国外一些领导方式理论

二、国外一些领导方式理论

（一）领导模式连续分布场理论

领导模式连续分布场是美国学者罗伯特提出的一种领导方式理论。该理论认为，领导方式的基本要素是领导运用权威的程度和下属参与决策的自由权限，在以领导为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两级之间，存在以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，从而构成一个连续模型。该理论主张按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度把领导模式看成一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种具有代表性的典型领导模式。

这七种领导行为模式依次如下。

（1）独裁型。这种领导模式的全部决策权归上司，绝不允许部下直接参与决策。经营活动中，从发现问题到提出方案再到拍板定案，完全由领导人一手决定。领导人可以考虑部下的需求和情绪，但不许部下介入。决策实施中有可能采取强制措施。

（2）推销型。这种领导模式的决策权依然在上司，部下同样不能参与。但同独裁型的差别在于决策的执行靠说服而不是靠强制。常见的领导者兜售决策的方式，是向部下尽可能说明执行该决策能够给部下带来什么样的好处。这种模式接近于国内说的“开明专制”。

（3）报告型。这种领导模式同样是上级决策，但在表面上似乎要征求部下意见。一般来说，这种领导会以召集会议或者座谈的形式进行商讨，号召员工提出问题，但领导人往往掌握问题的解释权，其实已经有决策了，通过解释来说服员工接受决策。

（4）咨询型。这种领导模式允许部下有限度地参与决策，但领导人占据决策的主导地位。标志是领导人掌握识别问题和提出方案的权力，当领导人征求部下意见时，他实际上已经有了初步决策预案。他会欢迎部下提出不同意见和建议，并在方案中尽可能吸收部下的思想成果，程度不同地采纳部下建议，由领导人最终拍板。

（5）参与型。这种领导模式的决策权由领导人和部下分享，识别和提出问题的责任在领导人，然后同员工一道商议解决办法，提出方案。参与型同咨询型的差别在于，部下这时可以提出不同方案，而不仅仅是提供修改方案的不同意见。领导人在与部下会诊问题的过程中一起提出的多个方案中进行选择。最后定案的选择权仍然归领导人。

（6）授权型。这种领导模式的决策权实质上已经转移到部下手中，领导人确定相关的问题边界和方法边界，指出决策的原则、先决条件和可接受限度。简言之，就是由领导人确定决策目标和约束条件，具体方案交由部下自主决定。

（7）自主型。这种领导模式的决策权彻底下移，领导人只提供决策的保障条件，对部下不加其他限制，而且要做出承诺，不管部下做出何种选择他都要保证实施。从界定问题到寻求方案，再到拍板，全部交给部下。这种模式在企业和政府中都很少见，但是科研机构和志愿者组织往往采取这种模式。领导人也可参与决策，但这种参与是同其他员工一样，以普通组织成员身份介入，而且要避免职权对决策的影响。

领导模式连续分布场理论认为，这七种模式没有优劣之分，不同的模式适应不同的管理情景，并不能说趋向独裁型就不好，也不能说趋向民主型就永远适用。究竟选择哪种领导模式，需要根据相关因素来确定。

（二）四种基本领导模式理论

美国密歇根大学社会研究所的里克特提出了四种基本模式理论。

模式一：专制集权领导。权力高度集中，下属无发言权，上级只对下级发号施令，从无交流与沟通。

模式二：温和集权领导。权力仍然集中在领导层，但在有限的范围内，允许下属发表意见并作出决定。上下级间表面关系融洽，但上级并不真正信任下级，下级处处小心翼翼，缺乏主动性。

模式三：询商式的民主领导。重要问题由领导层决定，一般问题授权中下层处理，上下级有较多的联系与沟通，彼此相互支持。

模式四：参与式的民主领导。采取分权式领导，由中下层人员直接参与决策，上下级之间有良好的双向沟通，相互信任并保持友谊，齐心协力完成组织目标。

（三）领导四分图理论

美国俄亥俄州立大学商业研究所于1945年提出了领导行为四分图理论。他们经过调查研究列出了一千多种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后把影响领导行为的因素概括为“抓组织”和“关心人”两大类，领导行为本质上是两种行为的具体组合。“抓组织”主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等。“关心人”主要包括建立相互信任的气氛，尊重部属的意见，注重部属的情感和问题等。按照“抓组织”和“关心人”的不同内容，他们设计了“领导行为描述答卷”，每项内容列出了15个问题，发给有关领导者进行调查。根据调查结果，发现领导行为从总体上可分为四大类，不同类型的领导行为具有不同的表征（见图7-1）。

图7-1　领导行为四分图

领导行为四分图理论认为：（Ⅰ）型领导既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式；（Ⅱ）型领导对组织的效率、工作任务和目标的完成非常重视，但忽视人的情绪和需要，是以工作为中心的领导方式；（Ⅲ）型领导对人十分关切，对组织效率却漠不关心，是以人为中心的领导方式；（Ⅳ）型领导把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要地位，是最理想的领导方式。

（四）管理方格图理论

在俄亥俄州立大学提出的四分图基础上，美国心理学家布莱克（R.Blake）和莫顿（S.Mouton）提出了管理方格图理论。他们将四分图中以人为重改为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，将关心度各划分为九个等分，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型（见图7-2）。在评价管理人员的领导行为时，就按他们这两方面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导行为类型。纵轴的积分越高，表示他越重视人的因素，横轴上的积分越高，就表示他越重视生产。

布莱克和莫顿在管理方格图中列出了五种典型的领导行为（见图7-2）。

管理方格图（1-1）为贫乏型领导，采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对职工和生产均不关心，这是一种不称职的领导。

管理方格图（1-9）为俱乐部型领导，管理者特别注重搞好人际关系，以创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。

管理方格图（9-1）为任务型的领导，管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率，只关心生产不关心人。

管理方格图（9-9）为团队型领导，管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体化，从而提高士气，促进生产。这是一种协调配合的管理方式。

图7-2　布莱克和莫顿的管理方格图

管理方格图（5-5）为中间型领导，管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气，都过得去但又不突出，实行的是中间型管理。

到底哪一种领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为，管理方格图（9-9）型最佳，也有不少人认为，管理方格图（9-1）型好，其次是管理方格图（5-5）型。

（五）情境领导模式

情境领导模式（situational leadership model）又称情境领导理论（situational leadership theory，简称SLT）、情景领导理论，是保罗·赫塞提出的一种重视下属的领导模式。该理论认为，在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理方式。此理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗·赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程。30多年来，在全世界已有超过1000万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程。

1.情境领导理论的基本假设与逻辑结构

赫塞和布兰查德开发的情境领导理论主要包含以下三方面内容。

（1）领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。

（2）领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技术、能力与意愿水平是多样化的、非均质的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技术和能力，或缺乏自信心和安全感。

（3）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导方式。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导方式。

2.成熟度：对下属特征的考察

成熟度是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度这两个要素。

（1）工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。

（2）心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。

3.个体成长的四个阶段

赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或四个阶段）。

第一阶段：没能力，无意愿并不安。下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。

第二阶段：没能力，有意愿或自信。下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。

第三阶段：有能力，无意愿或不安。下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。

第四阶段：有能力，有意愿并自信。下属既有能力又有很高的工作意愿。

4.四种领导方式

相对于上述个体成长的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导方式。

当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”或命令型领导方式（高工作-低关系）来引导并指示员工。在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。

当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”或说服型领导方式（高工作-高关系）来诠释工作从而劝服员工。在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。

当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”或参与型领导方式（低工作-高关系）来激励员工并帮助员工解决问题。在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。

当员工到了第四阶段时，领导者则要采取“授权式”或授权型领导方式（低工作-低关系）来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，只是通过授权鼓励下属自主做好工作。