公文筐设计程序

（四）公文筐设计程序

1.工作分析阶段

在这一阶段主要解决这样两个问题：确定待聘人员的这项工作包括哪几个重要方面；找出管理者的哪些素质可以保证这项工作高效率地完成。

分析这项工作包括的任务、职责、工作中的人际关系，以及时间安排及职位工作的特点，确定胜任该职位必须具备哪些知识、经验和能力等等，由此可以确定每种工作对于一个管理人员来说的相对重要性。通过工作分析，可以确定公文筐测验要测评什么要素，哪些要素可以得到充分测评，各种要素应占多大权重；等等。

工作分析的方法可以有观察、谈话、工作清单、活动简介、调查表、日记、报告、训练手册、内部报刊等等，其中最主要有两种方法：在职谈话法和关键事件法。

（1）在职谈话法。

就是向在职人员了解所要招聘岗位的具体情况。这种方法的优点是显而易见的：一个管理者如何安排时间、什么事情对工作最重要、必须对哪些问题作出决策等等，只有管理者自己心中最清楚。设计者们通过和在职管理者们的谈话，可以了解到相关管理人员应该具备哪些素质或者管理工作包括哪些要素。在找人谈话的过程中，取样是极其重要的，因为有的人谈话切中要害，而有的人谈话答非所问、夸夸其谈；有的人善于表达，而有的人只善于实干不善于倾诉；有的人主动协作，而有的人则被动配合。以上种种使谈话者所传达的信息差别很大。所以，富有经验的谈话者往往精于寻找工作业绩好、主动协作而又善于表达的管理者作为了解情况的对象。

（2）关键事件法。

作为一项测试综合能力的工具，公文筐测试应该以工作中的关键事件来构架公文测试的核心部分。毕竟作为一位合格的管理者应该在处理工作中的关键事件上表现出良好的素质，才能预期其在接任管理职位之后能够有较好的工作业绩。关键事件法是由招聘者进行职务分析，找到与该项工作成败密切相关的关键事件，以此来选拔应聘者的一种方法。有时，要在工作过程中直接观察关键事件，可能会有操作上的困难。这时就可以利用其他的方式，如行为访谈技术。

行为访谈技术（Behavioral Event Interview，BEI）是一种开放的行为回顾式探索技术，是关键事件访谈的一种有效手段。在这一技术中要求被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键事件，包括正面的和负面的各3项，然后让他们具体描述事件引起的原因、涉及的个人、被访谈者当时的感想、措施和最终的结果。具体实施有这样几步：

1）访谈准备。

在访谈前必须充分做好各方面的准备工作。首先必须先了解被访谈者的基本情况，包括被访谈者的姓名、职务、工作内容和所在机构的性质。第二，必须找到一个安静的环境，最好能够远离电话和来访者，并确保有2小时不被打扰的时间。第三，为了避免在访谈过程中遗漏重要信息，必须准备好采访机或录音笔，以备访谈结束后能够仔细分析访谈内容。第四，在所有准备工作都完成之后，把访谈的步骤和注意事项复习一遍。

2）介绍和解释。

在见到访谈者之后，首先应该要进行自我介绍，同时解释访谈的目的。然后可以询问接受访谈者的教育背景和以前的工作经历。这一步骤的主要目的是与被访谈者建立相互信任的、轻松的、开放的氛围，以便于交流。最后，请被访谈者阅读访谈提纲，为进入深入的关键事件访谈作好准备。需要注意的是在访谈过程中必须征得被访谈者的同意之后，才能使用采访机或录音设备，否则只能采用笔录来记录信息。为弥补由单人访谈可能带来的信息丢失或走样，可以由两人同时参与访谈。

3）了解工作背景。

让被访谈者描述他的工作任务和职责，以明确被访谈者的工作性质和内容，同时了解被访谈者在后阶段所提及的关键事件的基本背景。这一阶段的另一个目的在于了解公文筐测试所针对职位的组织背景。为了贯彻公文筐测试模拟性原则，就必须事先详细了解被试所在单位的组织构架，各部门之间的权利和责任，以及各部门之间的关系，这是保证公文筐测试背景模拟特征的关键。在访谈过程中被访谈者可能罗列了太多的任务和职责，此时要及时打断，让他选择重要的任务和职责。

4）访谈关键事件。

这是访谈阶段最关键的步骤，要求被访谈者详细描述工作过程中经历过或是见到过的最为成功的三件事和最为失败的三件事。这一步骤一般从成功事件开始，这样有利于使被访谈者打开思路。在访谈过程中注意避免被访谈者的泛泛而谈，应适当引导被访谈者描述具体的细节和实例，例如人物、时间、原因、结果、情景、感受、地点等。由于访谈过程较长，应注意及时对被访谈者的有效反应给予强化。这一过程收集的关键事件将用于下面公文试题的设计和针对性收集。

2.测评指标确定阶段

指标体系的建立至关重要，它是测评活动的中心和枢纽。它把测评的客体、测评的对象、测评的主题、测评的方法和测评的结果联为一体，同时也是整个测评工作指向的中心，在测评工作中具有重要的作用和意义。这一阶段主要完成以下两个工作：测评指标的确定和指标权重的确立。

（1）测评指标的确定。

在确定测评指标时，我们可以借鉴已有研究的指标体系，但如果没有较为权威的体系可以借鉴时，我们就必须进行调查研究，以确立一个适合本测验的科学指标体系。具体的方法是运用因素分析来确定评价体系。一般来说公文筐能够测评处理实际问题的能力、分析能力、决策能力、规划能力、组织协调能力、表达沟通能力、以及创新能力等。我们首先通过前面的访谈和文献检索，了解管理工作所需要的所有素质，对所牵涉到的每一项素质，都尽可能进行详细描述（见表3－1），然后设计针对具体行业、岗位的管理者素质调查问卷，要求被调查者对每一项的重要性打分，再对数据进行因素分析，探索出管理者所需要的关键素质。

表3－1　测评指标界定

确定的指标往往是比较抽象的，评分者在评价时很难据此作出准确评价，因而还必须要把确定的初级指标要素进行分解，确定出更可操作的二级指标，并也可对二级指标进行分解说明（见表3－2）。

表3－2　评价指标的操作性定义示例

（2）指标权重的确立。

由于不同系统、不同岗位对管理者的能力要求是不同的，因此在各个关键指标上的权重分布肯定也是不一样的，不仅在指标上的分布不一样，在各项能力的重要性要求上也是不一样的。因此在设计以上的管理者素质调查问卷时必须考虑到行业和岗位的能力针对性，问卷设计的针对性能为确定具体行业、岗位的指标权重打下基础，我们可以依据因素分析之后的每一维度的因素负荷来确定其权重。当然权重的分配也可以根据以往的经验进行，这要在对行业的访谈调查中获得。

3.试题设计阶段

测试能否达到预期的功能取决于公文筐设计的好坏。由于公文筐测试是一种较为复杂的测试工具，因此试题设计必须遵循以上所述的科学原则，具体可以按照以下几个步骤进行。

（1）公文收集。

公文筐测试的优势在于其情景模拟的特性，因此必须进入一线管理部门收集管理者日常公文，以确定其遇到的典型公文，在工作中经常出现的典型事件，以及熟悉公文筐中公文最终的形式与结构。公文的收集必须注意公文的全面性，首先体现在内容的全面性上，公文搜集过程中要考虑到法规性公文、指挥性公文、知照性公文、报请性公文、记录性公文等各自的比重。其次必须考虑到公文形式上的全面性，在公文搜集时电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批的文件、各种函件、建议等多种文件形式都要占到一定的比例。

（2）制定多项细目表。

在公文筐测试中公文与能力的对应关系较为复杂，一种能力可能涉及多个公文，一个公文也对应着多个能力，各份公文在公文筐测试中扮演着不同的角色、承担着各自的功能，互相牵制从而构成了一个有机的系统，作为一个整体来测量被考察者的各种素质。因此，必须在进行设计之前建立一个多项细目表，以整体勾画出公文筐测试的设计思路。一般来说，在多项细目表中，必须考虑到公文的重要性、紧迫性、公文的形式、公文的内容、公文所涉及的要素等多项指标。这些指标值的确定必须依据深入的调研与访谈。

（3）设计公文筐测试。

依据多项细目表我们就可以逐项来设计公文筐试题了。公文筐测试的主干部分是1～2组组合公文，每个组合大概包括5～8份相关的公文。这些公文互相牵制，必须考虑到各个相关公文的内部联系才能发现有效合理的解决方案。这一组合公文在收集公文时很难直接找到，需要结合访谈得到的复杂关键事件，参照各种公文的形式来设计。在完成组合公文的设计之后，我们可以依次针对各种需要考察的能力来设计公文。在设计过程中多项细目表中各指标不可能一步到位，要有一定的先后顺序，一般首先考虑公文涉及的要素，然后是公文的重要性和紧迫性的比例，再是考虑公文的形式和内容的比例。最后还必须设计好测验的复本、指导语和答题纸（样例见下节）。

（4）评分标准的确定。

由于公文筐测试有别于传统的能力测试，并没有完全客观化的答案，评分会受到评分者主观判断的影响；为了减少主观因素的影响就必须在设计时尽量使评分标准做到客观、详细。可以根据确定的测验内容，设定相应的评分标准。一般评分标准可以分为六级：最低的0分——说明根本没有显示出评定要素；1分——远远低于可接受的标准，明显不适于从事该项文件处理工作；2分——低于可接受的标准，基本上没有达到所需行为的质量、数量标准；3分——可以接受，基本达到所需行为的质量、数量标准；4分——高出可接受的水平，基本超过所需行为的质量、数量标准；5分——远远高出可接受的水平，明显高于成功的工作绩效所需要的各项标准。分数也可以转化为百分制，例如，分为0～19、20～39、40～59、60～79、80～100五个分数段。

当然有时在评价时也可以用等级评分法，这时必须对各要素的等级有一个详细的对照说明，表3－3、表3－4给出了综合分析能力和决策能力的等级说明，以供参考：

表3－3　综合分析能力评定等级说明

表3－4　决策能力评定等级说明

有的时候在确立评分标准时，要有参考组的常模，这样评定的标准比较可靠。例如，事先测评了一批成功的销售经理，他们的平均得分为75分，那么，那些在同样测评中获得75分或更高分数的人，应聘相同职位后，很有可能取得成功。

4.试测与修正阶段

在正式施测之前，必须针对行业和岗位选择约20位管理人员，进行一次小范围的试测。试测有两项主要目的，一是为了进一步修正公文筐中的项目及评价标准，另一个目的是对主试和评价人员进行培训。对评价人员进行培训时主要是让其掌握评价的内容和标准、了解需要观察的行为、了解如何减少评分中的偏差以及树立评价人员胜任评价工作的自信心。评价人员一般由两位人事测量方面的专家、两位具有丰富工作经验的管理专家和两位公文筐测试的设计人员组成。

5.公文筐设计的几点要求

在整个公文筐测验的设计中要特别注意两点：

（1）测验材料难度的把握。

目前国内对各个职位应具备何种水平的知识、经验和能力缺乏客观可靠的依据，难度的把握比较困难。把握不准，材料过难，作为选拔测验有时固然可以选拔到很好的人才，只是一旦大材小用，很难设想这人会安心职位工作，另一方面也是人力资源的浪费。材料过于容易，测验会出现“天花板效应”，大家都得高分，区分不出应聘者的能力的高低。

（2）注意材料真实性程度的把握。

完全杜撰的材料，应聘考生可以根据一般知识推理来完成，因此，处理的结果没有针对性，看不出应聘考生的水平差异，考生被录取后需要经过较长时间的培训和适应才能胜任工作。完全真实的材料，过于偏重经验的测察，忽视潜能的测察，最后选拔到的人无疑是完全与招聘单位文化气氛相同的人，违背了引入外来人才，给单位输入新鲜血液的本来目的，同时完全真实的材料，使招聘考试本身对单位内部考生和单位外部考生不公平，同样的能力水平内部考生被录取的可能性更大，结果给人留下“一切都是内定，考试不过是走过场”的印象。