主要活动及其作用机理分析

第4章　EVM模式的方法论框架

第2章中所评析的ABR、IPF、BRA等主要IS价值管理模型，创造性地指出了IS价值实现过程中的多相关者参与性、多影响因素以及持续动态性导致IS价值管理的复杂性，然而遗憾的是，这些模型没有能够对IS价值实现过程及影响因素进行系统全面的分析，这导致了其IS价值管理过程难以找到着力点。本书第3章对IS价值实现的过程及其影响因素进行了系统的分析与论述。而本章的目的就是与IS价值众多影响因素相对应，建立起IS价值管理过程模型来控制与调控影响IS价值实现的各个因素。在此基础上，导入全周期评价的过程与方法，形成EVM的框架模型，并对EVM的主要活动及价值保障和促进机制进行分析。本章最后将EVM与信息系统审计等概念进行比较，以便更好地理解EVM。

4.1　IS价值影响因素对应的IS价值管理过程模型

针对现有IS价值管理模式对IS价值实现与影响因素缺乏系统分析这一不足，本节在第3章对IS价值实现过程及其影响进行系统分析的基础上，依据第2章所总结的IS价值管理模型的九大应用原则，构造与IS价值影响因素相对应的IS价值管理过程模型，如图4．1所示。该模型主要包括IS价值目标的确定、IS价值实现的事前计划、IS价值实现的控制、IS价值的测度与跟踪四个主要过程环节，这些环节将IS价值实现过程中的影响因素作为管理的重要与关注点融合进来，从而形成完整的价值管理过程，可以有针对性地管理影响IS价值实现的各个因素，保障和促进IS价值创造。

图4.1　与IS价值影响因素对应的IS价值管理过程模型

4.1.1　IS价值目标的确定

价值是一个抽象的概念。根据价值管理的原则，把IS价值转换为日常经营的目标，是价值管理的第一步，也是最重要的一步。在没有确定目标之前，任何努力都可能会因为缺乏预期目标而失败。对于最终结果简单明确及易于量化的项目，可以直接将期望要达到的效果目标化，作为决策的标准或监控依据。例如，把降低库存10%直接作为项目目标。但对于具有战略意义的IS，往往很难在事前清晰地列出最终可实现的并且是可考核的效果。在这种情况下，更合理有效的目标确定方式是，采用预测推导的方法，即在通盘考虑企业的现实和需求，并从上至下统一制定与企业匹配的、可信的而且是可行的价值目标体系。

在项目实施之前来预测和推导项目可能实现的价值目标，从IS价值影响因素来看，包括在投资背景分析阶段所要考虑的企业固有因素和项目计划阶段涉及的IS设计方案因素两部分。IS方案设计过程中所考虑的企业战略、企业的关键需求和竞争环境（见3．4．2）等决定未来的目标将包括哪些方面的内容。而企业的固有因素包括IS建设能力、可利用资源、信息化基础、企业文化（见3．4．1）则是决定了企业能实现什么样的目标、可以实现的程度。这两者共同决定IS预期可实现的价值目标。由于这些因素的重要性以及因素所包含的内容已经在第3章详细说明，在这里不再赘述。在这一阶段企业更多是根据自身的情况，分别确定在这七个方面的内容，为接下来具体的预测推导工作做准备。

IS价值目标的预测与推导需要企业的所有相关组织共同来完成，不切实际的价值目标很容易使价值管理计划破产，企业需要在全面获取信息，以前面七大因素为指导的前提下，本着企业战略为中心的原则，共同讨论、互相协商和妥协的基础上确定几个“关键少数”的、企业期望达到的而且有能力实现的目标，其中IS价值的构成因素分析（见3．1．2）应该作为参考的主要框架之一。价值目标的具体制定过程，如图4．2所示。IS价值目标的确定是相关者共同熟悉项目背景、共同探讨项目期望值的重要过程，除了把抽象的价值转化为丰富的经营术语这一结果外，过程本身的意义也非常重要。

图4.2　目标制定过程

4.1.2　IS价值实现的事前计划

Thorp在其BRA理论中明确提出需要事先寻找价值实现的最佳路径，对价值的实现需要进行超前的管理。Davern^[1]也认为要缩短IS潜在价值和IS实际价值之间的差距，需要事先进行一些补充性投入，如管理技巧培训、流程的标准化、员工的知识管理等计划。Mckay^[2]的效益管理模型从其推导过程也形象地表明，IT投资到最终的效益实现需要有建立清晰的企业目标、企业变革、投资分析等事前计划的环节，通过积极的效益管理最终确保效益的实现，如图4．3所示。

根据这些理论，要缩短潜在价值与最终价值之间的差异，就需要在实施项目之前对IS实现过程中的关键活动，特别是那些将影响到IS价值实现的因素进行事前的分析，寻找最佳路径，并通过相应的补充性投入进行改善。这与IS价值实现过程中的项目实施计划与组织配合因素不谋而合，主要内容是在IS价值目标的指导下，寻找实现这些目标的最佳途径。定义事中的监控变量以更好地监督和控制这些IS价值目标的实现过程，最后还要对IS建设过程中可能出现的问题进行事先的预测，并通过事先计划变化管理、风险管理、责任与激励管理、组织配合等补充性投入手段，克服IS价值实现过程中可能会出现的障碍性因素。

图4.3　Mckay，效益管理模型（2000）

4.1.3　IS价值实现的控制

根据管理学原理，任何计划都需要有相应的控制与之相匹配，IS价值实现的计划也不例外。IS价值实现控制主要要实现以下三个目标：一是建立计划实现进展的完整记录，确保项目方向的正确性；二是深入检查并反馈价值实现过程中的缺陷，揭示可以改进的问题或机会，辅助以相应的组织配合活动；三是监控项目环境和项目关键变量的变化并及时做出响应，促进项目的顺利进展、确保项目价值的实现。面对控制过程所要达到的这些目标，我们可以借鉴现代控制论进行理论上的分析，寻找可能的解决方法。

从控制论的角度来看^[3]，控制就是研究如何利用控制器，通过信息的变换和反馈作用，使系统能自动按照人们预定的程序运行，最终达到最优目标的学问。控制的核心是反馈，及时取得反馈就能及时控制。控制论的创始人维纳把反馈定义为：“在事物发展的趋目的性行为过程中，不断地调整过程中对目标的偏移，以实现控制的过程。”而反馈方法也因此成为经济领域应用最广的方法之一。具体而言，反馈方法则是运用反馈控制原理去分析和处理问题的研究方法，就是由控制器发出的控制信息的再输出发生影响，以实现系统预定目标的过程，正反馈能放大控制作用，实现自组织控制，但也使偏差愈益加大，导致振荡。负反馈能纠正偏差，实现稳定控制，而且它能减弱控制作用、损耗能量。反馈方法的原理如图4．4所示，正是这些正反馈和负反馈的结合才保证了预期目标值的顺利实现。

借鉴控制理论中的反馈方法，实际上IS价值实现的事前分析与计划已经在某种程度上实现了负反馈的功能，不过延续到实施过程中，除了持续的正反馈所起到的作用外，组织配合作为一系列积极主动的管理活动组合，也可以达到负反馈的效果。组织配合，正如3．4．4所述以及实证研究所表明的那样，是指需要在实施过程中通过积极的补充性组织投入提高实施的效果，从而创造更多的IS价值。组织配合包括组织与流程的调整、基础数据的配备以及培训、沟通等相对琐碎的其他活动，其本身是一个涉及流程、组织、管理等多方面的大课题，不是普通地投入资金或精力就可以了，更多是要选择、改善或改变组织的某些特征或某些行为，使之与IS建设相匹配、相协同，让IS建设过程更加顺利的过程，因此组织配合的活动需要结合具体的企业背景与IS项目来设计。再加上项目实施过程中最为核心的必然是主流的控制过程，因此这过程主要还是以控制为主，组织配合更多地融合在控制过程中一起考虑。

图4.4　正反馈与负反馈^[4]

价值管理理论要求价值实现的正反馈过程能够根据项目的变化及时调整项目的活动，让项目更好地融入到企业中去；同时这一方法又不可占用过多的资源，从当前控制研究的热点来看，以持续的参与式评价为核心的形成性评价为代表的反馈控制将是实现这一目标的最好选择。在参考控制理论和形成性评价模型的基础上，本书认为综合辅助的IS价值实现控制模式应该包括数据收集、形成性评价、相关者协商与妥协、项目监控、讨论决策等几部分，从时间顺序上，如图4．5所示。

图4.5　IS价值实现的控制活动步骤图

从图4．5中可以看出，IS价值实现的过程控制是一个在项目实施过程中循环的、持续的活动。自项目最初IS价值实现计划得到高层领导、主要相关者的确认后开始，作为项目管理的指导进入正式的实施阶段，也是这一阶段，计划中的变化管理、责任与激励管理、风险管理等计划开始正式实施，事前确定的关键变量也同时列入监控状态，记录到项目进程报告中。对各类资料的收集，特别是各类变化因素的收集也需要相继跟上，为接下来正式或非正式的形成性评价积累数据。形成性评价的结果经过多个相关者参与的正式的回顾、协商后，将做出下一步的决策，是修正计划，还是放弃项目或是在下一版本/维护中解决。如果选择修正计划，那么需要在变化后的环境或项目需求等信息下重新制定IS价值实现计划，讨论通过后又开始新一轮的过程控制，不断改进项目实施的效果。这种“决策—实施—再决策—再实施”的循环，同时也可以帮助企业实现“干中学”（Learning by doing），保证IS价值导向的一致性。

4.1.4　IS价值实现的测度与跟踪

从完整的价值管理角度，在项目实施结束后，首先会有一个项目价值的测度或验收，在项目实施完毕，按设定的IS价值目标对IS价值实现的情况进行验收，关注计划成本与实际成本、预期效益与实际效益、计划时间与实际时间等内容，最终形成项目验收报告。另外根据我们第3章的分析，IS应用阶段也是IS价值实现的关键，如果能加以定期的监控与管理，发现IS应用中存在的问题并积极改进，甚至是创造性地应用，其增值性是非常明显的。因此除了IS价值总结性的测度外，更重要的是针对IS应用阶段的价值实现情况进行持续的跟踪，在项目运营过程中，每隔一段时间，对项目运行状况、与企业实际的匹配情况、项目效益的产出情况等方面进行集中的考察，重新思考IS应用问题并进行反馈。

（1）IS价值实现的测度。IS价值实现的测度主要是对IS价值在经历项目实施之后实际可获得的价值的一种检验和确认，主要是从项目中抽取实际的数据对所定义的各类IS价值目标进行考核，判断IS价值实现程度的一个过程。Hallikainen^[5]认为IS价值实现的测度应该达到以下三个方面的目的：①为各相关者提供足够的信息以判断项目成功与否。^[6]判断是否在期望的预算和时间内达到预期的目标。③总结实施中的经验与反馈，供未来项目借鉴。

就目前实践而言，IS价值实现的测度往往都会采用以下三种方法。一是前后对比和有无对比法②。前后对比法是将IS价值目标化的结果与项目实际运行结果相比较，以发现变化、分析原因的一种对比方法。有无对比法是指将项目实际发生的情况与假设没有项目时可能发生的情况进行对比，以度量IS所带来的真实影响和价值。对比的重点是要分清项目作用的价值与项目以外作用的价值。二是目标树——逻辑框架法。这种方法是在许多国家采用的行之有效的方法，它应用问题树、目标树和规划矩阵三种辅助工具，帮助分析人员理清项目中的因果关系、目标——任务关系和外部制约条件，可以更加清楚地分析获得价值的原因和过程。三是成功度法。成功度法根据项目各方面的执行情况并通过系统准则或目标判断表，通过专家打分等主观手段来评价项目总体的成功程度，对于IS价值测度而言，一般不太适用。

（2）跟踪管理。借鉴IS价值实现模式的分析，在IS应用阶段，IS日常的组织与管理、IS的接受程度、IS的创新应用这三方面直接对IS应用阶段的价值实现产生影响，除此之外，IS应用有着项目生命周期短、需求变动快、升级快、技术淘汰速度快、历史遗留问题多、对应用者能力的依赖性强、对数据质量要求高、与其他系统关系复杂、维护成本高等一系列特点，这些特点在很多情况下阻碍了IS应用价值的充分发挥。有作者^[7]曾提出：IT投资一定会为组织带来价值，但这个价值需要持续投入才能实现，IS应用阶段实际上可以通过更好的方案、更优的决策、更佳的资源配置达到降低成本、提高价值的目的。持续的跟踪管理可以更深入地认识IS项目的真实价值和潜在持续能力，更好地分析讨论IS应用中出现的问题以及企业所产生的新需求，在设计解决方案时充分考虑新需求与原项目之间资源的优化匹配，加强IS应用过程中决策的准确性，提高未来信息化建设的效率和效益。跟踪管理的主要内容包括：

·总结IS所产生的累计价值，定期监测终期评价中所关注的某些重要指标。

·复核整个应用过程中，在时间成本、效率方面、用户满意度上是否有需要改善之处（孙强，2003年）。

·发起信息化领导小组及IS的相关者特别是最终用户，及时地提出问题和建议。

·组织相关人员评估系统变更的适当性，而且应有优先排序及变更跟踪的机制。

·及时根据企业战略及竞争环境的变化评估该IS适应企业需求的能力，调整对承诺解决的标准。

·通过日常的交流、协调、管理、培训等不断改善用户对系统的接受程度。

·在紧急情况下对系统变更的记录及事后调整。

·对IS的持续改善的潜力进行分析，判断是否需要改进、更替或终止。

总的来说，IS价值实现的测度与跟踪是对整个建设过程进行的总结，以实际的数据资料为基础，对投资行为及项目建设行为进行评论和分析，为判断信息化项目的成功与否提供决断依据，同时也为IS应用阶段和其他项目的决策提供反馈信息。这一活动是在项目实施结束后进行的，尽管对项目本身的增值性并不像前面那几个阶段那么明显，但对于IS应用持续的价值创造以及企业的整体信息化建设，其意义是非常显著的。

4.2　IS全周期评价及其对IS价值管理的作用分析

上述与IS价值影响因素相对应的IS价值管理模型成功地解决了现有IS价值管理理论的第一个问题，按照IS价值管理的原则分别设计了四个阶段的活动，充分体现了价值管理的理念。但这一体系还未考虑到IS价值体系后面的两个问题，还需要在这基础上进一步结合IS建设主流的项目管理框架和IS评价框架，构成更完整的IS价值管理模型，即EVM模式。

IS项目管理作为一个成熟的研究领域，具体的框架本书不再详述，IS价值管理模型与项目管理活动的结合过程也更多体现在IS评价活动和EVM的设计中，满足项目管理在决策、方案设计、计划、资源调控、人员管理等方面对信息的需求。而对于IS评价的修正作用，为了更好地实现IS评价与IS价值管理模型之间的融合，本书对贯穿于项目管理过程中的IS评价活动进行了重新的整理和提升，提出IS全周期评价的概念，并分析其对IS价值管理的促进作用，更好地服务于IS价值管理这样一个目标。

4.2.1　IS全生命周期评价框架模型

根据IS价值管理的特点及其对评价的适应性要求，IS评价应该是以统一理念为指导的、贯穿于IS全周期的、多种评价方法相结合的、多相关者参与的、持续和反复的，以及与其他项目活动相协同的一系列评价活动的组合，绝不是几个简单的评级打分活动。按照这一指导原则，IS评价应该是一系列相互依赖、相互支撑、阶段性前进的活动组合，在互相协调、充分整合的基础上分别贯穿于IS建设管理的各个环节，如图4．6所示。从项目概念的产生到最后项目价值的充分实现，IS评价与项目管理完全融合，以统一的指导思想和评价目的影响项目的各个环节，成为推动IS价值最大化的直接动力。本书把这一过程称之为全周期评价。

在IS项目建设过程中，全周期评价应该可以回答或解决下面几个问题：企业的现状是不是可以通过特定的IS项目得到提升？企业可以从项目中得到什么？如何保证从IS项目中获取最大的效益？企业是否获得了这些效益？如何维持这些效益？这些问题贯穿于项目建设的全周期中，从项目想法的提出开始，一直到项目的计划与控制过程及项目后期的运行与维护过程。IS全周期评价在事前、事中和事后评价中的主要内容与目标总结，如表4．1所示。

表4.1　IS全周期评价各阶段的主要目标与内容

IS全周期评价的整体性和连续性的特点使得评价对于项目的意义截然不同，企业可以通过评价理念的导入引导项目管理的最终方向，监控目标的实现过程，使得避免“IS价值悖论”和投资“黑洞”成为可能，IS评价作为重要的管理手段可以发挥更为积极的作用。

4.2.2　IS全周期评价对IS价值管理的主要作用

Sheila．E．Murphy^[8]非常形象地把评价比喻为一面镜子，客观准确地反映现实情况，并给予立即的反馈，同时也不会对主要的项目活动造成过多的干扰，是很好的自检和自我调整工具。这个比喻形象地指出了评价的关键作用。从IS全周期评价的作用来看，评价可以帮助企业自始至终地把统一的价值理念贯穿下去，发现IS项目成功或不成功的潜在因素，进而改善建设方法或建设管理过程，促进项目价值朝期望的方向发展。本书认为，在IS建设与应用过程中，IS评价的主要作用可以归结为四个方面：判断功能、控制功能、理解功能和学习功能，如表4．2所示。

表4.2　IS评价的主要作用

续表

对于上述IS全周期评价的作用的发生机制，可以做如下分析。

（1）从管理学原理看，管理特别是项目管理是由计划、资源分配、执行和控制这四个活动组成的循环过程^[9]，如图4．7所示。评价活动与控制活动一起，通过考核已经发生的事实和计划的执行情况，促进计划的更新，进而影响资源分配和执行的过程，循环推进。这从原理上反映了评价的管理职能，以及与其他项目管理活动的融合性。

（2）IS评价从表面上看只是一个单独的检验体系，而事实上更是一个指导和控制体系。评价最重要的意义在于把统一的项目期望值和项目实际信息传递给项目的所有相关人员，进而影响这些人员的行为，使得项目的相关人员朝同一个方向努力，从而实现项目价值的最大化，这对于价值管理来说是至关重要的。

图4.7　IS项目管理过程及评价的重要作用

（3）评价可以凭借更加深入全面的信息收集和处理，提供更有效的决策依据。评价不同于项目平常的分析、监控或控制等活动。相对而言，评价强调那些被人称之为“事实真相”的信息^[10]，所获得的信息是经过提炼的高价值的信息。评价可以更加具体地研究某一问题，协同和集成更大范围内的信息，在此基础上为决策者所提供的信息就更加有效。

（4）评价能够达到归因的效果。评价的优势在于不仅可以测度和估计，更重要的是可以确定过程执行不力或波动的原因，把执行过程中的障碍因素、人为原因、计划与执行的不一致点等都暴露出来，把预期要达到的效果或现实的结果一一归因到项目执行过程中，揭示可以改进的问题或机会，事先做好准备或为未来的项目建设提供经验。

4.3　EVM的框架、主要活动及其作用机理分析

在IS全周期中，以价值管理为导向，在对IS价值影响因素进行全面分析的基础上，将全周期评价与IS价值管理过程相配套，可以更好地调控与管理IS价值实现的过程与影响因素，从而保障和促进IS价值的实现。本节将图4．1所提出的IS价值管理模型和图4．6的IS全周期评价框架相结合，形成EVM的框架模型，并对其主要活动及其对IS价值管理机理进行分析和探讨。

4.3.1　EVM的框架模型

在参考了ABR、IPF及BRA等三大IS价值管理模型部分内容的基础上，本书主要从IS项目的投资决策与计划、过程控制以及后评价这三个互相依赖的阶段来设计EVM模式，如图4．8所示。

这个框架模型可以看作是展开了的基于评价的IS项目价值管理闭环路径图。EVM以贯穿于项目全生命周期的评价为主线，通过不断的评价、反馈、决策、修正等一系列相互依赖、相互支撑的活动，所有活动都以定义IS价值目标、实现IS价值和修正IS价值为核心，在项目全周期中积极响应项目内外不断发生的变化，持续反馈和修正项目建设过程，与项目建设和管理的不同阶段完全相融，积极保障和促进IS价值的最终实现，达到对IS建设的辅助价值管理的目标。

EVM的投资决策与计划对应于IS价值实现过程中的IS投资分析和IS项目计划两部分。在IS投资背景的分析阶段，相关者需要清晰地分析企业固有因素，在企业战略、关键需求、竞争情况等因素，准确地把企业价值目标转化为IS的价值目标，并以此为标准进行IS方案的设计和选择，以及供应商的选型、方案实施的计划设计等工作；这一部分还需要对接下来的EVM工作进行计划，包括找出项目实施过程中所要监控的变量，在这个基础上进行项目管理过程中的责任与激励管理、风险管理、变化管理以及实施过程中组织配合的需求计划，为项目实施中的过程控制打下基础。该阶段要完成两份重要的蓝图，分别是项目分析蓝图（PAP，Project Analysis Picture）和项目管理蓝图（PMP，Project Management Picture），为未来的EVM活动与项目管理提供指导。

如果说事前的投资决策与计划是项目的启动和准备过程，那么项目实施就是真正把IS投资转化为可分配IS价值的过程。EVM中基于形成性评价的过程控制对应IS价值实现的控制阶段，实施过程中的IS价值能否实现与这一阶段管理的好坏休戚相关。EVM按计划开展监控、变化管理等工作，所有的相关者密切关注项目的进展，并通过一定的机制持续收集数据、进行关键变量的监控。多相关者参与的过程控制定期发生在项目实施过程中，主要包括变量差异报告会、针对特定内容开展的形成性评价、各相关者之间正式非正式的讨论和协调等，在得出过程评价的结果后反复循环地推进项目的进程。

项目实施结束后，与IS应用与维护阶段相对应的是EVM中的后评价，后评价分为两部分，一部分是在项目实施结束后马上进行的评价，称之为终期评价，与项目验收、项目奖惩等相结合，以考察项目实际结果、实施管理的好坏等为主要内容，终期评价的结果最终会形成一份正式的终期报告，并将反馈到未来的IS投资中去。另一部分是持续发生在IS应用和维护过程中的跟踪评价，主要是跟踪IS应用的过程，发现问题、掌握新需求并及时改进，同样直接影响下一轮补充投资或新投资的决策与计划，提高IS应用的整体价值和组合价值。

在第5章EVM模式的应用方法中，将分别介绍EVM这三个阶段的内容与步骤。

4.3.2　EVM的主要活动分析

从图4．8中可以看出，EVM是一个囊括了大量IS建设活动的体系，从模型本身看比较庞大和复杂。这一方面与IS建设的复杂性是分不开的，另一方面也是因为EVM模式并非是抽象的概念模型，而是相对比较务实的操作性方法论，会涉及很多具体的步骤与活动，那么模式本身就会比较庞大。

为了更加清晰地认识EVM模式，可以把EVM模式中的精髓活动总结出来，从更细节的角度看EVM的优势所在。这些活动分别是：①项目目标的准确定义。②齐全的决策标准。③正式的事前价值评估。④监控变量的预先定义。⑤变化管理计划。⑥风险管理计划。⑦责任与激励管理计划。⑧组织配合的预先设计。⑨多相关者参与。⑩协商与妥协机制。变量监控与变量差异分析。完整系统的文档管理。终期评价。跟踪评价。评价结果反馈与扩散。对变化的及时响应。分阶段持续的实施与改进。对员工的持续培训。IS创新性应用。有效的IS组织与管理。

这20项EVM活动在之前的影响因素分析或后续的介绍中都会具体涉及，详细分析其重要性以及对最终IS价值的贡献，这里就不再具体展开。不过，EVM的很多活动并非EVM自创，而是在原来IS建设过程或其他IS建设管理理论中已经存在的，EVM的作用在于用同一种理念、同一种方法把这些活动捆绑到一起，在理论上进行提升，形成一套完整的管理体系，协助IS建设管理取得更好的结果。

4.3.3　EVM对IS价值管理的作用机理分析

EVM的20项活动都是IS建设科学管理的代表，各自对IS价值实现的影响是不言而喻的，而从EVM的整体性来看，EVM模式之所以能够积极保障和促进项目价值最大化，其主要作用在于：

（1）与项目管理互补，更有效地创造和实现IS价值。在IS价值实现过程中，原先只有项目管理一个管理体系在处理所有与IS建设相关的工作，很容易陷于日常的问题而迷失项目的方向。EVM通过IS价值管理与全周期评价的结合，弥补了项目管理这一不足，为项目管理关键的决策、计划、资源调配等主要活动提供指引的方向和足够的信息，极大地提高了项目管理的效率，真正达到积极促进和保障IS价值实现的目的。

（2）统一项目价值导向，提高各项活动对最终价值的贡献度。判断项目价值大小的标准是由商业目标直接决定的，而项目的价值目标又是所有评价活动的导航灯。EVM作为一体化的管理模式，有利于企业导入与商业目标一致的评价理念，各参与者可以在各阶段的活动中，通过学习、讨论、协商和妥协反复地修正他们对项目的理解和判断，最后在组织内对项目价值达成共识，这一共识影响到相关者的具体活动中，可以增加各项活动对最终价值的贡献度。

（3）积极应对项目的变化，及时反馈和响应，有效支持建设管理过程。随着相关者对项目理解的加深、技术本身的变化、企业的发展以及环境的变化，项目的需求也会随之改变，甚至商业目标和项目目标也会改变。EVM正视变化的存在，积极地通过全面检查项目可能存在的问题、监控关键变量、搜索相关者的反馈意见等，及时地发现变化的产生，分析可以进一步优化和调整的项目活动，在项目结束之前提供项目进程和质量的反馈信息，改善项目的最终效果。

（4）各类相关者的积极参与，共同形成更加有效的解决方案。EVM是一个由多类相关者参与的持续循环的评价与决策的过程，评价影响决策，决策反过来又修正了评价的标准，最终使得未来系统的价值创造向正确的方向发展。在这个持续动态的评价、学习、协商和对话的过程中，使得企业的价值观、隐藏的个人利益冲突、模棱两可的项目价值定义等问题逐渐明朗，对于项目能够解决什么问题、如何通过项目实现企业的商业目标等认识越来越清晰，各相关者也会因此不断修正自己的需求，协助企业逐步优化项目目标和解决方案，形成更有效的解决方案。

（5）阶段性推进，防范风险，减少资源浪费。传统的IS在实施全部完成之前，相关者几乎没有机会提出改进建议。EVM定期的变量差异报告会、协商与妥协箱等活动可以让所有的相关者了解IS的建设过程，持续监控考核与价值实现相关的因素，挖掘IS目标价值未被实现的原因，并采取相关措施进行纠正，这就可以彻底防止到最后才发现实际的系统与预期差异过大，必须推倒重来的风险。尽管会增加一定的工作量，但可以精确控制到IS建设的每一个阶段，节省不必要的资源和时间浪费。

4.4　EVM与IS审计、IS监理概念的对比分析

由于IS应用的广泛性，各类以提高IS建设效果为目的的管理体系正在不断地出现，EVM作为一个全新的概念，与IS审计、IS监理等当前流行的概念，在业务范围、目的与作用、服务对象、方法等方面都存在着区别，将EVM与这些概念进行比较，有助于更明确地理解EVM。

4.4.1　业务范围不同

EVM是项目管理的辅助管理体系，既可以请外部人员也可以是项目的内部人员，对IS建设的全周期进行价值实现的监控和管理，主要应用在IS开始建设到最后产生价值的全过程。

IS监理是具有监理资质的单位，接受建设单位的委托，依据国家有关规定、IS建设标准、项目承建监理合同，对IS的质量、进度和投资方面实施监督，主要应用在项目建设阶段，监理随着项目的完成而结束^[11]。

IS审计是一个获取证据，以判断IS是否能够保证资产的安全、数据的完整以及有效率地利用组织的资源并有效地实现组织目标的过程。其业务范围包括与IS相关的所有领域，如IS组织的审计、技术的审计、应用系统的审计、开发实施过程的审计、安全审计等。

4.4.2　目的和作用不同

EVM的目的非常明确，就是保证IS建设对企业整体价值的贡献度，保障和促进IS价值，其主要作用在于确保预期IS价值的最终实现，主要起到指引、纠偏、促进的作用。

IS监理的目的是保证工程质量、进度和投资额满足建设要求，帮助业主单位更合理地保证工程的质量、进度、投资，主要是起到对承建单位项目控制过程进行监督管理，并协调业主与承建单位关系的作用。

IS审计的目的是合理保证IS能够保护资产的安全、数据的完整、系统有效地实现组织目标并有效地利用组织资源，其关注的核心是资产保护与IS的效率、效果，并向公众出具审计报告。IS审计则是对信息化整体建设与管理的专业审查，主要是起到鉴证、咨询的作用。

4.4.3　服务对象不同

EVM根据其定义来看，是向企业的高层领导和IS的相关者负责，主要服务于IS建设中的项目管理人员，协助他们进行日常的项目管理工作。EVM的执行者一般都是来自企业内部，是与IS有利益关系的相关者，代表企业协助管理IS建设的整个过程。

监理服务于建设合同的双方，建设方与承建方签署建设合同后，两者之间的关系是等价交换关系，监理单位接受建设方委托后，作为工程承包合同的洽商者，它所执行的原则是使工程承包合同成为平等条约，作为工程承包合同管理和工程款支付的签认者，它所执行的原则是等价交换。因此，监理是为双方的利益服务的，其关系如图4．9所示。

图4.9　IS监理服务关系图

根据审计的定义，审计鉴证服务是鉴证人、信息使用者和信息提供者的三方合约^[12]，那么IS审计就是由鉴证人接受委托或授权，对信息提供者进行审计，并就其提供的信息质量向信息使用人提供鉴证报告，其关系如图4．10所示。

图4.10　IS审计服务关系图

4.4.4　方法不同

EVM是以价值管理为导向的，因此在采用的方法上主要以价值管理技术为主导，包括战略分析、评价技术、沟通技术、调研技术、绩效管理等方法，相对来说是以企业整体价值为导向的管理方法。

监理主要是利用项目管理技术，包括成本核算制度、网络图及质量控制方法等实施对项目的质量控制、进度控制和投资控制，是一种监督管理方法。

IS审计的方法主要是收集证据的方法，包括检查、观察、分析性复合、查询和函证等方法，并利用统计技术、计算机技术完成证据的收集，是相对独立的一种事后审查方法。

4.5　本章小结

IS全周期评价可以有效地控制与管理影响IS价值实现的关键因素。

借鉴价值管理理论及其九大应用原则，可以从IS价值目标化、IS价值实现的事前计划、IS价值实现的控制、IS价值的测度与跟踪这四个方面给出了与IS价值影响因素相对应的IS价值管理模型。

在IS价值管理模型的基础上，参考全周期评价框架，并配合项目管理的需求，我们提出了基于评价的IS价值管理（EVM），并把其主要的活动分解为：①项目目标的准确定义。②齐全的决策标准。③正式的价值评估。④监控变量的预先定义。⑤变化管理计划。⑥风险管理计划。⑦责任与激励管理计划。⑧组织配合的预先设计。⑨多相关者参与。⑩协商与妥协机制。变量监控与变量差异分析。完整系统的文档管理。终期评价。跟踪评价。评价结果反馈与扩散。对变化的及时响应。分阶段持续的实施与改进。对员工的持续培训。IS创新性应用。有效的IS组织与管理。

EVM模式与IS监理、IS审计的主要区别在于范围不同、目的和作用不同、服务对象不同、方法不同四个方面。

【注释】

[1]Micheal J Davern，Robert J kauffman．Descovering potential and realizing value from information technology investments［J］．JMIS，2000，16（4）∶121－143．

[2]J．Mckay，et al．The IT evaluation and benefits management life cycle，in Information Technology evaluation Methods and Management，（eds）W．V．Grembergen．London：Idea group publishing，2000．

[3]控制论（Cybernetics），http：//www．systemscience．org/xgxk/kzl．htm

[4]哈罗德·孔茨：《管理学》（第十版），经济科学出版社，1998年版。

[5]Petri Hallikainen ＆Kari Nurmimaki，Post－implementation evaluation of Information systems，Proceedings of IRIS 23，2000．

[6]黄渝祥：《跟踪评价的方法论原则》，《石油化工技术经济》，1997年第2期，第52～58页。

[7]G．Khalifa，Irani，Z．1999，Factors impacting IT/IS evaluation：Linking investment barriers to life cycle，A．Brown ＆D．Remenyi eds．

[8]Sheila E．Murphy，1987，Mirroring Instructional Techniques：a Process Evaluation Model．Training and Development Journal，104－107．

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[11]孙强主编：《IS审计——安全、风险管理与控制》，机械工业出版社，2003年版。

[12]注册会计师考试委员会办公室编：《审计》，中国财经出版社，2000年版。