“新组织”管理理论阶段

2.5　“新组织”管理理论阶段

20世纪90年代，世界格局发生了重大改变，互联网发展日益迅速。知识经济初露端倪，企业的经营环境呈现出竞争全球化、产品生命周期缩短、顾客需求个性化3大特点。创新成为时代主题，企业的竞争优势在于培养自己的创新能力及核心竞争力。

这一时期的企业组织呈现出全球化、扁平化、灵活性等特征，逐渐演变为有别于传统官僚组织的“新组织”；管理理论的研究内容也逐渐倾向于企业核心竞争力的培养、企业创新文化塑造等方面。

2.5.1　“新组织”的基本特点

“新组织”相对于传统官僚制的组织形式而言，它更多体现出了网络化、扁平化、多元化、全球化等新的发展态势和特征。

1）网络化

竞争的加剧要求企业最大限度地利用内外资源，对顾客要求作出尽可能快的反应，并与环境中的变化因素建立紧密联系，以求稳定，减少经营风险。网络化为企业实现这一愿望提供了物质条件和必要的技术手段。

2）扁平化

信息技术的发展和员工素质的提高，使管理跨度的扩大成为可能，同时管理层次也相应减少，这样就使得原来高耸型的组织结构趋于扁平化。

3）灵活性

企业环境越来越不可预测，企业必须满足、反映顾客等利益相关者的多元个性需求，必须灵活应变，不拘泥陈规，鼓励创新，增强竞争优势。

4）多元化

企业的雇员、利益相关者及其文化观念、需求越来越多样化，组织人员激励制度和职业发展道路也日渐复杂多样。处于如此环境之中的企业唯有改变自己，才能适应环境，求得生存。

5）全球化

国际间的交通和通信成本大幅度下降，全球市场开始形成，企业要想做好做大，在竞争中领先，就必须立足于全球化的大背景之下。

2.5.2　“新组织”管理理论的基本内容

1）培育企业核心竞争力

核心能力理论强调企业战略要选择有吸引力的行业，注重培育别人无法模仿的核心竞争力。同时，该理论认为企业的核心竞争力是一种战略创新，主要包括大规模定制、时基竞争、归核化等内容。

大规模定制不同于20世纪初诞生于美国的大规模生产方式，它是针对所定制产品和服务的个性化、差异化的大规模生产。它的主要特征是以客户个性化需求为中心，通过网络、电子商务等信息手段建立制造商和客户之间的联系，注重整体过程的效率而非仅仅局限于生产效率。

时基竞争将时间速度看做是企业竞争优势的源泉，缩短产品生命周期和生产时间成为企业重要的竞争手段之一。

归核化是指企业集中核心资源力量经营核心业务，美国通用电器公司是最早实施归核化战略的代表。归核化的要旨是将公司业务聚集在最富竞争优势的行业上；经营重点放在核心行业价值链上自己最占优势的环节；强调核心能力培养的同时，重视战略性外包手段的运用。

核心竞争力的培养与修炼的前提是“企业家追求的升华”和“企业家超凡能力的修炼”，个人狂热的气质、个人学习能力、系统思考能力、卓越能力的传递等都是企业家超凡能力修炼的内容。^[15]

2）再造企业流程

20世纪80年代，美国学习日本管理经验的运动实际上并未给其企业带来明显的效果，美国的许多管理学家重新反思，认为必须要对现有的企业进行根本性的“从头改变，重新设计”。在这种背景下，美国迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《企业再造》一书中，针对劳动分工带来的弊端与不适，提出了“合工”的思想，重新设计企业流程。

企业流程再造（Business Processing Reengineering，简称BPR）是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营管理和运作方式。哈默和钱皮定义BPR为“为了飞跃性地改善成本、质量和服务等重大的现代企业的运营基准，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”。这一定义强调以业务流程为中心，以关心顾客需要和满意度为目标，利用先进信息技术及现代化的一些管理手段，对现有的业务流程进行根本性的改造设计，以最大限度打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构。

企业流程再造具体目标是：打破金字塔形的组织结构，减少管理层次，建立扁平化的富有灵活性的柔性管理体系或制度，使企业信息高效传递，员工参与决策管理，企业内部上下沟通有效等。通过集体智慧将企业系统预想到达的功能逐一列出后展开功能分析，经过综合评价筛选出关键的系统功能，并将其优化组合成企业新的运行系统。

3）提高员工学习能力

戴明作为全面质量管理的著名倡导者，在其提出的“领导职责十四条”中明确提出了要建立现代的岗位培训方法和严谨的教育培训计划。菲利普·克劳斯比在《质量不花钱》中也明确提出了要对员工进行培训。产品与服务的质量很大程度上依赖于员工的技能水平，若员工技能不够，产品和服务的质量则缺乏保障。此外，产品的质量和生产技术的改善也会造成部分岗位数目的变动。因此，在建立可接受的工作标准之上，要对企业员工不断进行岗位教育培训，这种培训必须包括基本的统计技巧的运用。

通过培训使员工具备特殊的知识技能、先进的工作观念，以提高工作、学习能力，进而解决自己或公司面临的问题。通过教育培训还可以提高员工对企业文化的认同感，进而增强企业的内聚力和创造力。加强教育培训必须要有针对性、选择性，注重不同培训方法和手段的运用。培训内容不仅要有技能技巧，还应该包括企业的发展目标、企业文化内涵、员工的职业生涯规划等。

4）培养企业跨文化沟通能力

在西方，跨文化沟通已成为一门跨领域的新学科，也是世界一流国际商学院的必修课。跨文化沟通是指发生在不同文化背景下的人们之间的信息、知识和情感的相互传递、交流和理解的过程。它往往受到地域、言语、种族信仰、价值观等诸多障碍因素的影响，可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。哈佛MBA案例库中迪斯尼乐园在法国投资失败（源于母国文化中心主义），就是跨文化沟通中一个失败的典型案例。

提高跨文化沟通能力的关键是做到以下几点：

①在企业内部建立起跨文化的共同价值观，避免“自我参照标准”^[16]的行为，积极展现文化赏识与尊重。

②建立相应的机构，进行跨文化培训。培训内容包括对对方民族文化及原公司文化的认识和了解，对文化的敏感性、适应性的培训，语言培训，现场体验，跨文化沟通及冲突处理能力的培训。

③管理本土化，本土化战略除了雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚外，还应当聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。

④立足长远，实行双惠共赢。

★知识卡片——关于跨语言边界交流

英国赫瑞·瓦特大学专门从事企业跨文化研究的学者莫尼·泰耶在《跨国管理·理论与实践》中关于跨语言边界交流提到：语言障碍管理是跨国商业和管理研究人员在很大程度上忽略的，同时也提出了通过培训、建立语言节点、选择性招聘、外派管理人员、机器翻译等方法来解决跨文化沟通中的语言障碍问题。提高跨文化沟通能力，还要做到树立全球全局意识，保持高度敏感的态度和意识，掌握不同文化背景知识和外语工具，在实践行为上不断训练自己和不同文化背景的人交往，锻炼自己的能力，尤其是倾听能力。

5）促进企业内外部的高效沟通

20世纪90年代，一些新的组织理论和管理方法不断追求组织经营绩效和组织结构设计，典型代表有学习型组织理论、无边界管理、虚拟组织理论等。

学习型组织的建立过程，可以说是一个组织结构持续完善创新的过程，学习型组织的特征之一即为扁平式结构，与传统金字塔式结构相比，由最高决策层到最低操作层的中间层级大大减少。它的实质目的在于决策权的下移，使基层享有更多自主权。只有通过企业与员工的5项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，企业内部才能形成一个相互学习、思考、协调合作的组织结构，进而带来高效的生产力和巨大的创造力。

无边界管理是杰克·韦尔奇在美国通用电气公司的管理实践中逐渐提炼而成的管理理念。无边界管理包含4个层次的意思：横向无边界（企业内部各部门之间无边界），纵向无边界（企业内部各管理层之间无边界），外部无边界（企业与供应商、客户之间无边界），地理意义上的无边界（全球范围内公司业务之间存在标准的产品平台、统一行动，员工均感受到同等存在）。无边界管理的目的在于推翻组织结构中阻碍沟通、管理的“柏林墙”，进而建立一个高绩效的组织结构。

无边界管理的具体实践包括肢解官僚体制、压平婚庆蛋糕式的等级、建立“无藩篱”障碍公司、以全球为边界的战略和创新无边界（速度制胜、利用互联网消除内部界限）。无边界管理的思想与实践，打破了传统的等级森严的官僚体制结构，消除了企业与外部之间的壁垒，建立的是一个开放式无边界、创新氛围浓厚的组织结构，它为建立高效的组织结构开拓了一片新的天地。

虚拟组织的出现适应了市场经济的快速发展，越来越多的企业通过契约方式形成临时的利益共同体——虚拟企业。1991年美国艾科卡研究所为国会提交的《21世纪制造企业战略》研究报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。虚拟企业集合各成员的核心能力和资源，把非核心的边沿业务外包给其他公司，一旦使命完成或目标实现就立即解体。委托代理、战略联盟等就是虚拟组织的典型组合方式。虚拟企业在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢。

2.5.3　西方管理思想演变的新趋势

20世纪90年代以来，西方管理思想演变呈现出了以下新趋势：

1）重视管理创新

21世纪是多变的世纪，原有的常规的管理模式都将被创新的管理模式所代替，管理创新将成为管理的主旋律。

当前对管理创新发展趋势的研究主要集中在3个方面：

①管理创新的内容。无论是战略创新、制度创新、组织创新，还是观念创新、市场创新，都把创新渗透于整个管理过程之中。

②管理创新的主体。企业组织中的个人也是创新者，组织要创造一个适合员工创新的环境和机制。

③企业的个性化。企业模仿别人是难以持久生存和发展的，必须有自己的特色和个性，企业的个性化一般表现为要有独特的产品和个性化的经营管理模式。

2）尊重新知识

人类社会经历了农业社会、工业社会再到知识经济社会的发展过程，当今社会的发展使得知识成为最重要的资源。置身于知识经济时代，企业关于知识的获取、使用、存储，以及将知识转化为生产力等问题，都是管理理论所要面临和解决的问题。具体考虑的问题有：传统的经济学理论在知识经济中是否还有价值；知识经济下企业的构成机制是什么，遵从怎样的规律；知识经济中企业追求的终极目标又是什么；面对知识经济下人性的改变，应该采取什么样的措施和管理方式最为合适。

3）强调企业再造

20世纪90年代的企业再造，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命。据一项调查显示，到1994年底，在600多家欧美的大型企业中，有七成正在推行企业再造计划，其余的也有半数企业正在积极考虑。随着企业再造运动的发展，亚洲国家一些公司也重新考虑企业的构成模式。^[17]

企业再造运动与传统管理模式的不同主要表现在两个方面：第一，从传统的自上而下的管理模式转变为信息过程的增值管理模式。第二，企业再造强调从根本上着手对企业的运作模式进行彻底改造，而非在传统管理模式的基础上进行渐进式的改造。

4）建设学习型组织

学习型组织是美国麻省理工学院的彼得·圣吉在《第五项修炼》中首次提出的，是指通过培养整个组织的学习氛围，发挥员工的创造力而建立起来的一种人性化、扁平化的持续发展组织。他指出不仅企业中的每个员工要不断学习、获取知识，企业自身也需要不断学习和超越。

5）快速反应

今天的时代是“10倍速时代”，其主要特征是市场的复杂多变且变化速度日益加快。当今企业管理面临的一大难题就是要如何与时俱进，适应变化迅速的市场需求。企业的竞争不再局限于产品的质量、价格、服务等，更多的是企业的反应速度和效率。企业快速反应能力的建立成为管理理论研究的新领域。企业预测未来的首要条件是敏锐的观察力，只有抓住机遇、果断决策，才能实现企业与市场的同步变化，这也成为企业生存和发展的首要课题。

6）组织结构倒置

传统组织结构是金字塔形的，由上到下的指挥链依次是组织高层领导、中层领导、基层员工，决策制定来源于高层，而基层只负责执行。知识经济时代顾客的需求呈现出多元化、个性化等特征，上层决策与顾客用户的需求相矛盾的状况日显突出。而在倒金字塔中刚好与之相反，最上层是顾客和用户，最下层是组织最高领导。这种倒置的结构实际上是权力向下层的转移，它要求员工的知识、能力和技术等都必须得到持续发展。

7）全球视野

信息社会和知识经济时代的到来，使得国界洲际愈加模糊不清，全球化的竞争给企业带来巨大挑战的同时也伴随一些机遇。企业应更多地以全球视野来进行战略规划，在资源配置中也应当从全球范围统筹考虑不同地区技术水平、利税、金融风险等差异，对其进行合理配置。企业在关注国内研究开发的同时，更要与国际的研究开发机构建立协调关系，以提升自身综合竞争力。在企业营销方面，要完善全球的营销网络建设，注重启用当地人才和营销的本土化。

8）跨文化管理

企业竞争的全球化使得管理活动走向了国际化，不同的国家地区受到民族、地理环境等因素影响，形成了差异化的价值观、伦理道德和行为准则。管理活动的国际化势必会进行跨文化的管理，当原有的管理文化和风格与现今所在地区的管理风格相悖时，往往会表现出一些冲突和矛盾。跨文化管理要求应当以开放包容的心态，承认文化的多样性和差异性，做到“各美其美，美人之美”，同时注重本土化人才的管理和培养，进而实现跨文化管理中“美美与共”的局面。

9）战略弹性

“10倍速时代”要求企业必须具备快速的反应能力，企业要想获得这样的能力必须建立应对市场变化的柔性战略体系。战略弹性是企业依据公司自身的知识能力，为应付不断变化的不确定情况而具有的应变能力，它包括组织结构弹性、生产技术弹性、管理弹性和人员构成弹性等方面。战略弹性来源于企业本身的独特知识能力，企业建立起自己的战略弹性即形成了组织的活性化、功能的综合化、活动的灵活化，这一切构成了独特的企业文化，从而获得了别人无法复制的战略优势和竞争力。

10）无为而治

管理达到的至高境界是使每个组织成员的个人目标与组织目标协调一致，组织成员在理念上与企业终极目标一致的前提下进行自我管理、自觉行动。无为而治反映的就是员工的自我管理，它强调人人都是管理的主体，在管理活动中员工既是决策者又是执行者。

11）建设社区型企业

社区型企业开始流行于20世纪80年代，它可以理解为一种具有社会和商业双重价值目标，并居住在一定地域内有血缘、地缘关系的或共享某种经济、社会利益的成员共同拥有和控制，且带有明显的社区性特征的组织形态。不同级次的社区可能有不同级次的社区型企业，它们创办的初衷是实现所辖整个社区成员的福利最大化，而非企业利润的最大化。社区型企业在企业发展过程中，依托于社区资源，首先吸纳社区劳动力，并为社区提供产品。

建设社区型企业，需进一步推进社区文化建设，大力营造支持企业发展的良好氛围，推动社区型企业的繁荣大发展。它们也可以采取合伙经营形式，合伙者可能由社区本身、赞助者、私人和公共部门等组成，所从事的活动一般是针对特定地域或社区的，包括经济重建、环境保护和社区振兴等方面。在英国，它们按照常规企业的行为方式筹集资金，追求经济利益，满足社会和环保需要，提供着原来必须由政府承担义务的公共物品，因而近年来在政府推动的城市繁荣和乡村振兴活动中日益受到关注。^[18]

12）坚持服务导向

企业的经营理念越来越倾向于服务导向，坚持“全心全意为人民服务”，一切以顾客的需求为中心，以产品为载体，为顾客提供完整的服务。在其利润总额中，提供服务所创造的利润占很大比例。与传统的产品型企业相比，坚持服务导向的企业能够更好地满足顾客需求，提高顾客的满意度和忠诚度，增加企业利润，增强企业的市场竞争力。

13）建设有机性企业

传统企业组织是机械式组织，它是一种高度复杂化、正规化和集权化的组织，在严格保持着一条职权层级链的同时，还保持着十分窄的管理跨度。这种组织特别重视专业化优势，对分工有着高度的信任感；它特别强调规则、条例和正规化的功能。有机式组织与机械式组织形成鲜明对照，它是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织。一方面，它保持着较宽的管理跨度，以层次少、扁平式的结构使员工能够对问题作出迅速反应；另一方面，作为一种松散的结构，不具有标准化的工作和规则条例。所以，它所关注的是人性化和团队合作。建设有机性企业，成为这一时期企业发展的趋势之一，有机性企业富有活力，可以减少传统组织结构中管理层次的诸多弊病，实现畅通式管理，进而实现一种“通则不痛、流水不腐”的内部交流机制。

14）重视企业的社会声誉和社会价值实现

企业声誉被看做是企业的无形资产，在某种程度上决定了企业的成败，中国三鹿集团因掺杂三聚氰胺而破产倒闭就是一个例证。据研究发现，76%的消费者在选择购买产品时更加倾向于具有良好社会声誉的品牌。企业的社会责任与社会价值也越来越受到关注，具有良好社会责任的企业往往在市场竞争中占据有利地位和优势。

企业的社会价值是指企业在社会经济、政治和生态建设中具有承担社会责任的积极意义，企业社会责任作为一种客观存在，与政治、经济和生态等发生相互作用而呈现出政治、经济和生态等具体价值。企业在追求自我价值的同时，必须受到社会价值的影响制约。企业的社会价值在于为社会经济的持续发展提供物质基础，促进社会的公平、安定、团结，进而实现“人企和谐”“企社和谐”。另外，受生态环境问题、资源短缺与浪费并存等全球性问题影响，企业的社会价值还体现在它对于维持生态平衡、珍惜资源和保护环境等方面。

15）发展才是硬道理

利润引导着资源的有效配置，利润是一个企业应当生产什么、怎样生产的信号，企业要想得到发展与生存，往往会选择有利可图、回报率高的行业。一个国家的资源利用、技术进步和可持续发展，必须依赖于市场经济和利润机制的引导。只有坚持“发展才是硬道理”的理念，企业才能在现代信息社会赢得利润，获得发展。