示。

总的来说，ABR这一个闭环的活动流，是在参考IS实施的商业、财务和技术背景下，通过对IS建设进行持续的参与式的形成性评价（Formative Evaluation）来实现的。这一模式主要依赖于业务负责人和最终用户、财务人员、IT人员这三类主要的相关者之间的协同工作，包括编制商业蓝图（Picture）、财务蓝图和项目蓝图，设定最初的解决方案；然后在项目进行过程中收集材料，制作阶段性的变量差异报告，从自身利益出发发表观点，讨论协商和妥协，达成一致意见等评价活动内容。这些评价活动最后会有三个可能的结果：一是，在变化不大的情况下更新三大蓝图，循环开始新一轮的形成性评价；二是，在变化过于剧烈的情况下，通过启动下一版本的项目或项目维护来一次性解决项目中存在的问题；三是，在项目无法解决企业面临的问题时终止项目。

图2.3　ABR中的持续参与式评价

2.1.2.2　集成流程框架模型（IPF）

集成流程框架模型（IPF，Integrated Process Framework）是Chowdhury在2001年提出的，用于提高IT投资管理的效率。2002年Sherer^[6]在此基础上又进行了进一步的分析，使得该模型更加完善。Chowdhury认为，传统的IT投资管理之所以很难达到预期的目的，关键在于，提出项目的业务经理，没有责任也没有权威使得IS价值实现所需要的补充性变化发生。也就是说，在项目提出者和项目活动的执行者之间存在一个“责任差距（Responsibility Gap）”，这个差距成为IS项目潜在利益实现过程中的障碍。因此，企业必须把执行活动的责任分配给整个价值链过程中那些有决策权限的人员。要实现这种决策权限分工，企业就需要通过一定的补充性组织变化对价值实现过程进行弥补，更需要一个有效的规划和执行过程。

Chowdhury对两个企业的成功案例进行了长期的跟踪研究。他在总结这两个案例IT投资管理的关键成功要素的基础上，提出把战略规划、质量功能部署（QFD，Quality Function Deployment）、活动分析和责任分配这四个活动集成到IT投资管理流程中，形成IT投资管理的集成流程框架模型（IPF），协助IT主管对项目管理进行优化，确保有相应的责任人负责价值链各个活动的可靠性。整个框架如图2．4所示。

其中，战略规划文档、QFD和活动分析（包括ABC，Activity Based Cost和ABM，Activity Based Management）是构成IPF的主要工具，而责任分配则是IPF所要达到的主要目的之一。IPF使得企业能够对项目在组织范围内带来的影响进行全面评估，并确定在整个价值链中的哪些环节产生了IS价值。IPF可以把简化活动和重新分配资源以实现IS价值的这些责任分配到相应的管理者，同时整个过程是在参考相关者的利益和想法的基础上完成的。因此，相关者关注的内容就会融入整个过程，未来的工作流程将逐渐明朗。

图2.4　集成的过程链

2.1.2.3　利益实现途径模型（BRA）

利益实现途径模型（BRA，Benefits Realization Approach）是由DMR咨询集团提出的，这一工具要解决的最主要问题是：如何选择正确的商业和技术投资，并将这些投资转化为可见的结果。

BRA的形成是基于对IS利益以下三个方面的理解：①利益不会碰巧产生，新技术应用后，利益不会自动出现，利益流只在当人们学习使用它后才会有所流动和进展。②利益很少是按预期那样地产生。③利益实现是一个持续的过程。

基于这三方面的理解，BRA认为要实现IS利益，企业的IS项目管理要实现三方面的转变：①从独立的IT项目管理到经营计划管理的转变。②从项目的自由竞争到受约束的组合管理的转变。③从传统项目管理周期到全周期管理的转变。

同时要辅助以三方面的条件：①包括参与者的责任心，以便确定其是投资计划的积极、持续拥有者。②相关测度，以便解决利益实现过程中的计量问题。③对变革的超前管理，以便在计划中赋予人员以所有者权益。

其整体框架如图2．5所示。有了BRA，组织只要着手使IT能随着以下两方面的变化而变化即可：清楚描述产生利益结果的路径图和实现这些利益所需的能力。

图2.5　BRA的主要内容框架

BRA的设计存在三大关键技术：结果链分析、价值评估和阶段门。

企业要实现某一结果往往存在很多途径，而结果链分析为企业的计划提供了一个路径图，揭示了期望结果和为得到此结果可选用的路径。结果链是产出、活动、贡献和假设之间建立的简单但严格的模型。结果链不是一种已经存在的文件，而是通过各相关者广泛的会谈和研讨会等方式建立起来的，建立结果链的过程与ABR中参与式评价一样，可以加强各相关者对IS价值实现过程的理解，对项目达成共识，帮助企业选择最优的途径。

价值评估的主要作用正在评价并选择最优的结果链。BRA的价值评估主要是建立在四个“是否”之上的，如图2．6所示。根据实际经验，可以把这四个“是否”所关注的重点转化为可具操性的三个方面，分别是合作、财务价值和风险。

图2.6　BRA中的价值评估方法

阶段门是指清楚地定义计划的继续、修改和放弃的决策点。BRA把IS计划的全周期管理划分为计划初始门、计划交付门、计划委托门和计划完成门四个阶段门，在计划交付门和计划委托门中间又存在二级的项目阶段门，分别是项目概念、项目设计、项目执行、项目构建和项目实施五个阶段门。这些阶段门的存在把IS建设客观地分为不同的阶段，按阶段投入资源和考核IS价值的产生。当计划面临的经营环境发生变化时，企业可以在不同的阶段门寻求新的利益机会，用于风险的渐进管理。

2.1.3　当前IS价值管理应用原则的总结

ABR、IPF和BRA这三大IS价值管理模型的核心都有所不同，在主要内容和活动上也各有千秋，但其要达到的目标是一致的，即通过对IS价值实现过程进行管理和控制，保障和促进IS价值的实现。我们很难去评价这三个模型的优劣，但很显然，如果能总结三大模型的精髓，以补充价值管理过于抽象、缺乏具体指导框架的弱点，对构建更加完整的IS价值管理是非常有价值的。本书把这三大主要IS价值管理模型的主要观点及关键技术对比总结，如表2．1所示。

从表中可以看出，要成功地对IS价值实现过程进行管理，除了要遵循价值管理体系设计中以企业战略为核心、价值目标的常规化、责任管理与激励体系为保证以及价值管理的一致性和持续化这四大原则外，以下五个方面的理解也是非常关键的。

（1）IS价值是整体性的。IS项目的建设作为一个独立的项目价值管理，是信息化整体价值管理中的一部分，必须考虑到与其他IS之间的组合价值，因此IS价值应该是整体层次上的价值。

表2.1　三大IS价值管理模型总结

（2）测度与评价是IS价值管理的基本手段。评价可以持续监控考核价值实现的程度，挖掘IS目标价值未能实现的原因，并采取相关措施进行纠正。

（3）IS价值管理需要全面综合的计划管理。全面综合的计划管理可以从影响IS价值实现的相关因素的角度对IS建设进行开拓性的计划，并设计有效途径实现最终的价值。

（4）IS价值应适应环境的变化。IS建设过程中充满了不确定的因素，IS价值管理要积极响应外界和内部环境的变化，及时响应并做出动态的调整。

（5）相关者的参与是价值管理的要素之一。相关者的积极参与可以确保IS价值方面的准确性、各方利益的平衡以及最高的IS接受度。

这五大原则与价值管理的四大原则，共九大原则可以成为未来设计IS价值管理的主要指导方针。

2.1.4　现有IS价值管理模型的不足

上述几个主要IS价值管理模型的分析，有助于更清晰地认识IS价值管理，也提供了在IS领域应用价值管理理论的相关原则。不过在目前流行的IS建设管理理论中，我们并没有发现以上几大IS价值管理模型的踪影，而且在理论界被引用的次数也非常有限^[7]，这在某种程度上说明了目前的IS价值管理理论还存在一定的不足之处，无法在实践领域推广使用。同样可以借鉴“概念或问题的提出—理论基础分析—方法论框架的构建—应用方法说明”这一问题求解的客观规律，来具体分析这些模型存在的不足。

（1）上述几个主要的价值管理模型都强调了IS价值实现的多相关者参与性、多影响因素、持续动态性以及对评价控制的需要，但是，这些模型并没有对IS价值的实现过程及其影响因素作出系统而全面的分析。这些模型创造性地发现了过程及影响因素对于IS价值实现的重要作用，也相应地提出了一些解决的对策与方法。但是，对过程与影响因素分析的非系统性和非全面性，使得这些模型本身所提出的价值管理方法难以具有系统性，进而也极大削弱了其在实践中的可应用性。

（2）IS价值管理模型构建的本身往往是独占性的，意图取代项目管理这一主流活动，但就目前的IS建设来看，项目管理本身是无法取代的，这在定位上就不太现实。由于IS建设是管理与技术的融合体，纯管理领域的价值管理不能取代项目管理成为IS项目建设的主流，只能作为辅助的手段，但目前IS价值管理模型的设计还缺乏与项目管理、项目监控等的兼容机制。

（3）任何一种新的管理体系的提出都需要有可操作的方法论上的支持，但目前的IS价值管理模型，尽管设计时是一些活动的有序结合，但在具体执行过程中，还没有一条统一的主线或一个统一的手段把管理体系中所有活动都串起来，这些活动各自为政，最终的效果可能会是各自天马行空，无法达到合力实现IS价值的目标。因此这些体系目前还不具备完整的支撑平台和手段，来把价值管理这一理念贯穿到企业日常的经营中去。

当然除了上述三方面的共性问题之外，每个模型各自还存在一定的问题。鉴于对每个模型细节的评析不是本书的重点，不再详细说明。从这三个问题来看，第一个问题可以通过对IS价值以及IS价值影响因素的具体分析来弥补；第二个问题更多是要在IS价值管理过程中充分考虑到项目管理的现实需求，在活动的设计中要加入配合项目管理需求的部分；而对于第三个问题，只能是通过寻找新的方法论来解决了。前面的分析中提到评价是IS建设以及IS价值管理中相当重要的一项职能，可以从IS评价发展历程及趋势、IS评价的主流活动等的综述中，具体判断IS评价能否作为成熟的方法论支持IS价值管理整个过程的完整执行，以及了解由此而需要的IS评价做出的适应性调整。

2.2　IS评价理论综述

评价是价值管理理论中不可分离的一部分，在IS价值管理过程的综述中也可以发现，评价占据了非常重要的作用。鉴于第1章已经对IS评价的内涵进行了分析，这一部分主要对IS评价及其发展历程进行综述，总结目前IS评价所关注的重点并分析IS评价未来的研究趋势，然后介绍目前IS评价理论研究的几大主要流派。

2.2.1　IS评价的发展历程

伴随着信息技术的飞速发展和“IS价值悖论”讨论的不断进行，作为重要手段之一的IS评价理论，也随之成为一个主要的课题。该课题吸引了众多研究者的关注，仅1998年Mahmood在《Measuring information system investment payoff》^[8]一书中所涉及的IS评价文献就达千篇以上。

从时间上看，所能找到的较早的关于IT评价研究是：1961年国际信息处理协会（International Federation of Information Processing）组织了有关信息技术和IS评估的国际研讨会和1968年E．O．Joslin所著的《计算机选择》^[9]。近年来也有学者对发展了40多年来的IT评价理论的发展历程进行了总结。如Gu－ba在1989年提出“第四代评价”理论时，认为评价在经历了以测度为导向、以描述为导向、以判断为导向三个阶段后进入以协商为导向的评价阶段^[10]；Willcocks提出IT评价逐渐从20世纪60、70年代注重效益测度向注重IS的竞争优势，注重IS的理解等方向发展^[11]；Farbey提出现代的IT评价在传统的技术评价、财务评价、经济评价的基础上，已经发展为更加综合的、与组织密切相关的评价理论^[12]，如Walsham的解释性IT评价^[13]和Remenyi的形成性评价。不过总的来说，这些研究都没有纵向地从历史发展的角度来分析IT理论发展的过程，使得我们很难综合地理解IT理论研究背后的规律，进而预测未来的趋势。

任何理论的发展都不会绝对地遵循阶段性的提升规律，IT评价理论的发展也不例外，我们很难严格地从时间上把IT评价理论的演化过程划分为明显的阶段。本书认为IT评价理论的发展必然要依附于IT本身的发展，因此我们借用Moschella^[14]提出的IT投资重点演化图，如图2．7所示，相对地把IT评价理论的发展也分为四个阶段，以更好地概括理论的发展。

图2.7　IT投资重点演化图

第1阶段（1964～1981年），IT评价理论的萌芽阶段

该阶段IT投资的主要目的在于帮助组织解决数据处理的问题，采购的IT资产主要集中于一些大型机、小型机，以及与之相配套的数据计算系统等。在这一阶段，由于IT技术的非普及化，少数几家供应商如IBM等在供求关系上完全处于垄断地位，几乎没有备选方案。在这样一种背景下，无论是决策前的评估或是事后评价的意义并不大，而且企业投资IT的主要目的更多是作为创新的试验性应用，因此很多企业把IT投资认定为R ＆D投入，对回报率或者创造的价值关注的并不多。

因此，这一阶段的评价主要是对成本的一种估算和技术性能的评价（Sharpe，1969；Emery，1971），而未从商业效益的角度考虑产出问题。直到20世纪70年代中期，随着一些简单的商业应用如CAD、CAM、工资核算系统等的普及，才逐渐有一些探索性的研究（Gerald，1979；King，1978；Kleijnen，1980；Hamilton，1981）讨论IT应用为企业带来的商业价值。考虑到企业当时的IS应用效益相对比较直接和明显，因此这些评价的研究无一例外，都是从最基本的成本和效益两个方面去计算投资回报率，认为评价就是一种量化的工具，而且评价的目的也仅在于帮助企业量化经济方面的ROI。

这一阶段的评价仅仅实现了评价的四大作用“判断、控制、理解、学习”^[15]中的“判断”功能，而且还是利用简单的方法进行判断，因此我们把这一阶段的IT评价活动定义为萌芽阶段，还没有形成完整的理论体系和方法。

第2阶段（1981～1994年）：IT评价理论的大发展阶段

1981年，IBM发明了第一台以MS－DOS为操作系统的PC机，此后，计算机的应用不再是专家的专利，而是成为众多普通个人的工具之一，企业对IT的投资逐渐增大，大量的日常处理与管理工作都逐渐地使用计算机，信息系统在企业中的应用越来越广。按Ward的数据处理期（DP）、管理信息系统期（MIS）和战略信息系统期（SIS）的三阶段论^[16]，这一阶段已经进入了流程自动化、信息的共享和集成、提高工作效益为主的管理信息系统时期。

在这一阶段，企业已经对快速增加的IT投资和IT项目感到头痛了，迫切需要各类评价方法辅助其决策和判断；而且IS的作用从第一阶段简单地提高工作效率，上升到了综合地提升效率、效益和管理水平等多个方面，要全面衡量IS的价值已经有些困难。为了解决这些问题，这一阶段IT评价理论界的研究非常活跃，新方法层出不穷，而且其他学科的方法纷纷被引入，希望能够全面地评价IS的成本和价值。其中表2．3中的各类IS评价方法，大都是这一阶段的研究成果。

由于这段时间评价的最主要目的是，告诉企业“进行IS投资还是不做投资（go or not go）”或者帮助企业判断“IS成功还是失败（Success or Failure）”，因此这些研究成果主要以研究评价方法和评价过程为主。与初期简单的ROI相比，这一阶段的方法扩展了IS成本与IS价值计算的范围，从多角度出发，将定性方法与定量方法相结合综合考虑评价问题，如平衡记分卡、多目标决策方法、管理回报法等；还有一些方法分阶段多步骤地实施IT评价，更好地反映IT价值产生的本质，如信息经济学方法、七个里程碑法、系统动力学方法等；从表现形式上也逐渐地多样化，除了数学的模型外，还有很多图形化的、分析型的方法。

不过，事实证明这么多的评价方法仍然不能协助企业得出满意的结论，于是有了20世纪80年代末90年代初激烈的“IT生产力悖论”讨论，许多知名的学者都发表了自己的观点^{[17][18][19][20]}，成为IT评价理论发展过程中很重要的一个篇章。尽管这一讨论最后并没有得出一个结论性的说法，但很多研究者都意识到，有太多的因素可以影响到IT价值评价这一看似简单、实则很难给出满意解的活动，如表2．2所示。单纯地研究评价方法本身，其意义已经越来越小了。

表2.2　导致IT评价复杂性的因素列表

⑤Alina M Chircu，Robert J Kauffman．Limits to value in electronic commerce－related IT investments［J］．JMIS，2000（17），9：59－80．

⑥Love，P．E．D，Irani，Z．Evaluation of IT costs in construction［J］，Automation in Construction，2001（10）∶649－658．

⑦J．A．Ballantine and S．J．Stray．Information Systems and Other Capital Investments：Evaluation Practices Compared［J］，Journal of Logistics and Information Management，1999，1（12）∶78－93．

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第3阶段（1994～2010年）：综合评价理论的形成阶段

在这一阶段，随着计算机技术的普及化和应用的标准化，特别是随着Internet和广域网的应用，企业的IS应用以爆炸般的速度在发展，使得企业的信息化进入战略信息系统时期。战略信息系统是指以改变企业经营的方式或本质，为企业带来竞争优势的IS应用（Ward，1996）。这一阶段的应用比起以往数据处理与管理信息系统两个阶段，IS应用覆盖面更广、投资更大，同时带来的效益也越来越不可见。

在这种情况下，理论界对数字化的评价结果的追求反倒不是那么强烈，评价在IS建设过程中的角色逐渐开始多元化，成本效益数字化的功能渐渐减弱，而利用评价进行管理、控制和学习的综合化趋势越来越明显。正如Farbey（1999）所言，得出准确的评价结果固然重要，但IS的评价过程为企业带来的价值往往更大更多^[21]。另外，评价理论发展到这一阶段，已经有大量的方法可供选择，原有的评价理论与其他学科知识交叉，形成了许多新的评价理论。一些现存的评价理论经过大量的实践检验也日趋完善。如何选择合适的评价方法以及如何应用评价成为新的研究热点。总的来说，这一阶段最主要的三个特征表现为：

（1）评价的权变性。Farbey（1993）和Willcocks（1997）分别对不同的IS项目进行分类，提出相对应的评价模型。Andresen在其博士论文中全面地提出了根据不同项目属性选择评价方法的方法。Feeny提出IT导向、用户导向、业务导向三种不同的IS战略，在此基础上再针对不同的评价任务采用不同的评价机制^[22]。在这一问题上，Knight^[23]概括性地指出，“评价方法的选择取决于方法的精确度、复杂性、相关性以及方法本身与行业、企业、战略之间的适用性”。

（2）方法的互补。IS项目评价的复杂性使得很难有一个独立的评价方法能够涵盖所有因素，因此，有一部分研究放弃寻找一个大而全的理论来解决所有问题，而是通过一系列最合适的方法的组合，甚至与非评价方法的组合，达到评价的目的。最主要的研究成果包括：Willcocks在1994年提出了IS生命周期评价法^[24]；Ward把战略格理论与信息经济学方法结合，更加准确地评价IS的价值^[25]。

（3）评价的价值导向。其主要观点为，评价不仅是测度价值的工具，更是IT价值的催化剂^[26]。这种方法论根据IT价值的形成过程，研究评价在价值形成过程中的角色和活动，保障和促进最终价值的形成。主要的研究成果包括，基于过程的价值评价^[27]、效益管理、Remenyi的形成性评价（1997）与Walsham的解释性评价理论（1993），这一方法论更加深入地研究了IS建设过程和评价过程的本质，强调相关者的参与、响应过程中出现的变化、强调评价的持续性和反馈性、强调评价的学习性等，以项目价值最大化为最终导向进行IT的评价。

当然数字化的评价结果仍然是IT评价的重要研究内容，但帮助企业控制、学习、理解等方面的价值也逐渐凸现。也正因为意识到评价的巨大价值，商业化的评价机构开始出现，如Gartner，QuantiMetrics等，各个国家甚至州、省等都设立了IT评价的研究机构，如美国审计局IT审计部（www．gao．gov）、新加坡信息化委员会（www．it．gov．sg），我国也专门成立了国家信息化评测中心（www．nieq．com．cn）。这从另一角度说明了IT评价被重视的程度。

第4阶段（2010年～ ）：未知的

未来的IT应用，如Moschella所预测的，将从特定的顾客向个人服务，从电子商务向虚拟商务发展，IS应用将无所不在，计算机的使用将是全球性的。IT不再只是一种工具，而成为一种生活必需品。我们很难预测在这种背景下，IT评价的重点应该放在哪里。但可以肯定的是，对于一种必需品，我们已经没有权利通过评价来说“不投资（not go）”，我们能做的只是如何让这一必需品发挥更大的作用。因此单纯的经济评价的重要性会越来越低，而利用评价提高IT价值的研究会越来越多。

IT评价之所以能够成为促进效益实现的原因在于：①评价可以把企业的战略目标转变为企业的管理基准，由始至终地贯穿于企业投资决策、自我衡量、自我管理的过程中，提高投资的回报率。②评价可以通过绩效考核等把统一的信号传递给所有的相关者，使得相关者朝着一个方向努力。③评价可以持续监控考核价值的实现和程度，挖掘IS目标价值未能实现的原因，并采取相关措施进行纠正。另外评价的一些社会功能，如政治性、说服性，如能充分利用也有助于IS价值的充分实现。

2.2.2　主要IS评价方法介绍

正是由于信息系统评价在企业信息化建设过程中的重要性，评价一直是理论界研究的重点，特别在信息技术应用已经比较成熟的欧美国家。Egon在2001年总结^[28]IS项目的评价方法就多达65种，Andresen在其博士论文中又增加了17种^[29]，本文在这些基础上根据文献综述，另外增加了11种，累计总方法数为93种，如表2．3所示。但即使是这么多方法，也不能包括所有现存的评价方法，可见评价方法研究成果之多。

表2.3　现有评价方法列表

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尽管方法很多，但目前最经常被使用的方法无非就是那么几种。本文选择了被引用率最高的8种IS评价方法，进行简要的介绍：

（1）投资回报率（Return of Investment，ROI）。ROI是企业进行项目的可行性分析中用得最多的方法。实际上ROI包含多个较正规的评价方法，如投资回报期、内部收益率（IRR）、净现值法（NPV）、折现现金流（DCF）等，这些方法往往是由财务部门根据项目的投入和未来的收入计算出来的，其中用得最多的是IRR，其计算结果可以直接与企业设定的投资项目标准进行比较，使企业可以直接判断该项目是不是应该上马，在那些财务制度比较严格的企业用得比较多。

所有ROI方法都要求企业用准确的数据表示项目的成本、效益以及成本的时间价值，因此ROI方法最主要用在效益贡献非常明显而且可计算的项目上，而对于那些不可见效益占多数，战略意义高于财务意义，评价的结果往往与实际有较大的偏差。很明显，尽管ROI是一种比较有说服力的、使用率非常高的方法，但并不意味着这种方法是最正确的。目前有很多学者通过各种途径改进ROI方法，希望把不可见的效益或支出的节约等也转换为可计算的变量，提高了ROI方法在信息化项目评价中的适用性，但总的来说还是难改其质。所以ROI方法往往与非财务方法一起，互相补充以形成完整的评价。

（2）成本效益分析（Cost－Benefit Analysis，CBA）。CBA方法与ROI类似，仍然是一种财务方法，还是没有避免财务方法的劣势。但CBA方法可以更加灵活地把隐性的成本或效益折算成财务数据。比如，IS的应用提高了客户满意度10%，学术界有研究表明，满意度上升1%，市场占有率就会增加3%，由此我们可以算出销售收入会增加多少，最后算出满意度提高10%带来的效益。

CBA方法在确定隐性的成本和效益方面有一定的优势，但这种优势是建立在大家对某一隐性成本或效益的现值折算方法的共识之上的，如果大家对某一隐性成本或效益的转换方法意见不一致也不能用这种方法。

（3）管理回报法（Return on Management，ROM）。ROM方法认为IT的应用最终是服务于企业管理的，因此IT的生产率应该用“管理上的增值”来衡量。计算公式如下：

ROM的好处在于不必再进行会计计算，所以避免了ROI、CBA等方法的缺陷，把IT的效益集中在最主要的管理方面，不过“管理的增值部分”是否完全体现管理方面的价值还是一个有争议的问题。但在国际上，ROM仍是一种非常流行的事前评价方法，特别是作为其他评价方法的必要补充。关于ROM已经专门形成了一个MPIT数据库，包含了300多家企业多年的数据，可以作为评估投资的参考，不过这个数据库目前还不是公用的，是收费的商用数据库。

（4）信息经济学（Information Economics，IE）。IE是一种大而全的方法，期望能够处理所有IT项目的评价问题。实际上IE方法是CBA方法的一种变形，主要处理IT项目中的不可见和不确定的效益。对于那些可见的成本和效益，仍然保留了ROI的计算方法，对于其他的价值采用价值链接（其他部门也可以分享价值）、价值加速（更快的价值形成过程）、价值重构（由于系统的应用，重构了价值的形成）、创新（创新性地利用IT获取新的价值）等四种扩展途径进行计算，除此之外，IE方法还从管理和技术两个领域评估IT项目的价值，其框架如图2．8所示。

图2.8　信息经济学方法图示

通过扩展的ROI分析、管理领域的评估以及技术领域的评估这三个步骤，企业可以全面地分析IT项目的成本、效益甚至是风险，取得较好的评价结果。但要采用IE进行评估，又是一项费时费力的工程，需要大量的专家和资源，所以对于简单的进销存项目就没有必要采用如此复杂的评价方法了。另外由于这种方法包含的因素太多，对于各个因素的权重的合理分配就非常困难，某一个因素，如组织风险非常高，但整体计算下来并不影响项目的可行性，实际上并不是如此。

（5）多目标多标准法（Multi－objective，Multi－criteria Methods，MOMC）。这种方法的出发点是不同的评价个体对项目价值的认识会因为其个人目标和偏好的不同而有所不同。对于多个备选方案，评价个体会根据自己的标准和偏好进行衡量打分，而那些提供了最多效用和最大满意度的方案就是最好的方案。

MOMC方法最适合于评价那些需要满足多方利益需求的、效益又是不可计量的、各备选方案结果差异较大的大型项目，特别是在初期方案形成时期非常有效，这种方法能够用各种标准从系统的各个方面挖掘方案的潜在价值，也能收集到各个方面的观点有利于后期的协调。不过MOMC方法不能像ROI一样提供标准的成本效益分析，主要还是定性的分析，说服力还不够强，但企业在事前评估的过程中或多或少地考虑用这个方法。

（6）平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）。BSC最初是用来评价企业战略绩效的方法，最主要的特点是摆脱了用单一维度对信息化项目进行评价的劣势，从财务、内部流程、顾客、创新与学习等四个方面评价组织的绩效。这种方法后来被引入进来评价IT对组织的影响，当然从维度和指标上都有所调整，比如有人把四个维度调整为财务影响、竞争领先优势、技术成就、品牌成就、服务成就、市场成就以及Internet网站七个维度来评价电子商务对组织的影响。

BSC的优势在于它可以构建与IS对应的战略层的指标，反映IS在组织的不同层面及不同角度上的价值，从上往下逐级形成评价指标体系，为项目的整个生命周期服务。不过BSC与IE方法一样，构建一个庞大的评价指标体系需要组织花费大量的时间和精力，如果IT项目并不是足够大或者对企业战略并没有产生多大的影响，就无须如此劳师动众。应用BSC评价IT效果最好的条件是企业已经采用BSC进行绩效的评价，那么专门成立一个小组进行IT的评价就比较经济，如图2．9所示。

图2.9　平衡记分卡示意图

（7）全生命周期法。Willcocks认为应该在信息系统生命周期的每个阶段都应用评估活动。他通过文献研究发现，虽然企业也在不同阶段会做评估活动，但是很少有企业将评估活动视作生命周期中各个阶段必不可少的重要内容，这些不同阶段的评估活动，既各自符合每个阶段的特点为每个阶段的目标服务，又能够串联起来，成为一个有机的整体。与信息系统的生命周期相一致，在各个阶段的评估活动也构成了“评估周期”，如图2．10所示。

图2.10　信息系统生命周期和管理活动图示

在每个阶段的评估活动，虽然与每个阶段信息系统的要求相匹配而有所不同，但是这些评估活动都具备以下的特点：

·判断在信息系统生命周期每个阶段中，信息系统是否与企业战略和优先考虑的目标相一致；

·找出信息系统贡献类型，并且与评估技术方法相匹配；

·形成一套基于财务、服务、企业学习、技术等诸方面的评估指标；

·将这些评估方法与系统开发、实施；

·每个阶段的评估方法都包括战略层面和操作层面的测度评估；

·经常跟踪检查审视评估指标是否与结果相符合；

·经常检查回顾已有的组合，将其与经营方向和绩效目标结合起来。

（8）实物期权理论（Real Option Theory，ROT）。该理论主要应用于不确定条件的投资决策中，ROT指出了在信息系统项目投资领域中，投资决策并不是一次性的，在得到新的信息的情形下，管理者可以选择延期、放弃、扩展，或者通过一系列在评估时不能够完全决定的步骤。而这一问题可以利用关于现实期权定价的理论得到很好的解决。

ROT理论的重大作用在于能够帮助管理者分析目前成本和效益之间的相关性来决策下一投资规划，将项目的价值、风险和结构综合起来考虑，控制系统的不确定性，可以对企业的IT/信息系统项目实施生命周期进行动态的管理。同时ROT仍属于财务评价的范畴，而财务评价在企业评估信息系统项目中的作用仍然是不可或缺的，因此实物期权的方法就很有价值。不过ROT方法需要大量的数据，而且面向应用的方法还不成熟，计算模型晦涩、费解、复杂，需有专家的参与才能进行评估。目前关于实物期权的研究主要是集中于事前评估的研究，但从实物期权理论的特点而言，对于在评估之后的项目管理实践或事中评价更应该有用武之地。

2.2.3　目前IS评价研究方法的主流方向

分析每一种IS评价方法的理论研究，基本都有其假设条件和遵循的方法论，而方法论根据不同的分类又可以分为很多种。最常见的分类是根据评价的客观性来划分，可以分为：基于主观满意度的评价和基于客观标准的评价。根据评价的不同目标可以分为：总结性评价和过程性评价。另外，还有一种分类方式将IS评价分为分析型评价与解释性评价。这些分类中所涉及的几种IS评价，构成了目前IS理论研究的主要类型。

（1）主观满意度评价与客观标准评价。基于满意度的评价是一种“主观”的评价。该理论认为，实际的评价过程更主要是评价者针对企业、市场、技术等方面综合的、主观的考虑过程，纯数据分析可能毫无价值，而且在某些情况下也无数据可供分析。主观满意度评价认为，用户意识中的经验现象与其他客观标准一样重要，完全可以用项目相关人员的主观满意度作为项目的成败判断标准，这种方法最常问的是“你对这个项目的感觉如何”。这方面的研究包括：1992年Delone著名的IS成功模型^[30]，Oliver的ABCD评定法；一些传统的主观方法，如德尔菲法、专家打分法等也可以归为此类。

基于客观标准评价的结果一般不受相关人员的主观意愿所影响，不同的企业根据自己的数据计算出来后可以进行横向比较。这种方法需要对评价的对象有较深的理解和研究，用一系列量化的指标综合反映该对象的方方面面，然后采用一定的数学方法对这些量化指标进行运算，形成最终的评价结果，如表2．4所示。

表2.4　主观满意度评价和客观标准评价的比较

（2）形成性评价与总结性评价。形成性评价是广泛应用于教育、医院管理、行政管理等学科的过程评价的概念，主要是由Remenyi引入IS评价理论中，是相对总结性评价提出的。总结性评价相当于一幅快照，静态地反映了项目某一时刻、某一角度的状态，只涉及一两个相关者的利益，而且这种快照往往是基于某些定义好的变量，如项目的绩效、可用性以及用户满意度等，只关注这些变量在特定时间内的变化，因此也被称为变量性评价^[31]，定量分析的成分要大于定性分析，传统的事前投资决策评估、事后的效益评价等都属于总结性评价。

形成性评价则是基于社会科学方法论基础上，与量化的总结性评价有着本质性的差异，形成性评价不仅要根据预设的指标对项目绩效进行监控，还需要判断项目的方向是否正确，是否满足企业不断变化的需求；不仅测度项目对企业价值的贡献，还要总结各相关者的意见；不仅关注结论性的统计数据，更要探索数字背后的事实，以便及时修正，确保项目价值的实现。形成性评价是以促进项目的价值最大化为最终目的，在项目进行过程中对项目持续地监控和评价，总结并反馈各利益相关者的意见，最后协商做出决策的动态循环过程。

（3）分析性评价和解释性评价。把IS评价方法论分为分析性和解释性两类，是Hirschheim^[32]继Legge 1984年的解释性评价理论^[33]之后提出的。这是两种截然不同的评价理论，分析性评价更多是一种第三方评价，判断和控制的目的较强，而解释性评价则与形成性评价比较类似，是参与式的评价，理解和学习的目的更强。两者的具体差异，如表2．5所示。

表2.5　分析性评价与解释性评价对比^[34]

2.2.4　IS价值管理对评价的适应性要求

从IS评价的综述中可以发现，IS评价的研究与IS价值管理有着千丝万缕的联系，比如说IS评价的价值导向、IS评价的整体性与全面性等，IS评价的这些属性应该可以支持IS价值管理的要求。

不过IS评价作为广泛性的概念，针对IS价值管理设计的需要，有必要重新总结与IS价值管理相对应的IS评价准则，以便更好地适应IS价值实现过程及其相关影响因素的特殊性。根据对上述评价理论与方法的分析，以及IS价值管理的九大原则，要保障和促进IS价值创造和实现，对IS评价提出了以下要求：

（1）IS评价应该是一系列以统一的指导思想和评价目的为导向的，相互依赖、相互支撑、阶段性前进的活动组合，贯穿于项目建设全周期^[35]，而不是独立的事前、事中、事后的评级打分等活动。

（2）IS评价应该是多种评价理念和方法的综合，既有客观标准评价也有主观评价，既有总结性评价也有形成性评价，既有分析性评价也有解释性评价，根据不同阶段、不同评价目的灵活应用。

（3）IS评价必须是多相关者参与的，相关者参与的评价不仅可以提高评价的精度，更重要的是可以通过评价提高相关者对IS价值的认识，在组织范围内达成共识。

（4）IS评价过程必然是反复和持续的，这主要是针对IS价值实现过程中的变化性，快照性的评价不适合于不确定性高、变化多、互动性强的IS项目建设过程。

（5）IS评价是项目整体管理的一部分，只有与其他活动相结合，企业才可能通过导入统一的评价理念引导项目的最终方向，避免项目投资黑洞成为可能。另外无论从资源的充分利用角度，还是从各项活动协同产生的1＋1＞2的效果来看，评价不应该作为单独的进程独立运作。

2.3　本章小结

在价值管理理论的指导下，目前某些IS建设的管理体系已经呈现了IS价值管理的趋势，在分析三大IS价值管理模型的基础上，本章总结出价值管理在IS建设中应用的九大原则。目前IS价值管理模型之所以很难广泛使用，主要原因之一是IS价值管理模型还缺乏贯穿始终的手段，而IS评价则是这一手段的最佳选择。

根据IS评价理论的发展过程分析，评价在IS建设过程中发挥的作用越来越多元化和综合化，其中一个很重要的趋势就是，评价将成为确保和促进IS价值实现的手段之一。当然，为了更好地完成IS价值实现这一目标，IS评价作为主要手段还要进行一定的适应性调整。

【注释】

[1]仲伟林：《现代企业的价值管理思想》，《企业经济》，2002年第11期，第74～75页。

[2]转自：James Knight，Performance measurement and strategy，Faulkner ＆Gray，1996．

[3]Dan Remenyi，Micheal Sherwood－Smith．Achieving Maximum Value from IS：a Process Approach［M］，New York：John Wiley ＆Sons Ltd．1997．

[4]约翰·索普著，陈劲译：《信息悖论：信息技术的商业价值》，东北财经大学出版社，1999年版。

[5]J．Mckay et al．The IT evaluation and benefits management life cycle［M］，in Information Technology evaluation Methods and Management，（eds）W．V．Grembergen．London：Idea group publishing，2000．

[6]Sherer，S，Chowdhury．D．N，Assessing information technology investments with an integrative process framework，Proceedings of the 35th Annul International Conference on System Sciences，Haiwie，2002．

[7]通过查阅ABI、Knowledge of Web，AIS等IS领域网上的主要数据库，这三大体系的引用率都没有超过10次。

[8]Mo Adam Mahmood，Measuring information system investment payoff：contemporary approaches，London：Idea group publishing，1998．

[9]Joslin E．O．Computer selection［M］．London：Addision－Wesley．1968．

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[13]Walsham．The Emergence of interpretivism in IS research［J］，Information System Research，1995（6）∶376－394．

[14]Moschella，D．C．Waves of Powers：Dynamics of Global technology leadership 1964－2010 ［M］，New York：AMACOM，1997．

[15]卢向华：《企业信息系统项目中的评价研究》，《科学学与科学技术管理》，2003年第2期，第28～33页。

[16]Ward J，Griffiths．Strategic planning form information system（2nd edition）［M］．New York：John Wiley Sons．1996．

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[19]Brynjolfsson，E．The Contribution of IT to Consumer Welfare［J］．Information Systems Research，1996，7（3）∶281－300．

[20]Rajiv．K，Susan A，Measuring payoff of IT investments：Research issues and guidelines ［J］，Comm．Of Association for information system．2002（9）∶p241－268．

[21]B．Farbey et al．Evaluating investments in IT：Findings and a framework，Beyond the IT productivity Paradox［M］．Eds Willcocks．London：John：Wiley ＆Sons Ltd．1999．

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[25]Ward，J．Information economics：apractical approach to valuing information systems，in Information Management：the evaluation of information systems investments［M］．L．Willcocks （eds），London：Chapman ＆Hall，1994．

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[35]卢向华、黄丽华：《信息化项目建设中的全过程评价研究》，CIMS，2002年第12期，第931～935页。