评价中心的实施

（二）评价中心的实施

1.实施次序

一般说来，评价中心的实施有一定的次序要求，如首先开始的大多是群体测试，如指定角色的群体讨论。参与者获得了一个适应测试的机会，因为这种形式比口头测试的威胁要小，同时有利于双方尽快熟悉。

要注意不要将相同类型的测试放在一起。次序表应该将个体的、一对一的、群体性的测试进行平衡。在时间的安排上还应该有一些弹性，有时某项测试的时间是会有误差的，特别是讨论性的。同时要注意时间不能过长，有时在评价中心中，参与者已经精疲力竭，无法达到最佳表现，同样评价者也会因时间过长而穷于应付。

如果安排了面试，应将其放在整个练习基本结束时。评价者进行的讨论应该及时，由于练习的多样性，过了一段时间后，回忆起来会有困难。

2.地点安排

合适的房间有利于帮助参与者达到最佳状态。如果评价中心由12个参与者，6个评价者组成，对此方面的要求如下：一个大的足以让所有人感到舒适的房间，申请者需要足够的空间完成各自的任务；2个小的会议室，每间都应该有6个参与者和保持一定距离的评价者的活动空间。下图说明的是一个群体讨论会议室，每个人的位置应该事先安排好。其中，X、Y、Z为评价者，A、B、C、D、E为被评价者。要保证能让X观察到A、C和E；Y观察到C和D；Z观察到A，B和E。

3.正式实施

在正式开始测试之前，还要检查一下有关设施，制定相关紧急程序以防意外情况发生；给每个将要使用的房间标明记号，帮助参与者和评价者更好地参与进来；最后确认时间表，把有关参与者、评价者的姓名都输入到日程表中。

图1－1　评价中心参与人员的空间位置图示例

（1）给有关方面的简要说明。

在实践中许多评价者都是由一线经理充任的，所以练习之前再给评价者们一次简要指令是很必要的。其主要内容是对评价者的培训要点，包括时间表、基本设施、评价者—参与者—练习矩阵，说明他们将要观察谁等信息、评价者指导手册等。

同时也要给参与者基本的关于练习的简要信息，包括练习的性质、评价者的角色（告诉他们不能和评价者有任何互动）、对他们的期望（要求他们真实地表现自己）、观察和记录的方法。最后要再次重复参与者是否有不明白的地方，因为在练习开始后，是不可以再问上述问题的。

（2）实施的管理。

评价中心的组织者（有时由评价者中的一个兼任）要对每一个测试进行的整个过程对所有参与者作简要说明。在测试进行的过程中和多数评价中心中，组织或管理者的角色仅是监督，如不让参与者彼此议论开始前的简要指令，在正式实施过程中则也可作为编外评价人员参与工作，主要负责以下事务：宣布时间进度，如“你们已经讨论了X分钟”；解释规则；回答有关问题，如参与者问“还有多少时间”。除了这些基本要求外，对于特殊的练习还有一些需要注意的地方，如指令的阅读、时间控制等等。

（3）评价中心的质量控制。

一般情况下，评价者都来自不同的部门，他们的经验、时间投入、能力都有差别，虽然事前培训可以帮助他们达到基本要求，但在实施评价时，组织者还要进行帮助，使测试正常进行。如阶段性的重述简令，做好测试间的衔接工作，给评价者提供帮助；等等。对于参与者来说，要注意监督他们完成参与者表格的情况，因为有时参与者并没有按照要求对同组参与者进行适当评价，或他们忘记填写表格背后的内容。在测试结束后，要向参与者解释要等一些时间才会有反馈，并向其参与表示感谢。

（4）评价者讨论。

所有评价者应该在完成各自的评估表后，进行讨论来决定参与者在标准方面的最终结果。在这个过程中组织者同样要加强控制以确保结论的可靠性。如实给每个参与者写评价报告。总之，组织者是整个讨论期间的催化剂，他要帮助评价者相互沟通、澄清观点。控制讨论节奏、防止个别人的观点对大家产生负面影响。另外还要负责处理评价者之间的争论，因为评价者间的背景差异这种现象常发生，当然处理的基本原则是基于事实和事先确定的标准，而不是某人的个人意见，必要时还可以进行投票表决。

4.报告撰写

评价中心的报告正是实施评价中心的目的所在。不管是用于外部招聘决策，还是用于发展性评价，一份详细的报告都是必须的。测评过程中，每个主试人都独立地对被试人作出自己的评价。在对被试人某一方面的技能或素质进行总结时，就可以把这些单独评价综合在一起进行集中分析。评价中心在结束对被试人的素质测量后，要写出经过所有评价人员认可的详细的评价报告。评价报告是对评价人的各项得分的一个系统的总结。报告的内容包括对各项能力的评价与最后的总的评价。在对被试人最终评价时，一般都是由主试人集体研究、讨论，形成一致意见以后，再对被试人作出评价。这种集体评价的好处是可以最大限度地避免个别主试人作评价时持有的个人偏见所带来的偏差。由于和个人评价相比，集体评价显得更为有效和可靠，所以采用这种评价方法会使评价的准确性得到进一步提高。

关于格式问题并没有固定答案，但一般包括以下内容：参与者在评价中心里的总体表现的简述，某种形式的结论性评语，如候选人是否值得推荐，对每个标准的评价与解释，基于未来的培训和发展建议。报告的长度也不是固定的，从一到数十页不等。尽管没有固定格式，以下范畴还是比较常用的。在评价报告中要总结被评价者的优缺点，说明参与者的强项和需要改进之处。发展需求和行为行动计划：根据工作经验，提供关键发展需求及可行性行动计划。下面介绍一下在评价报告中的有关标准或练习的基本说明。

（1）报告的作者。

报告作者有三个来源：组织管理者、评价者、参与者，当然各自都有优缺点。

1）管理者。管理者是评价中心的专家，他对有关活动细节非常了解。但一个管理者写众多的报告又是不适合的。另外，有时管理者来自外部，他们对组织又缺乏了解。

2）评价者。这是最为常用的选择，一方面工作负担得以分担，速度也快。他们对参与者的行为观察得很仔细，同时在进行反馈时也会更有效。但由评价者写报告也是有不足的，特别是对由一线经理作评价时，要求写报告会使他们额外增加负担，当他们回到工作岗位后，会因正常工作而影响报告写作。

3）参与者。这种选择较少。参与者自己对练习很有热情，投入也多，很多人对这种自我深刻分析也有兴趣，但详细和彻底性因人而异，而且这样做的客观性也有问题。

（2）反馈。

反馈特别是发展性的反馈的目标就是使得参与者承诺去采取行动发展其某方面的能力。不管哪种形式的评价中心都应该包括反馈，即使是否录用，也应该在尽快的时间内作出反馈，并解释有关结果。相对来说，发展性的评价中心的反馈要详细得多。有许多人可以进行反馈，如果管理者、评价者、HR代表或外部顾问，但参与者的直接上级一般不作为评价中心的反馈者，因为参与者会怀疑这样的反馈可能超过了评价中心所涉及的行为，而且直接上级平时有很多机会可用于进行各方面的反馈。

多数反馈都是面对面进行的，反馈本身需要高水平的接触，需要双方建立信任关系并产生共情心理。而且反馈有时要花上一两个小时，这也是其他方式所不能代替的。当然在选拔性评价中，也可以用电话的方式进行失败的反馈。

在反馈时要注意具体而不流于宽泛，同时要聚焦于行为，而不是主观评价。鼓励参与者接受反馈，帮助参与者找到解决问题的对策。有时在评价中心里还会有反馈的反馈，如在一次反馈结束后，参与者又把其对反馈的反映——他将要采取的行动与第一次的反馈者进行沟通，这一后续过程是前述反馈有效性的反映。

反馈阶段不但可以评价双方进行信息交流，有时也可成为可培训性测验。在反馈过程中，反馈者可以就被评价者的表现请对方谈谈自己的看法。如让其对自己的领导方式、个体的强项和不足进行自我评估。学习能力强者，或可培训性的员工一般对自己的认识、评价能力较强，或者对评价中发现的特点或自己的不足，为自己在评价中心的表现进行过度的辩护。在这种情况下，一般认为对这样的被评价者进行培训也是相当困难的。

在反馈阶段有时会遇到极端情况，就是被评价者对评价结果的极度抵抗。评价中心的实施方可能被卷入无休止的反复申诉中，这种情况特别容易发生在组织晋升、辞退评价过程中。面对这种情况，作为评价中心的实施方可以采取的对策包括以下两种：一是在进行评价之前，要得到申请进行评价公司高级管理层的支持。要清楚评价的真实意图。并对被评价者进行较为详细的了解。在评价过程及反馈过程中与申请公司紧密联系，采取共同立场。二是在实施评价的过程中，要注意每一个细节的控制。防止因某个环节的细小疏漏成为评价者日后有了申诉的理由和机会。更要注意的是在报告写作的过程中，要非常注意结论的形成。报告更多应该关注被评价者在练习中的表现，而不是一般的结论。换言之，要注意结论的外部效度。过度的分析是被评价者进行申诉的最常见的理由。比如，评价练习中发现被评价者的创新意识不够强，新观点很少。在报告中并不能非常肯定地认为评价者的创新能力差。相反更合适的做法是说他们在评价中某个练习采用的对策比较大众化，没有展现与练习情景相适应的创新表现。